公司经理岗位培训课件.docx

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1、公司商务部经理岗位培训课件第一部分 对公司商务部经理岗位的理解一、战略贯彻者将局及公司的商务战略意图贯彻到商务系统，包括将商务目标、商务制度等宣贯到分公司，并按战略制定公司制度、管理办法或实施方案，部署督办分公司执行到位、实现预期商务管理目标。二、中台管理者统筹分析各分公司商务管理成效，分析发现分公司管理共性或个 性的管理短板或管理亮点，对比剖析短板成因，制定提升措施，形成 标准化提短板推亮点做法的制度或方案，并加以实施，切实提升商务管理质效；统筹全司商务资源日常调配，推进系统高效良性运转。三、人才培育者统筹全司商务系统人才培训计划，作好系统“传帮带”，收集全 司商务管理优秀案例及反面典型案例

2、，做好专业培训，强化系统内沟通、学习、关爱意识，提升系统专业技能，凝聚团队战斗力。第二部分 公司商务部经理岗位的能力要求一、专业能力商务部经理需具备“熟现场、懂合同、知预算、精成本、强策划、善结算”的综合技能。二、管理能力第 1 页 共 43 页1、战略思维：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，发现本阶段系统管第 1 页 共 43 页理短板及管控重点，并提出具有战略意义的管理举措。如面对市场环境影响及建造成本节节攀升，结合公司管理能力，提出降本增效管理举措，提升项目价值创造能力、打造低成本运营能力。2、系统管理：根据团队的整体目标，统一 目

3、标、凝聚共识，并分解 制定团队成员目标，带领团队按计划去努力工作，并在工作中对他们 进行激励辅导及提供支持，不断凝聚团队战斗力，确保团队工作目标的实现。3、团队协作：善于在团队内协作及跨团队协助，寻找共同目标、凝 聚共识，加强沟通组织，求同存异，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同效应，实现团队目标。4、沟通谈判：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并 赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍，准确把握谈判各方的 共同利益及可能发生的冲突，灵活运用各种策略，寻求共赢，达成各方都能接受的解决方案。三、综合素养1、行为习惯：专注专业、系统思维、拒绝官僚、快速反应；独立

4、判断，沟通协作，对下真诚，对上礼貌。2、职业习惯：要发扬“钉子精神+钉钉子精神”带动系统求真务实，第 2 页 共 43 页哪怕不知道应该做什么，至少应该知道可以不做什么。3、外部沟通：储备造价站、造价协会专业资源；争取进入地方评标 专家库；拓展省会城市营收前 10 的造价机构互动交流；常态化业务拜访政府审计部门，保持良好沟通。第 2 页 共 43 页第三部分 公司商务部经理工作场景及管理方法一、部门管理1、部门的职能和职责1.1 部门职能：通过系统管理，运用专业知识，对企业所属项目收入和支出进行全过程管控，提升项目价值创造能力，提升公司低成本运营竞争力及盈利能力。1.2 工作职责：1.2.1

5、建章立制：依据局的商务制度，结合本单位实情，制订公司商 务管理实施细则。1.2.2 投标管理：强化项目标前策划、投标测算能力，牵头重点项目（公司级）商务版块投标。1.2.3 策划管理：强化项目策划书（商务策划）编制能力，牵头重点项目（公司级）商务策划书评审，督办帮扶重点项目商务策划的实施落地；强化风险管控，策划化解潜亏及超概风险。1.2.4 成本管理：准确测算项目承接效益率（A 值），合理确定项目 目标责任上交（B 值）；强化项目过程成本分析，动态精细管控项 目成本；开展完工项目成本复盘。1.2.5 结算管理：强化过程结算确权（产值确权、施工图预算包干价 等）；竣工结算书及结算策划评审及指导，

6、确定结算目标，督办推 进。1.2.6 分包管理：强化分包结算督办，参与重难点分包结算的争议处 理，加快内部成本封口。第 3 页 共 43 页1.2.7 商务中心管理：制定商务中心管理细则，提升施工图预算、分 包最终结算审核及竣工结算工程量模型策划能力1.2.8 梯队建设：开展系统培训交流和商务中心管理，进行系统考核 与评价、激励与处罚，打造专业团队。1.3 岗位设置及主要岗位间的逻辑关系1.3.1 岗位主要包括：投标（工程合同）管理岗；商务策划（风险管理）岗；成本管理岗；工程结算管理岗；分包管理岗；流程信息化岗。1.3.2 岗位的逻辑关系：1）商务策划管理和 B 值；2）分包管理和 A 值；3

7、）分包结算管理和工程结算；4）成本复盘和工程结算、目 标责任状之间关系；5）结算考核兑现和项目考核兑现。2、部门工作安排（如何安排部门工作）2.1 安排工作关键点：讲背景、定目标、定指标、明期限、理计划2.1.1 讲背景：只有交代清楚背景，才能明白工作任务的目标和目的，更清晰的明白工作任务的重要意义。通过互动交代事情的性质，还可 以表明选择做这项工作的优劣势及注意事项。2.1.2 定目标：布置工作的时候明确目标很关键，确保目标表述传述、理解无误，保证工作的方向准确，明确要干什么。2.1.3 定指标：在确定目标以后，还需要确认对任务完成的标准，明确干成什么样符合要求。第 4 页 共 43 页2.

8、1.4 明期限：在建立目标标准后，完成期限就成为重要的内容。在明确目标期限的过程中，可以进一步了解部门人员的工作饱和度、目第 4 页 共 43 页前的工作状态以及对于目标期限上的预期差距，评估是否能按预期期限完成，从而统筹必要的资源支持制定可实现的期限。2.1.5 理计划：制定合理计划，很多时候因为计划的不合理或者不切实际或者对于工作难度的评估双方有差异，导致计划的制定存在问题。2.2 落实部门工作关键项：以部门责任状为牵引、以员工责任状为抓手、以月度部门例会为平台，确保年度工作计划按月落地。2.2.1 以部门责任状为牵引，定目标明重点2.2.1.1 制定背景及依据：年初局下达的系统责任状商务

9、管理 xxxx 年度工作目标责任状、xxxx 年度商务专项责任状及公司责任状 xxxx 年度经营业绩目标责任书等。2.2.1.2 制定原则：一是原则上略高于局下达指标；二是根据上年度公司各项指标实际完成情况及本年度各项指标涉及具体项目实际情况，在上年度完成的指标上考虑适当增幅。2.2.1.3 责任状框架：在局责任状的基础上，公司部门责任书又依据关 键绩效指标的重要性及难易程度，分列为核心工作、挑战工作、创新 工作。指标内容涵盖结算管理、商务策划管理、成本管理、潜亏风险 化解管理等核心商务管理工作。2.2.2 以员工责任状为抓手，分版块细化责任到人2.2.2.1 制定背景及依据：为明确工作责任，

10、提升员工个人工作责任意识、服务意识、效率意识和争先意识，提高组织工作效率与工作质量，实现个人与组织绩效同发展、同提高。局商务管理年度工作目标责任第 5 页 共 43 页状和公司部门年度工作目标责任书确定后，将对各项指标进行分解至第 5 页 共 43 页部门各管理版块，确保指标到人、责任到人、计划详细，签订员工年度工作目标责任书。2.2.2.2 制定原则：一是员工个人责任状需覆盖到局、公司责任状及年 初工作会、系统会部署的所有工作；二是根据上年度公司指标实际完 成情况及本年度各项指标涉及具体项目实际情况，在上年度完成的指 标上考虑适当增幅。2.2.2.3 责任状框架：主要包括年度考核指标和季度考

11、核指标。2.2.3 以月度部门例会为平台，抓落实促纠偏每月 5 日前，公司商务部组织召开本部门月度例会。会上部门员 工对上月工作的完成情况进行汇报，未完成的工作内容提出解决整改 方案，并汇报下月重点工作计划及实施方案。部门经理安排部署重点 工作推进情况，对执行有偏差的工作及时制订纠偏措施，确保工作计划按月落地。3.其他部门工作的协同3.1 协同工作基本原则：在专注于自己部门事务的同时，了解其他部 门能够提供什么资源，做到资源共享，信息共享。尽量面对面了解不 同部门成员的想法，通过配合协作，发挥所长，达到 1+12 的效果。3.2 协同工作技巧：敞开心扉，谦虚坦荡；削剔杂冗，实现共赢。3.3 协

12、同工作分类：第一类是商务部主导、其他部门协同；第二类是其他部门主导、商务部协同。第 6 页 共 43 页3.3.1 联动市场技术强化标前策划，提升项目承接质量3.3.1.1 协同目标：提升标前盈利率，优化合同条件第 6 页 共 43 页3.3.1.2 协同措施：3.3.1.2.1 提前介入可研初设及概算编制，确保概算充裕。3.3.1.2.2 提前对接建设方或控制价编制单位，策划提升控制价。3.3.1.2.3 做好投标策划，为项目后期创效实施争取更大的空间。3.3.1.2.4 强化合同洽谈，优化合同不利条款、霸王条款，从源头提升 风险化解和创效空间。3.3.1.3 协同分工：3.3.1.3.1

13、市场部牵头组织标前策划，重点负责人脉资源对接保障及合 同文件提前介入优化；3.3.1.3.2 技术部重点负责为优化设计概算提供技术方案支撑及投标方案策划优化；3.3.1.2.3 商务部重点负责概算造价策划、清单控制价策划及报价策划，特别是由商务部牵头商务标（经济标）编制。3.3.1.5 注意事项：3.3.1.5.1 重视招标控制价介入；项不漏，量不少，价不差；以控制价 为标准的造价管理；代理机构控制价编制水平参差不齐。3.3.1.5.2 重视投标成本测算（技术方案经济型比选），对投标成本测 算人员素质要求高，措施费的清单化编制；商务人员参与技术标编制 评审的，确保措施费的准确计算。3.3.1.

14、5.3 重视投标阶段的商务策划，对报价策划的可实施性进行研讨，明确责任人和实施时机；预判主动不平衡报价和被动不平衡报价第 7 页 共 43 页以及 可能带来的清标工作；要对投标阶段商务策划形成交底文件，对后续第 7 页 共 43 页合同谈判和工程实施的意义重大。无论什么样的策划，靠谱最重要。哪怕是很残酷的竞争，策划思维必须时刻体现。3.3.1.5.4 重视废标、违规情形的系统管理；知识库的运用和积累。3.3.1.5.5 以投标作为培养人才的实战演练，发现有团队协作精神的专 业人才。3.3.1.6 几点思考：3.3.1.6.1 商务工作分阶段精力投入理想模型：投标阶段-实施阶段-结 算阶段（50

15、%-30%-20%），实际情况可能刚好相反。3.3.1.6.2 项目的基因很重要：无论是什么模式发包，投标的精力投入 是很有必要的，系统的协同很重要的。3.3.2 联动工程技术强化潜亏风险化解，提升项目降本增效3.3.2.1 协同目标：潜亏项目风险化解3.3.2.2 协同方针：优化施工部署，优化技术方案，挖掘降本增效点，提高盈利。3.3.2.3 协同措施：3.3.2.3.1 作好潜亏风险化解帮扶会准备工作。与工程部、技术部（或技术中心）等部门做好会前沟通，说明项目风险现状及项目期望给予哪些指导，并将项目相关资料【包括招标文件、报价清单、施工合同、施工蓝图、施工方案、成本测算、商务策划书、往来函

16、件、变更等】提供给各部门，提前熟悉及作好帮扶策划准备。第 8 页 共 43 页3.3.2.3.2 深入到风险项目召开帮扶会。充分了解项目实情及现场现状，通过头脑风暴方式，集思广益、出谋划策，进一步优化项目施工部署第 8 页 共 43 页及施工技术方案（现场平面布置、流水施工部署、工序工艺穿插、材料投入计划等），逐条分析图纸做法、发掘主动变更策划点，逐条分析收入清单及成本清单、发掘计价可变可调策划点及成本可优化点，提高项目精益建造度，挖掘降本增效方案。3.3.2.3.3 项目风险化解帮扶案例过程中发现某客运站项目存在潜亏风险，公司拟定组织开展该项目风险化解专家帮扶活动。一方面，联系分公司及项目收

17、集相关工程量清单、过程往来函件、施工方案、最新一期成本分析资料等过程管理资料。另一方面，盘点有类似经验的项目“铁三角”成员、各系统 相关专家人员名单，确定专家帮扶名单。专家成员提前熟悉项目资料，在适当时间组织相关人员深入项目开展帮扶活动，对症下药、整理专 家提出的策划点，具体涵盖的范围可包括：（1）、主材及人工调差 部分；（2）二次深化或变更图纸、做法等，申请重新认价：（3）清 单漏项；（4）工程量策划；（5）施工方案与投标方案对比；（6）签证点和索赔点；（7）内部招标模式策划等。通过梳理以上内容，最终形成风险项目包保制中的“一项一策”清单中的重点清单内容，为包保制的落实奠定基础。3.3.3

18、系统协同推进价值创造，提升盈利能力3.3.3.1 协同目标：多系统协同价值创造能力，提升项目结算利润率。3.3.3.2 协同方针：贯彻落实中建集团“大商务”管理思想，系统联第 9 页 共 43 页动，齐抓共管，精益建造，开源节流，提升项目降本增效能力，提升项目结算利润。第 9 页 共 43 页3.3.3.3 协同措施：3.3.3.3.1 将年度各项指标分解到各部门，各部门按指标制定本部门季 度推进计划及推进目标。3.3.3.3.2 公司将价值创造指标下达给分公司，分公司按指标制定本单 位季度推进计划及推进目标。3.3.3.3.3 按季召开价值创造推进会或组织相关竞赛评比考核，对部门 及分公司价

19、值创造完成情况进行考核通报，部门及分公司作价值创造 完成及推进汇报。对完成不理想的指标项，相关部门协同深入一线调 研了解，剖析成因找解决提升之道；对典型做法和优秀经验,分享推 广使用。3.3.3.3.4 价值创造竞赛案例：（1）竞赛启动：编制并发布中建三局西北公司 2022 年项目价值创 造能力竞赛方案，对竞赛目标、竞赛内容、实施步骤、考核奖励及 竞赛要求等方面进行明确。其中竞赛内容包括生产要素管控情况、时 间成本管控情况、主要经济业务管控时限等方面展开。各分公司择优 选取 2 个项目参赛，通过竞赛打造一批经济活动分析能力突出、成本 管控成效显著的样板项目，推进项目价值创造能力全面实施。以经济

20、 活动分析为抓手，通过样板项目引领，带动其他在建项目聚焦价值创造，全面实现项目创效目标。（2）竞赛实施：成立考评专家组，一季度、二季度对样板项目进行考核打分；三季度公司组织样板项目管理成果展示。对前三季度考核第 10 页 共 43 页结果靠前、成果展示成绩较好的项目，给予表彰。四季度分批组织各第 10 页 共 43 页分公司赴样板项目参观学习，推广管理经验。（3）考核奖励：一季度考核得分占比 40%，二季度考核得分占比 40%，成果输出成绩占比 20%。各阶段考评成绩按照权重汇总作为项目总体 成绩。通过成绩评选一批竞赛先进集体和先进个人，选取竞赛前三名进行表彰奖励。对消极怠慢、推进不力的项目予

21、以通报批评。4、会议组织管理4.1 安排会议五关键点：会议目的明确、会议准备充分、会议召开有质有序、会议决议明确、决议专人跟进。4.1.1 会议目的明确：会前要明确本次会议主题，通过本次会议要解决什么主要问题。一般来说，会议的目的主要有：1）信息交流，沟通有无；2）商量方法，解决问题；3）汇报业绩，量化目标；4）资源共享，协调矛盾；5）激励士气，优化团队；6）管理团队，巩固地 位；7）宣传政策，开展培训。4.1.2 会议准备充分：发布会议通知，明确会议基本信息（会议主题、时间、参会人、会议地点、议程等），提前和与会人员进行沟通、并 将开会相关要求及资料制成文档提前发放，确保与会人员作好准备。4

22、.1.3 会议召开有质有序：按议程围绕会议主题，组织会议，抓重点不偏题，充分讨论并提出解决问题具体方案，把握会议节奏，记录会议关键信息。第 11 页 共 43 页4.1.4 会议决议明确：确定解决问题具体方案，制定具体工作任务计划（明确具体任务目标、具体责任人、具体完成时间节点）。4.1.5 决议专人跟进：建立跟踪机制，安排专人定期跟进计划落实情第 11 页 共 43 页况，过程及时纠偏，确保按期保质完成。4.2 商务重要会议4.2.1 年度结算指标大会4.2.1.1 会议目的：制定各分公司合理的年度竣工结算目标。4.2.1.2 会前准备：4.2.1.2.1 分公司上报年度拟结算项目清单，列明

23、拟结算额、效益率等。4.2.1.2.2 在分公司自报拟结算清单基础上，再通过公司成本报表、财 商报表、生产报表等，梳理出完工未结项目及本年度 6 月 30 日前竣 工的在建项目是否均已列报，将遗漏项目补充到清单形成公司拟下达 竣工结算初始清单，并将效益率低于 A 值的、潜亏的、大盈利的项目作为年度公司重点关注的结算项目。4.2.1.2.3 对照公司下达系统年度结算指标，以初始结算清单为大框架 制定各分公司结算指标初步方案，确保各分公司结算指标高于公司给 系统下的结算指标，并将初步方案反馈分公司，让分公司充分分析初 始清单以便会上讨论。4.2.1.3 会议召开：组织各分公司召开结算指标大会，会上

24、对本年度计 划结算的项目与分公司深入沟通，分析项目结算制约条件、评估是否 具备年内完成条件及预期效益，制定出合理可行的确保结算项目清单 及力争的结算项目清单。4.2.1.4 会议决议跟进落实：按会议指标梳理结果，对各单位下达结算 指标，包括结算额（总结算额及季度结算额）、结算利润额、大第 12 页 共 43 页盈利 项目个数、竣工结算率等。并按季度对结算项目进行分解，确定每个第 12 页 共 43 页季度的结算计划并实时监督。4.2.2 季度结算推进会4.2.2.1 会议目的：跟踪督办、集力攻坚加快结算，提升结算效益。4.2.2.2 会前准备：4.2.2.2.1 分公司编制及上报季度结算推进汇

25、报资料；4.2.2.2.2 商务部编制各分公司季度结算指标完成情况考核通报资料。4.2.2.3 会议召开：4.2.2.3.1 公司按季度组织结算推进会，会上商务部结算主管对各分公 司上个季度结算指标完成情况做通报。4.2.2.3.2 各分公司按项目汇报上季度结算完成情况、未按计划完成原 因分析、拟采取的纠偏措施，下季度结算工作推进重点及计划、可能 存在的问题、对应拟采取的方案及需要公司提供的支持等。4.2.2.3.3 对各项目结算推进存在的问题、纠偏措施及下一步推进方案 进行必要讨论，确保问题分析透彻，进一步完善推进方案，提高结算 推进时效及实效。4.2.2.3.4 形成季度结算推进会议纪要，

26、明确下季度结算推进详细计划。4.2.2.4 会议决议跟进落实4.2.2.4.1 按月跟进各分公司结算按计划推进情况；4.2.2.4.2 对重难点项目，公司成立结算督导组，定人“一对一”督导 协助重点分公司及重难点项目，按周跟进度、理问题、定措施、抓落 实、助协同，三级联动强力推动结算。第 13 页 共 43 页4.2.2.3 根据项目结算推进情况，不定期组织临时专题会。专题会侧重第 13 页 共 43 页于超概类项目、风险地产类项目、同系列项目等相关结算问题的推进和解决。必要时协同工程、法务等部门成立专项小组，制定分级管控任务清单，助力分公司解决难点问题，平衡好风险与效益，快决策、快结算。4.

27、2.3 项目成本复盘会4.2.3.1 会议目的：强化目标责任成本闭环刚性管理，复盘管理短板，扬优批劣，为企业商务管理积累管理经验，实现全司经验共享。4.2.3.2 会前准备：4.2.3.2.1 选取预计利润达不到 A 值的项目及高盈利、高超降的代表性 项目进行完工成本分析；4.2.3.2.2 要求分公司相关部门及项目部编制该项目完工成本分析资料，全面核查该项目管理目标责任书各项指标的计划值与实际完成值对比，复盘分析超耗（超降）原因。4.2.3.2 会议召开：组织公司相关部门、分公司部门及项目部作项目详 细完工成本分析，充分讨论分析成本管控亮点和不足，查找背后的管 理短板，形成经验总结。4.2.

28、3.4 会议决议跟进落实：树标杆、抓典型，推广应用提炼出来的经 验，建章立制补齐管理短板，持续提升公司及项目团队对项目的成本 管理意识及管理水平。对因项目管理不力，造成完工利润达不到 A 值 的项目，协同监督部门，对渎职失职人员进行追责。4.2.4 分包结算审核年度总结分析会第 14 页 共 43 页4.2.4.1 会议目的：通报分包结算审核审减的情况及剖析审减原因，制第 14 页 共 43 页定下阶段分包结算管理提升方案。4.2.4.2 会前准备：4.2.4.2.1 商务中心分析上年度分包结算审核审减分布、成因，编制通 报资料；4.2.4.2.2 分公司编制分包结算审核审减整改情况及下一年分

29、包结算办理、审核管理思路及举措。4.2.4.3 会议召开：4.2.4.3.1 商务中心通报全年分包结算审核情况。4.2.4.3.2 分公司汇报审减情况、剖析审减原因，制定管理提升举措。4.2.4.3.3 部署分包结算审核下一步工作：要求各分公司对于通报出现 的问题未整改的进行限时整改；要求对审核出现的问题总结归类在一 季度分公司系统会上进行通报；对于分析中结算管理薄弱的地方、容 易出问题的地方制定培训课件进行系统内培训，并对责任人员进行约 谈及绩效挂钩处罚。4.2.4.4 会议决议跟进落实：安排商务中心对于会中提出的事情进行跟 踪督办，并持续关注各分公司年度内各季度分包结算审减情况，确保 分包

30、结算质量持续提升。4.2.5 商务中心年度工作部署会4.2.5.1 会议目的：制定切实可行的商务分中心年度工作目标、签订责任状。4.2.5.1.2 会前准备：4.2.5.1.2.1 一是确定开会时间、地点、参会人员、会议议程。二是明第 15 页 共 43 页确汇报提纲，主要包括六个方面：（1）施工图预算管理，包含了：去年未完成的项目清单及完成时间，需定量说明；新承接项目预算完成时间，定思路汇报，例如具备条件 45 天内完成。（2）分包结算审核，定性思路汇报，例如劳务完工后 3 个月，分包完工后 2 个月等。（3）结算参与项目数量及个数，定量汇报，根据今年结算计划项目，设定商务中心完成清单。（4

31、）人才培养计划（年度内人才轮转及培养目标），定量完成，例如年度内准备流转 10 人来商务中心，孵化 10 人去项目锻炼。（5）年度培训计划。分不同层次制定计划，例如分标准绘制、钢筋提升、结算核对技巧、清单编制、定额组价等。（6）年度内分中心的能力拓展方向，定量汇报。例如具备钢结构、安装、园林、道路、桥梁、隧道等算量能力）。4.2.5.1.3 会议召开：4.2.5.1.3.1 逐个梳理分中心的年度目标。4.2.5.1.3.2 确定分公司年度目标。4.2.5.1.4 会议决议跟进落实：4.2.5.1.4.1 签订各分中心年度责任状，按季度考核完成情况.4.2.5.1.4.2 公司商务中心对分中心的

32、年度目标进行跟踪，反馈对于时间已过还没有完成的部门经理进行督导。第 16 页 共 43 页5.部门绩效管理第 16 页 共 43 页5.1 部门绩效管理中心思想：促进部门员工同向发力，互相补位；荣辱与共，不落一人；能力提升，共同进步；不断强化“一个人可以走得很快，一群人才能走得更远”的意识。5.2 部门绩效考核：为确保公司年度重要工作任务有效贯彻落实，公司按季度对总部各部门进行考核。考核小组由牵头部门（办公室）、常设部门（人力资源部和纪检监督工作部）和轮值部门（除牵头部门和常设部门外的其他部门轮流担任）组成。5.2.1 部门绩效考核内容：考核内容包括关键绩效指标（核心、创新、挑战）、季度考核、

33、通用工作指标、多维评价。最终考核结果核心及 创新工作占比 45%，季度考核占比 30%，通用工作指标占比 5%，多 维评价占比 20%，挑战工作加分。5.2.1 部门绩效考核结果运用：考核结束后，考核小组将考核结果反 馈至各部门负责人，反馈内容包括部门季度考核及年度绩效考核分数、等级及扣分点，并将考核结果提交至人力资源部运用于部门员工绩效 奖励及部门年终评优。5.3 部门员工绩效考核：为确保公司年度重要工作任务有效贯彻落实，商务部按季度对各部门员工进行考核。考核小组由公司商务部部门经理及人资部组成。按照各员工季度责任状完成情况进行考核打分。6.向上级汇报工作第 17 页 共 43 页6.1 向

34、上汇报事前准备：6.1.1 摸清楚领导的个性和管理风格，作风强悍的领导，通常看不上说话唯唯诺诺，啰里八嗦的下属；而一个行事温和的领导也会对经常“一针见血”直接指出同事问题的人避让三舍。6.1.2 重要汇报需要提前做演练，对领导有可能提出的某些况提前了解清楚。6.1.3 时间的选择很重要6.1.4 上级的时间都很宝贵，没有时间和耐心听你长篇大论，提前想好这次谈话的目的和核心要点，比如重点 1、2、3。6.2 向上汇报过程注意事项：6.2.1 先讲结论，再展开具体说明6.2.2 重点突出，逻辑清晰，将重要的事情放在最前面说6.2.3 给选择题而不是问答题6.2.4 将每个方案的优劣势罗列出来，并提

35、出自己的建议，领导综合评估后，最优方案就会脱颖而出。6.3 向分管领导汇报项目结算争议进展案例开场白：领导，有个好消息向您汇报主 题：XX 项目竣工结算推进效果很好、有望近期定案详 情：项目的结算目前核对无争议部分为*万元，成本*元，目前 效益额为*万元，效益率*%，已超过目标上缴点位（*%）第 18 页 共 43 页及结算 责任状确保效益率（*%）。还有*万元的争议有待协商解决，主要包括疫情影响、前期拆迁不到位.。根据业主总投及过程中的多次第 18 页 共 43 页洽谈业主反馈的意见预判，预计业主心理预期为*万元。建 议：我们初步想法是下周再与业主洽谈一轮，确保结算效益率超*%、力争争议部分

36、费用超*万，实现大盈利项目、尽快定案出报告。特来请示领导您，看这样是否合适？6.4 向董事长汇报公司全年结算目标案例开场白：董事长！您是否方便？有个重要的事情向您汇报主 题：XX 年度各分公司竣工结算指标下达会事宜详 情：我们计划本月召开公司 XX 年度各分公司竣工结算指标下达 会，全司本年度拟结算项目*个，确保结算额*亿、争取结算额*亿，确保结算效益率*%、争取结算结算效益率*%。鉴于上半年拟 竣工项目普遍延期竣工及因这两年经济下行部分建设方有意拖延结 算等，预计今年竣工结算完成压力较大，需全司结算团队锚定目标，集全力抢攻结算。建 议：为更好实现高目标牵引、高位推动，想邀请领导您百忙之中抽时

37、间出席会议作指示，要求各分公司要紧盯结算目标、狠抓结算，主职领导要统筹高端资源，高位推动结算，确保全面结算目标完成。二、系统管理目前商务系统管理的痛点、难点主要是：一是承接效益逐年下滑，管理成本不断攀升；二是结算管理迟迟难定案等。我们的系统管理主要围绕着解决痛点难点开展。第 19 页 共 43 页1.系统目标制定1.1 依据：局下达的商务管理年度工作目标责任状和公司下达的部门第 19 页 共 43 页年度工作目标责任书确定后，商务部根据各分公司实际情况，制定各分公司年度商务管理工作目标责任状。1.2 内容：目标责任管理、结算管理、潜亏风险化解管理、商务策划 管理等核心商务管理工作。根据各分公司

38、上年度各指标管控现状（结 合上年度指标完成情况及今年拟完成指标对应清单实情），综合适度 加压、考虑符合公司发展增速（不出满分题）原则，对各单位差异化 下达指标、以保障指标的合理性、及努力奋斗后可实现性（争答满分 卷），例如结合西北各分公司发展现状，差异化下达各分公司成本降 低率指标：一分、二分、新疆、兰州和基础不低于*%，三分和西宁不低于*%；结算效益率基础设施*%、一分及二分*%、三分*%。2.按月跟进落实2.1 月度重点管理清单化每月 1 日，分公司报送当月重点商务工作计划清单及上月重点 商务工作完成情况清单，工作计划还需明确责任人及完成时间，工作 计划内容涵盖内、外部结算管理，商务策划及

39、风险管理，目标及成本管理，投标管理，商务中心管理及信息化管理。商务部经理根据各单位报送的月度重点商务工作清单，识别本月要关注的重点项目投标、外部结算办理及商务策划、目标成本测算评审等重点工作，掌握上月重点工作完成情况及存在的困难，安排专第 20 页 共 43 页人持续跟进帮扶，促进季度、半年及全年商务重点工作的完成。如：商务部经理根据分公司报送的投标计划，选择重难点项目安排专人赴分公司结合项目承接条件开展投标策划督导，将投标策划落到实处。第 20 页 共 43 页同时，商务部经理也要督促各版块主管根据中标项目清单，快速推进常规管理动作（目标成本测算、商务策划编制等），确保重点商务工作高效有序推

40、进。2.2 信息化管理日常化目前我们的信息化管理主要是紧跟局商务部要求，围绕商务数据初始化和推进上线业务版块的应用而开展的。在信息化推广中，我们主要采用以清单数量较少的项目作为试点项目，先行发现问题，探索解决方法，通过共享问题清单及组织答疑的方式引导其他项目提前规避同类问题，做到所有项目保持一致，合理的逻辑思路开展初始化工作。对项目初始化操作中遇到的难题由分公司、公司两级统一分类汇总，建立问题答疑清单，主要分为逻辑思路问题及系统 BUG 问题，主动沟通局专员进行解决。另外，对初始化数据开展“自检、互检、复检、验收”四重保障。项目在完成数据录入后要求进行自检；再根 据人员分布、项目类别、规模等，

41、建立项目互检机制，对互检中发现 的问题及时整改。对重、难点项目指派业务能力突出的其他商务经理 进行复检，最后再由分公司各业务板块主管进行数据验收，确保初始化质量。为深入推进公司信息化管理，满足供应链、商务、财务等业务系统对数据上线的需求，公司发布了关于进一步规范项目日常信息化第 21 页 共 43 页工作的通知，要求项目在供应链招标时严格应用标准清单，尽可能避免创建大量临时清单，并对项目各业务版块的结算办理明确以每月10 号为节点进行形象进度统计。第 21 页 共 43 页3.季度例会总结对分公司季度商务工作的管理，综合体现在季度系统会的召开。3.1 部门通报3.1.1 部门通报内容：各版块主

42、管根据全司季度内重点商务工作整体完成情况，结合局、公司要求对分公司本季度内、外部结算销项情况，重点项目结算书报送、目标成本测算及承接效益、在建项目效益分布、目标成本超耗项目占比、商务策划实施落地情况、潜亏风险化解及确权率未达 100%项目分布等情况进行横向对比通报和排名，结合薄弱点部署下一季度各板块重点商务工作计划。3.1.2 重点关注事项：久竣未结项目：没有产值贡献的项目就要纳入结算管理范畴。低盈利项目：动力不足，可能会拖成久竣未结，要不畏艰难。高盈利项目：关注结算策划的评审和实施。测算 A 值较低的项目：成本管控及商务策划落地情况。3.2 分公司汇报分公司汇报分为现场汇报和书面汇报两种方式

43、。3.2.1 现场汇报：随机抽取 20%30%的分公司进行季度工作的完成情 况汇报，其他分公司做对照反思各自分公司的季度商务工作管理情况。3.2.2 书面汇报：其他未抽中现场汇报的分公司，均要进行书面汇报。3.2.3 汇报提纲：根据商务管理报表、季度内公司部门评审的目标成本测算和项目商务策划书、年度重点工作等，由部门相关业务版块先行梳理季度管理中的重难点工作、薄弱环节工作等，形成分公司的季第 22 页 共 43 页度系统会汇报提纲，分公司按照提纲进行汇报，内容包括：3.2.3.1 成本管理：季度内分公司新承接项目承接效益和预计上缴情况、在建项目节点考核情况、开累目标成本降低率未达分公司管控目标

44、值 情况分析等。重点对承接低盈利、实际成本超出目标成本、在建项目 开累效益率未达 A 值原因分析进行剖析，制定切实可行的改进措施。3.2.2 商务策划及风险管理：季度内商务策划实施落地情况、疫情费用确认情况、项目超概情况汇报、潜亏项目风险化解汇报等。3.2.3 结算管理：季度内竣工结算的完成情况、过程结算完成情况及下一步计划、分包结算管理；在建项目自施产值确权率、完工未结项目成本确权率低于 100%、在建项目现金流低于-*万元的原因分析和 改进举措；在建项目施工图预算编制进展等。3.2.4 为什么要汇报负现金流和低确权项目？为了及时掌握负现金流项目原因（合同条件导致、过程商务实施不利、业主违约

45、情形：停、缓、资金恶化），对企业决策提供支撑。掌握产值确权率低低于 100%项目，特别关注高确权负现金流项目，做亏损风险提示，从而及时开展负现金流项目治理：如大节点向小节 点；按月计量，按月分析；签证索赔的谈判和支付；补充协议签订、新增工程手续完善。只有改善了项目的现金流，才能从根本上改变项目的命运。3.3 案例交流第 23 页 共 43 页根据项目过程管理遇到的共性问题，选取对内、对外管控难点或不足，针对性选择优秀案例或典型案例进行交流（如双曲面幕墙专项第 23 页 共 43 页交流），进一步提升商务人员的业务实操能力和风险防控能力。4.年终考核评价公司商务部牵头经营业绩责任状中结算指标、价

46、值创造年度考核、商务系统责任状及评选年度结算金、银、铜奖。经营业绩责任状中结算指标考核：由商务部将各单位外部结算完成情况报办公室，考核结果应用于分公司绩效年薪。价值创造年度考核：由商务部牵头，市场、工程、技术等部门配 合，对各单位当年价值创造指标完成情况进行评价，考核结果应用于分公司绩效年薪。商务系统责任状考核：由公司总部商务部全体管理人员打分、商 务部经理综合考评后报分管领导审核，在年终系统会上将各分公司商务管理的考核结果进行逐项通报，并与系统评先挂钩。结算金银铜奖项评选：由公司商务部初步评选，报公司董常会审议后确定。5.职业化团队建设5.1 建设目标打造人人懂策划、精成本的复合型人才，按照

47、“358”方式，入 职 3 年可独立负责项目商务管理，入职 5 年能胜任各类复杂项目商务 经理岗位，入职 8 年以上既可胜任项目经理、分公司商务部经理等中第 24 页 共 43 页层管理岗位。举例说明商务经理的培养思路：5.1.1 商务经理是项目“铁三角”的重要一员，要保证加强内外沟通第 24 页 共 43 页无障碍。5.1.2 商务经理是需具备一定专业知识、工作经历，还要专业有追求，有一定格局和良好品格。5.1.3 独立思考的能力，主动作为，勇于担当，不会盲目顺从。5.1.4 争取达到“笼天地于形内，挫万物于笔端”境界。5.2 建设内容主要包括三个方面：职业化的工作技能、职业化的工作态度、职

48、业化的道德与意识。5.2.1 职业化的工作技能5.2.1.1 定义：就是像个做事的样子，具备能胜任本职工作的专业技能，对本职工作有一定经验积累、较内行。5.2.1.2 提升措施：5.2.1.2.1 系统性专业培训。我们培训的方式有外请培训和内部培训两 大类。内部培训主要有局周末大讲堂、各类制度培训、商务策划专项 培训、竣工结算专项培训及公司商务管理优秀案例分享等；外部培训 主要有造价师职业资格考前培训、广联达业务培训等。每年初公司结 合分公司的需求，制定公司年度培训计划，并按照培训计划有效开展培训工作。第 25 页 共 43 页5.2.1.2.2 以实战促学。为巩固培训效果及督促员工日常自我学

49、习商务 专业技能，公司定期组织理论考试及实操考试，如算量技能大赛、商 务策划知识竞赛等。第 25 页 共 43 页5.2.1.2.3 以商务中心为孵化培育基地，将毕业新员工轮流进入商务中 心培养，对于算量能力弱的商务人员到商务中心回炉再造，整体提升 商务人员算量专业能力。5.2.1.2.4 走出去学回来。到管理优秀的标杆单位及标杆项目，现场交 流学习，将好的经验带回来为我用。5.1.2 职业化的工作态度5.1.2.1 定义：把职业当成自己的事业，在工作中实现自我价值，是用心把事情做到完好，认真尽力做好每一件事情。5.1.2.2 提升措施：5.1.2.2.1 作好“师带徒”，发挥传帮带作用，通过

50、专业带徒老师及职 业导师的“一对一”教导，培养其良好工作习惯、工作态度，塑造好 的职业精神。5.1.2.2.2 通过商务系统的日常工作要求、工作指导及团建交流等培养 活动，凝聚其团队归属感、团队意识，提升其努力工作、认真干事的 良好工作态度。5.1.3 职业化的道德与意识5.1.3.1 定义：指对品牌信誉的坚持。这是网络上普遍对职业化道德的 解释。但思考良久，我理解的我们作为三局商务系统的工作道德，简 而言之就是能为项目创效，能为项目人员通过创效谋到“福利”，小 到项目部管理人员、大到社会上我们的竞争对手。对我们整体商务管 理能力的认可。第 26 页 共 43 页5.1.3.2 提升措施：牢记