总承包管理机构建设交流.pdf

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1、局提出了“三商合一”战略。1、上级战略的明确要求、上级战略的明确要求局发布“441计划计划”，并于后续出台了针对“441计划”的PIMS系统。三商合一三商合一建造商建造商投资商运营商投资商运营商2、外部环境的客观需求、外部环境的客观需求浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九个省市浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九个省市开展工开展工程总承包试点程总承包试点住建部住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见提出关于进一步推进工程总承包发展的若干意见提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制承包制”住建部住建部

2、关于促进建筑业持续健康发展的意见，将关于促进建筑业持续健康发展的意见，将“加快推行工程总承包加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一作为建筑业改革发展的重点之一”国务院国务院关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函提出关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包相关的招标投标、施工图改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”住建部住建部目前，一公

3、司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵式、高质量的升级发展之路。总承包管理能力孵化是支撑转型的必由之路3、自身发展的必然选择、自身发展的必然选择4、公司总承包业务发展状况、公司总承包业务发展状况2014-2018年公司年公司EPC业务合约额（单位：亿元）业务合约额（单位：亿元）1095%12%69%798%联合万科、卓越开发了代建+EPC业务1、大型地产开发商阿里巴巴、京东、菜鸟、小米等新型投资电商2、新型投资主体、新型投资主体深圳人才安居集团、深圳工务署、珠海大横琴集团等3、政府投资平台、政府投资平台拓展不同类型

4、的战略客户群拓展不同类型的战略客户群（1）业主类型多样化主要客户源主要客户源（2）工程类型多样化）工程类型多样化房建基础设施海外青岛市小涧西垃圾焚烧与污泥协同处置EPC工程珠海十字门隧道马尔代夫国家保障房长汀一中济南董家保障房珠海科学城一期武汉康宁玻璃基板厂5、理解好工程总承包管理的深刻内涵是推进的前提、理解好工程总承包管理的深刻内涵是推进的前提深刻理解总承包管理的内涵是全面推进工程总承包管理的前提深刻理解总承包管理的内涵是全面推进工程总承包管理的前提工程总承包管理是企业商业模式的变化。工程总承包管理是企业商业模式的变化。意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向意味着企业从建筑生命链一个单

5、一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型，提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型，其价值创造应体现在其价值创造应体现在整体解决方案的策划、过程管理增值，整体解决方案的策划、过程管理增值，真正实现真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。工程总承包管理涉及到工程总承包管理涉及到组织体系、管控体系、绩效体系、资源体系组织体系、管控体系、绩效体系、资源体系的深刻变化，是一项的深刻变化，是一项系统性系统性极强的极强的创新型创新型工作。全面推进工程总承包管理，必须要工作。全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，整体规划、系统联动，从体系上

6、解决问题。从体系上解决问题。20132009一公司总承包管理探索之路，起步于 2009 年中标的巴基斯坦首都伊斯兰堡标志性建筑人马座大酒店2012123公司提出了“两商”发展战略，指出将逐步打造成为“具备设计施工一体化能力的国际工程承包商”。工程局提出“关于加速提升总承包管理能力，实施“441计划”的决定”。公司明确工程部为“441计划”的实施推进部门。20165成立招采部，作为分供方资源聚集和管理的平台，为总承包业务提供了重要保障。20154为响应市场需求，更好的促进公司转型升级，组建总承包事业部，服务和支撑公司工程总承包业务发展。20176公司发布“十三五”总承包管理专项规划；总承包业务进

7、入全面开发阶段，各区域公司陆续组建了总承包管理机构到2020年，确保营业收入180亿元；力争达到营业收入210亿元；总承包业务营业收入和利润总体占比在30%以上。建立成熟的总承包集成管理体系打造专业化工程总承包管理团队总承包业务规模目标总承包管理能力提升目标公司“十三五”总承包管理专项规划发展目标 成为具备设计施工一体化能力的国际承包商具备设计施工一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的建筑综合服务商具备产业化特征的建筑综合服务商，基本迈入高质量发展高质量发展阶段。01OPTION02OPTION公司总承包事业部发展历程2015探索2016研究与支撑20172018支撑与初试实体2019职能与

8、实体分离组建总承包事业部，作为总承包管理的专职研究机构和推进器集中建设总承包管理能力强化设计管理能力，支撑全司EPC项目强化项目实体管控职能，设计管理实体化初试，探索实体化重点聚焦总承包业务的市场拓展和实体运营，分离事业部的总部管理职能和实体职能上海虹桥阿里巴巴上海虹桥阿里巴巴万科滨海置地大厦贵安同济医院上海虹桥阿里巴巴万科滨海置地大厦珠海横琴科学城宝安3839项目康宁玻璃厂项目.正式进入实体化阶段2015探索成立时间2015年8月8日部门定位资源集聚、能力培育、有偿服务主要职能业务研究、体系建设、服务与支撑、知识沉淀、辅助营销 设计管理部、工程管理部、合约商务部、产业化推进办公室业务部门 为

9、响应市场需求，更好的促进公司转型升级，推动“441计划”落地，公司于2015年8月正式组建总承包事业部，到2015年底，人员配置24人。2015探索建立完善管理体系培育基础能力整合配套资源支撑和服务实体业务总承包事业部经理工程总监设计总监商务总监工程部设计管理部合约商务部产业化推进公办室结构设计管理建筑设计管理机电设计管理综合设计管理项目策划管理合约管理产业规划PC技术后划拨为绿投总承包管理管什么？怎么管？谁去管？谁能管？阿里巴巴上海虹桥商务区阿里巴巴上海虹桥商务区EPC项目项目风险机遇风险机遇总承包管理 管什么，怎么管？工作范围，管理范围，权责界面责任主体的唯一性总承包管理 谁去管？组织机构

10、，岗位职责，授权体系，考核体系，激励机制总承包管理 谁能管？管理能力，管理方法，企业支撑从项目实践和探索来看从项目实践和探索来看总承包管理 管什么？怎么管？谁去管？谁能管？升级 管理体系 完善 组织体系 建设 管理能力 研究 管理工具方法 积累 人才库、知识库、资源库路在哪里？怎么走？路在哪里？怎么走？2016研究与支撑各区域公司对设计管理版块相对陌生，设计管理力量的强化工作一致未得到有效解决人才结构支撑不足公司总部层面对设计管理进行集中建设强化事业部的设计管理和专业支撑能力，对公司传统的设计架构做出了调整集中建设强化设计公司设计院的实体设计任务繁重无法支撑区域公司的设计管理2016研究与支撑

11、专业支撑部的职能定位从事实体设计业务、设计审核业务、设计优化业务、深化设计业务管理项目的设计业务设计管理部的职能定位对设计成果进行基础信息的梳理为工程管理部、合约商务部、设计管理部提供基础信息支撑为区域公司输送设计人员驻场管理服务搭建以设计开项为基础的设计资源库设计管理部分拆成专业支撑部、设计管理部两个部门2016年公司总承包业务和事业部发展的一年，从部门体系建设、能力培育，到参与具体的项目管理与承接工作，总承包的管理模式、体系、能力、方法等方面研究等方面有较多成果。推进总承包管理能力建设，形成专业支撑能力研究总承包管理体系，推进管理体系升级搭建总承包管理人才库，加速人才培养（首批入库58人）

12、组织总承包管理专项培训，提升基础能力发布了总承包项目跟踪管理实施细则，完善总承包管理推进体系，强化系统管理研发出立足功能区和专业信息梳理，推进总承包项目的系统管理的管理方法，搭建公司知识库框架阿里虹桥商务区阿里虹桥商务区万科滨海置地广场万科滨海置地广场2017-2018支撑和初探实体管理需求拔高实体职能加重完善组织架构为促进新型总承包业务市场开拓和新型总承包项目的均质化履约，为业主提供全周期的服务，同时降低新型承包项目需要配置的管理资源压力除履行公司总部总承包管理和业务指导职能外，还履行市场营销和项目实体管控职能，承担具体经济和管理指标。在总部建立6部1室（市场部、设计管理部、技术管理部、商务

13、管理部、工程管理部、财务部和综合办公室）和4个“中心”（设计中心、工程技术中心、成本中心、采购中心）。2017-2018支撑和初探实体成本中心4个“中心”设计中心工程技术中心成本中心采购中心交付标准（功能区做法和专业系统）制定、负责一次设计过程图纸审核、设计管理策划、设计管理支撑、深化设计（土建、机电、钢结构）交付标准（品牌）制定、设计经济性分析，全过程造价控制，目标成本控制、内外结算负责合约规划、招标采购、合同管理、分供方考察引进、培养、管理、评价和分级。交付标准（工艺标准）制定、负责各项管理标准、工序标准、工艺标准编制、设计过程施工技术支撑、工程实施策划、施工过程技术支撑采购中心工程技术中

14、心设计中心负责建立总承包的管理体系及管理标准，实施对直属项目的职能管控6部1室 作为技术支撑及资源聚集平台 4个“中心”2017-2018支撑和初探实体2017年2018年公司工程总承包业务高速发展，合约额突破336亿，形成了相对系统的一体化组织架构、集成化管控体系建设思路；系统化的建设基础管理能力、平台化数据积累和管理团队。辅助市场营销：参与60多次总承包管理推介和前期服务，参与25个项目投标，中标额313.85亿元。以局PIMS为指导，发布EPC项目管理手册（试行版）、设计管理统筹方案等，规范项目管理行为，推动管理体系标准化建设。形成组织体系差异化建设方案，“分梯次”“三步走”公司总承包管

15、理人才库扩充至255人，引进设计资源42家、专业分包134家初步形成全专业图纸审核要点、交付标准、合约规划实施指南、合约单元数据库等企业层面的知识库1.0版支撑项目服务：共为14个项目提供包括项目策划、设计管理服务；涉及总承包项目合约额超200亿元。杭州阿里蚂蚁金服项目杭州阿里蚂蚁金服项目珠海横琴科学城项目珠海横琴科学城项目武汉康宁玻璃基板厂项目武汉康宁玻璃基板厂项目名称审核项审核要点图纸合规性设计优化点专业碰撞和融合图纸完整性施工可行性数量841208394121132392169全专业图纸审核要点规范图审工作，提升设计审核效率标准化审图，有利于数据积累、工具升级强化技术及专业工程人员的参与

16、减少对设计类人员的依赖作为审图人员工作绩效评价标准和筛选优质设计合作方的依据全专业图纸审核要点全专业图纸审核要点交付标准制定及使用交付标准制定及使用2019实体与职能分离初期目标基本达成下一阶段发展目标初期目标基本达成下一阶段发展目标总承包实体业务拓展总承包实体业务拓展初期目标初期目标下一阶段下一阶段实体拓展实体拓展通过近几年总承包管理能力的培育和孵化，公司形成了相对系统的总承包设计管理、计划管理和招采管理能力，并建立了总承包业务管理体系，核心能力初具雏形，基本达成了设立之初的阶段性发展目标。加速总承包管理能力的释放，重点聚焦总承包业务的市场拓展和实体运营，通过实体锤炼工程总承包能力，快速形成

17、市场竞争优势。将公司总承包事业部总部管理职能和实体事业部职能进行分离，重组整合资源，设立公司总承包管理部、总承包事业部部门经理设计管理岗运营管理岗资源管理岗2019实体与职能分离（一）公司总承包管理部机构建设总包管理部暂定人员编制4人，其中部门经理1人，设计管理、运营管理、资源管理岗各1人。后续根据业务发展需要，按照公司相关规定适时进行调整。定位为公司总部职能管理部门，负责统筹公司总承包业务管理，对全司总承包业务拓展和生产履约进行检查、监督、管控和指导；负责公司总承包业务管理体系的建立、优化和完善；负责相关知识库、资源库的建立和维护等相关工作。总承包管理部设计管理岗位职责总承包管理部设计管理岗

18、位职责序号序号具体的业务活动具体的业务活动1参与局“441计划”工作计划分解、评审工作2牵头推进局“441计划”设计管理板块的实施工作3组织协调公司内部设计资源，为重大EPC项目市场营销提供设计管理支撑工作4组织协调公司内部设计资源，为有需求的重大EPC项目提供设计管理策划、过程支持及指导服务工作5对全司工程总承包项目的设计管理工作进行检查、监督和管控6牵头组织公司EPC项目开展设计类管理总结工作7建立公司设计课管理题专项奖励实施细则，以及课题筛选、申报、评审等相关工作8牵头组织公司EPC项目开展设计类知识库管理、更新及维护，并统一归档管理9完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作总承包管理

19、部运营管理岗位职责总承包管理部运营管理岗位职责序号序号具体的业务活动 具体的业务活动 1参与局“441计划”工作计划分解、评审工作2牵头组织建立EPC项目的管控机制，对全司重点工程总承包项目的实施进行跟踪、指导及报备3对公司EPC项目进行情况盘点，建立项目台账，对项目运营管控情况编制分析报表及报告，发布工期预警、管控运营风险4牵头组织召开在建EPC项目运营管理例会（季度），协调解决相关问题5牵头组织定期对公司在建EPC项目运营管理进行评价、考核6牵头组织计划管理、运营风险管理类知识库建立及维护7牵头组织公司在建EPC项目优秀管理经验总结、交流、推广8完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作总

20、承包管理部资源管理岗位职责总承包管理部资源管理岗位职责序号序号具体的业务活动具体的业务活动1负责局“441计划”工作计划分解、评审及通报2负责局总承包管理中心及公司各区域总承包推进机构的日常对接工作3牵头组织推进公司知识库建设、发布、推广维护等相关工作4牵头组织推进公司设计资源、顾问专家资源、人才等资源的建设、更新维护等相关工作5牵头组织推进公司知识库、管理工具、方法及优秀管理成果的宣贯推广等相关工作6牵头组织公司工程总承包项目的管理培训工作7牵头推进局“441”示范项目的总承包管理课题研究工作8负责部门的行政管理、档案管理等日常工作9跟踪政策导向，并对政策进行分析研究及解读10完成领导交办事

21、项以及决策会议确定的专项工作2019实体与职能分离（二）总承包事业部机构建设1、定位业务定位：工程总承包项目管理（从营销、报批报建、设计、施工、招采至竣工结算交付）区域定位：中南区域+公司指定业主（阿里巴巴）公司支撑职能定位：为公司有需求的工程总承包项目提供管理支撑打造核心能力，培育专业总承包管理团队完善工程总承包管理体系及配套机制建立及完善专家库、资源库、知识库通过实践（二）总承包事业部机构建设总承包事业部部门职责总承包事业部部门职责序号序号部门部门职责职责1市场部负责中南区域市场营销工作以及战略客户（阿里巴巴业主）的对接服务工作，培养EPC专业营销能力。2设计管理部负责设计任务、设计资源、

22、设计成果的管理，牵头开展交付标准制定，设计阶段造价控制。3设计中心作为工程总承包设计管理的支撑机构，一是事业部自施项目的设计支撑管理工作，支撑事业部EPC项目投标阶段的方案审核、设计优化等；二是负责其他区域公司前后台设计支撑工作。4工程造价中心负责总承包项目的合约规划、费控指标、目标成本制定、招标采购（非传统板块）、成本数据库建设、设计经济性评价等，支撑在建项目的造价管理，服务于EPC项目投标阶段商务标的编制等等。5工程技术中心负责项目策划、全专业计划、施工组织设计的编制，关键工序和工序穿插，设计阶段施工技术支撑，在建项目的工程技术支撑，项目运营管控；服务于EPC项目投标阶段的技术标和管控方案

23、编制。初期机构建设下一步发展机构建设 事业部与中南公司共建，工程总承包项目实施管理统一由事业部负责，中南公司提供资源协助（管理资源、分供方资源、资金等）和负责运行监控，暂设二部三中心。计划到2020年末，根据公司总承包业务发展情况重新定位。2019实体与职能分离（二）总承包事业部机构建设初期阶段，机构设置主要服务于事业部的市场营销和履约服务工作，管理职能统一进行大体系管理，设置“二部三中心”(设计管理部、市场部、设计中心、工程造价中心、工程技术中心）后期按照发展规划，完善管理机构和支撑机构。组织架构图2019实体与职能分离（二）总承包事业部机构建设组织对标调研，加速事业部机构调整，适应实体化运

24、作加速人才引进，建设专业总承包管理团队发展管理咨询业务，支撑公司总承包业务发展积极开拓总承包业务市场，确保承接合同额50亿元组织系统化的管理培训，促进管理团队建设加大管理成果的总结及推广力度，建设和完善知识库2019年工作计划 通过与中南公司共建，借助中南公司系统管理的优势，实现优势资源互补，形成合力，加速推进事业部实体化落体。全面配合中南公司围绕建立健全事业部实体化组织体系、管理体系和相关配套制度，同时加大市场开拓，承接项目，奠定发展的平台。2019实体与职能分离区域公司总承包业务发展面临的问题价值创造无法实现差异性较大12发育程度呈现区域差异管理要求呈现业主差异管理难度呈现项目差异各区域公

25、司面临的总承包市场和管理需求存在较大差异EPC管理模式的价值创造部分无法实现业务规模增长快，大量工作让各业务部门无力分身总承包项目的管理推进更是艰难，项目履约压力大以上问题对推进总承包管理机构的设置存在不同要求区域公司层面组织机构建设思路项目较为常规，设立“总承包推进小组”，针对现有管理体系的缺陷进行针对性补强管理，兼职总承包管理探索项目体量大、要求高，组建独立的“总承包管理中心”，与传统部门联合承担所在区域公司总承包项目的管理，开展对总承包管理体系的全面研究体量和合约额在区域公司占比较大，基于前述两个阶段的探索和研究，全面调整总承包管理组织体系，成立实体型的机构，以适应新的管理需求。“分梯次

26、”“三步走”区域公司层面组织机构建设思路1.总承包管理推进小组机构设置部门职能工作机制管理推进小组托管于区域公司工程部，分管领导为生产副总，设置专业责任工程师5-8人，与业务部门形成矩阵式支撑，服务项目。1、辅助其他职能部门完成总承包管理，主要负责牵头策划及实施监控2、以试点项目为载体，探索总承包模式下的管理需求和解决措施。人员编制在机关、阶段性工作在项目，承担支撑机关各职能部门管理和支撑项目能力缺陷的双重职责。区域公司层面组织机构建设思路2.总承包管理中心机构设置部门职能工作机制管理中心作为区域公司职能部门，设分管领导，与其他职能部门联合或者主导管理所在区域总承包项目，人员数量约为15-20

27、人。1、作为所在区域公司总承包项目市场开拓的后盾2、支撑工程承接过程中的模式推介、总承包管理交流、前置配合等各项工作3、负责牵头项目策划及实施监控，承担所在区域公司对总承包业务的专业管理人员编制在机关、阶段性工作在项目；主导或与传统业务部门联合管理总承包项目；针对项目专业能力缺陷，以小组制阶段性驻场的方式支撑项目工作。区域公司层面组织机构建设思路3.总承包管理实体机构机构设置部门职能工作机制事业部区域公司班子层面，总承包管理分管领导，为执行经理。总承包管理部人员重点配置计划管控人员、报建人员、全专业建造和造价管理人员，对工程建设实现全专业覆盖。全面支撑区域公司内总承包项目的营销、策划、实施等方

28、面管理；在项目层面，负责项目专业工程师团队的组建，全面支撑项目各职能部门的业务管理。独立运行（自行实施项目管理）或半独立运行（土建实施由区域公司另行组建实施团队）。区域公司层面组织机构建设思路区域公司总承包机构建设情况中南公司、西部公司深圳公司华东公司华南公司、北方公司分别于2017年3月、8月成立了总承包管理中心，固化了6人、5人的团队，聚焦于报批报建能力、深化设计能力、全周期计划管理能力建设。2017年7月成立EPC事业部，现有管理人员152人，下设“六部一室”事业部在建项目12个，总建筑面积101万平方米。2018年，完成营业收入12.5亿元。2019年2月成立总承包管理部，现有管理人员

29、15人，主要承担分公司总承包业务技术管理及支撑、深化总承包管理体系建设及总承包项目全生命周期管理职能计划于2019年上半年完成总承包管理机构的组建 推进工程总承包管理是一项长期的、系统的、艰苦的工作，需要整体规划、系统联动、体系推进。我们坚信，建筑行业正在发生深刻的变化，工程总承包模推进工程总承包管理是一项长期的、系统的、艰苦的工作，需要整体规划、系统联动、体系推进。我们坚信，建筑行业正在发生深刻的变化，工程总承包模式是建筑企业转型升级的金钥匙，今天的市场也正在验证我们过去所做的一切，我们也坚信未来的市场一定会回报我们今天所付出的努力。式是建筑企业转型升级的金钥匙，今天的市场也正在验证我们过去所做的一切，我们也坚信未来的市场一定会回报我们今天所付出的努力。在路上，我们坚定往前走在路上，我们坚定往前走