公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划.docx
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1、内部资料 注意保存中建三局工程总承包公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划2022 年 10 月目录一、 “十三五”总承包推进总体回顾- 1 -(一) 取得的主要成绩- 1 -(二) 存在的不足- 4 -二、 当前国内外工程总承包环境分析- 7 -(一) 国外工程总承包环境分析- 7 -(二) 国内工程总承包环境分析- 7 -三、 “十四五”提升工程总承包能力总体构想- 9 -(一) 指导思想- 9 -(二) 基本原则- 9 -(三) 总体目标- 10 -(四) 实施路径- 12 -四、 主要工作任务- 13 -1. 打造市场前端策划能力- 13 -2. 提升项目策划能力- 14 -3. 提
2、升项目计划能力- 15 -4. 提升报批报建能力- 17 -5. 提升设计管理能力- 18 -6. 提升供应链管理能力- 19 -7. 提升造价管理能力- 21 -8. 提升全专业建造能力- 22 -五、 支撑与保障措施- 23 -(一) 加快工程总承包体系建设升级- 23 -(二) 建立健全工程总承包评价体系- 25 -(三) 加速工程总承包三库建设保障- 26 -六、 规划执行- 28 -(一) 规划落实- 28 -(二) 规划修订- 28 -公司“十四五”总承包管理能力提升专项规划根据中建三局集团有限公司“十四五”战略规划及中 建三局工程总承包公司“十四五”战略规划的整体部署,结合 公司
3、 “一最两先” 的战略目标及 “两中心一为本” 的发展策略, 通过对标国际一流的工程总承包企业及开展广泛深入的内外部调研,深刻剖析公司总承包管理发展现状,制定本专项规划。一、“十三五”总承包推进总体回顾(一)取得的主要成绩1.工程总承包业务发展成绩斐然五年以来,在国家及地方相继发布工程总承包相关政策的大 背景下,公司工程总承包业务发展迅猛,新承接 EPC 项目从 2016 年的 2 个增长到 2020 年的 42 个,年均增长率 539%,新承接合 同额从 8.6 亿元增长到 271.6 亿元,年均增长率 260%。截至目 前,公司共承接 EPC 项目 172 个,其中在建 EPC 项目 12
4、8 个,总 合同额 614.03 亿元,总体占比达到 42.6%,辐射湖北、湖南、 江西、河南、江苏、天津、山东、辽宁、广东、海南等区域,项 目类型涵盖办公、住宅、医院、学校、厂房、仓储、城市综合体 等房建和道路、市政污水等基础设施类别,涉及军民融合、城市 外立面升级、冷链、光伏等新领域。根据 360、华南城、光谷同济儿童医院、麻城中学、三亚崖州湾科技城中学、广东冷链系列- 1 -项目等 EPC 项目实施经验,形成了医院、冷链等优势产品线。通过不断实践,积累了一定的工程总承包业务发展能力。图表 1 “十三五”公司 EPC 工程业务发展情况2.企业组织管理体系不断优化为了提升公司工程总承包实施能
5、力,适应行业深刻的市场变 革,公司深化组织体系改革,优化管理架构,相继成立了项目管 理部、总承包管理中心、供应链管理部、商务中心等部门或支撑 平台,强化了总部对项目的策划、计划、报批报建、设计管理、 合约规划、概预算管理、精益建造等业务管控和支撑,公司总承 包管理体系建设进一步完善。二级单位体系建设有了较大提升, 同时公司通过“流程再造”行动,统筹推动二级单位(三级单位) 及 EPC 项目层面业务管理流程梳理,根据 EPC 业务实施需求相应 完善了报批报建、设计管理、合约规划、概预算、建筑工业化等管理体系,并明确了职责界面。3.总承包管理意识不断提升“十三五”期间,公司召开三届总承包管理论坛,
6、参加局及- 2 -外部管理论坛,不断对标一流企业学习先进的管理经验,每年组 织报批报建、设计管理、策划与计划管理、岩土工程、精益建造、 合约规划及造价控制等各类管理培训,每季度组织总承包管理例 会促进管理经验交流与对标学习,每月发布工程总承包工作推进 情况通报,同时针对新中标 EPC 项目组织前端支撑、专项交底, 帮助项目梳理关键工作思路,开展设计策划支撑等,全司上下总 承包管理意识显著提升。作为湖北省工程总承包专家组秘书单位 积极参与湖北省工程总承包政策优化建言献策,充分彰显了企业 的工程总承包实力。2019 年以来,在国家推进工程总承包政策 密集出台的大背景下,公司 EPC 业务迅速拓展,
7、总承包管理实践 应用持续深入,理论经验学习与实践应用相结合,全司上下总承包管理意识进一步提升。4.总承包管理能力日趋完善“十三五”期间,公司总承包管理适应行业发展,各项管理 能力建设提升明显,较多板块实现了“从无到有”的突破。策划 管理方面,建立了公司项目策划管理体系,构建了对 EPC 项目前 端支撑的工作机制,帮助项目梳理关键工作思路和各类设计策 划,并实现了对新开工 EPC 项目的全覆盖;发布了EPC 项目前 期关键工作提示清单和 EPC 项目策划书示范文本;计划管理方 面,优化了公司项目履约管理与绩效考核挂钩的工作机制,发布 了EPC 项目全阶段典型相对工期参考模型; 报批报建管理方面,
8、建立了公司报批报建管理体系,发布了房建 EPC 项目报批- 3 -报建管理指南、房建类项目规划阶段报批报建流程图及实施 要点清单和房屋建筑工程竣工验收阶段重难点实施清单, 并持续补充各地区报批报建管理流程和要点;设计管理方面,建 立了公司设计管理体系,发布了公司 EPC 项目设计管理细则, 使设计管理责任更加明确,设计管理动作更加规范;出台了EPC 项目设计管理指南、医院 EPC 项目设计管理指南、门窗 幕墙工程设计咨询合同示范文本等总体性、产品线和专业工程 技术指导文件 19 项;合约商务管理方面,建立了公司合约规划 和设计阶段造价控制管理体系,发布了设计阶段合约规划指 南、常规房建类 EP
9、C 工程设计阶段造价控制指南、EPC 项目的前期商务工作指南、房建类 EPC 项目分包合约界面划 分提示清单等指导文件,按照产品线分类初步建立了公司造价 信息库并持续完善;供应链管理方面,加强各类专业工程分包资 源扩充力度,不断深化与专业工程分包商的合作;建造管理方面, 发布公司精益建造设计与技术指导手册、装配式建筑快速 建造工期模型、现代综合医院项目标准工序穿插模型等技术指导文件。(二)存在的不足1.对业主需求的把握能力不够党的十九大以来,随着建筑市场粗放式增长浪潮退去,国家 追求高质量发展,供给关系发生逆转的背景下,供给侧改革成为企业长远发展的重要命题。需求端对建筑产品的品质要求越来越-
10、4 -高,在建筑产品建设过程中的管理协调、风险转移等服务要求越 来越高,越来越多的客户倾向于采用工程总承包的发包模式来满 足这些需求。而公司的供给效率、供给能力、供给质量还不能完 全满足客户需求变化的要求。其中最重要的体现是对业主需求的 把握能力不够,重点是对交付标准和产品价格的平衡与协调能力 不够,需要强化业主需求的识别与策划、引导能力,提高对方案设计和投标报价、概预算的策划、编制能力。2.管理体系及配套机制不健全一是总部对项目的支持体系不健全。公司后台支撑体系已经 建立并持续完善,但二级单位总部对项目的支持体系尚不健全, 二级单位对项目的管理仍更多倾向于管控而非参与项目作战,对 项目的支持
11、体系有待加强。二是设计管理体系不健全。公司设计 管理体系已建立,设计后台建设逐步完善,但设计管理工作机制 还需优化,二级单位及项目层面的设计管理力度、协同、人员配 置等体系建设还需进一步加强。三是商务概预算体系、限额设计 体系不健全。公司目前概预算及限额管理体系初步建立,但相比 业务需求差距仍然较大,相关管理制度及配套机制流程、人才梯 队建设等亟需完善,相关专业的创效和成本的策划和管控能力还 需要进一步加强。四是供应链管理体系不健全。EPC 项目的供应 链管理不仅要有资源,还需要建立供应商支撑项目投标报价、概 预算编制、设计优化等工作的机制,需要持续加强资源库和合作机制建设。五是全专业建造体系
12、不健全。主要表现公司目前钢结- 5 -构、机电、幕墙、装饰等专业的建造管理体系不健全,安装、装 饰等专业公司与区域公司协同机制不完善,专业公司的专业总承 包管理能力有待提升。六是产品线能力调配机制不完善。公司产 品线能力正逐步建设,但目前对外市场营销和对内项目履约创效 方面未能充分凸显公司产品线实力优势,需要在公司层面结合各 单位承接项目特点进一步集中力量打造产品线能力,并由公司牵 头明确产品线能力调配机制,提升公司产品线项目整体营销能力和项目履约创效能力。3.总承包管理能力不够强一是市场前端的标前标后一体化策划能力不足。作为项目最 前端,公司 EPC 市场营销目前在识别、掌握和引导业主关键需
13、求, 将业主需求反映到后续的投标和实施过程中,指导投标报价、交 付标准和限额设计的制定等工作的能力还不够。二是工程整体策 划、计划,报批报建、设计管理、合约招采、设计阶段造价控制 能力有待提升,主要是对工程整体策划思路及策划点的把握、报 批报建政策的把握、设计管理协同及价值创造、合约规划与应用、 供应链管理策划与支撑应用、全专业概预算管理及造价控制等方 面有待加强。三是建造履约能力有待提升,主要是基于总承包管 理的全阶段、全专业管理能力不够,对专业分包履约、品质管控 能力较弱。四是产品线能力建设有待持续提升,作为企业市场优 势项目,目前各产品线能力建设的系统性还不够强,产品线全生命周期、全专业
14、的管理方案、流程、关键动作和数据等经验有待- 6 -进一步挖掘和沉淀,人员培训、培养机制和管理还不够完善,产品线能力的可复制性有待进一步提升。4. “ 三库”保障体系建设不足一是知识库的管理体系、应用环境未形成。公司知识库平台 已建立,但对知识库的入选、更新、权限等管理机制未形成,同 时对项目层面的宣传交底, 以及项目层面的应用度等均存在不 足;造价信息库初步建立,信息化水平仍然较低。二是优质核心 资源库建设与供应链管理机制尚需完善与提升,主要是优质核心 资源的数量还不足,以及对投标报价、设计、概预算和限额划分 的支撑还不能满足公司 EPC 项目的实施需求。三是人才库建设需 持续完善,主要是报
15、批报建、设计管理、概预算管理和专业建造等专业人才的引进或培养仍需加强。二、当前国内外工程总承包环境分析(一)国外工程总承包环境分析20 世纪 80 年代初,在美国首次出现了 EPC 模式;1999 年, 国际咨询工程师联合会(FIDIC)编制的标准 EPC 合同体系极大 促进了 EPC 的推广应用。据美国建造学会(DBIA)统计,工程总 承包相比 PM、CM、BOT、DBB 等发包模式在国际工程发包模式中 占比最高。在国家“一带一路”战略的推动下,我国的建筑业企 业需要大跨步走出国门参与国际竞争,具备工程总承包实施能力是 “走出去” 的基本要求。(二)国内工程总承包环境分析- 7 -1.国家政
16、策大力推进工程总承包经过数十年的探索和发展,随着主管部门对工程总承包价值 认识的逐步深入,近年来国家相关政策密集出台,发布了房屋 建 筑和 市政基础设施项 目工程 总承包管理 办法(建 市规 201912 号)等系列规范性文件。各省市地区也相继跟进了区 域性相关政策,其中湖北省发布的工程总承包管理办法中明确指 出,“政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包 方式,鼓励社会投资项目采用工程总承包方式”,“装配式建筑 原则上采用工程总承包方式”。大力推进工程总承包已成为国内建筑业普遍共识。在此基础上,近年来国内工程总承包市场占比快速提升。根 据2020 年全国工程勘察设计统计年报数据,2
17、020 年工程总 承包业务已经成为勘察设计行业第一主营业务,业务结构占比达 45.6%,设计单位也已经深度参与工程总承包领域,行业竞争压 力进一步增大。结合行业发展趋势,工程总承包未来在我国建筑 业占比将持续提升,以湖北省为例,根据省人民政府关于促进 全省建筑业改革发展二十条意见,到 2025 年,武汉市、襄阳 市、宜昌市的新建项目工程总承包占比到要达 50%以上,其他市 州达到 30%以上,而根据湖北省建筑业十四五规划,2025 年 全省建筑业总产值达到 2.5 万亿元以上,即仅湖北的工程总承包 市场份额就要达到 1 万亿以上。市场形势促使国内大型建筑企业纷纷进行管理方式改革;公司致力于实现
18、“一最两先”的宏伟目- 8 -标,需要加快提升工程总承包能力,力争行业领先优势。2.客户需求不断提高在经济社会与行业发展的推动下,业主对建筑产品的服务品 质要求越来越高,主要表现在对产品的功能体验要求提高,以及 在建筑产品建设过程中所享受的管理协调、风险转移等服务要求 提高。业主希望以最合适的价格取得质量可靠、功能体验更佳而 交付工期更有保障的建筑产品, 同时减少建设过程中的管理责 任,降低可能存在的项目概算风险和工期风险。在这种情况下, 越来越多的客户更倾向于工程总承包的发包模式。客户需求要求公司加快管理升级,适应行业深刻变革。三、“十四五”提升工程总承包能力总体构想(一)指导思想以习近平新
19、时代中国特色社会主义思想为指导,立足新发展 阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局,坚持创新驱动发展。 围绕公司“一最两先”企业发展目标和“两中心一为本”企业发 展策略,根据市场前端和客户需求的深刻变化,开拓思维,加快 专业化、产品化升级,打造职业化团队,提升产品服务效率和质 量,形成较为显著的管理模式市场竞争优势。紧抓公司工程总承 包发展的重点、薄弱点,借力互联网时代的信息技术优势,通过 管理、技术手段双提升,升级公司工程总承包能力,推进企业专业化、产品化建设,推动公司高质量发展。(二)基本原则- 9 -总体部署、分步实施。制定公司“十四五”工程总承包管理 能力提升专项规划,确定目标,围绕目标
20、分解落实。结合工程局 每年提出的推进工程总承包工作要求,以及本规划的年度分解要 求,制定公司每年的推进工程总承包工作计划,定期检查实际执 行情况,确保本规划的目标及各项分解任务与工程局要求有机结 合,并顺利实现。持续对标国际领先建筑工程公司,在服务功能、 组织体系、技术管理体系、人才结构、信息系统支撑等方面位居国内同级别企业前列。动态管理、定期分析。通过对公司每年推进工程总承包工作 计划的定期检查、分析,督促各项工作任务落实;通过每年对本 规划年度目标完成情况进行分析,结合公司工程总承包能力实际 发展情况,确定下一阶段工作目标或对本规划进行修编,确保发挥规划的总体指导作用。加强试点、由点及面。
21、通过充分挖掘信息技术潜力,提升知 识库总结水平、信息化水平、应用水平,形成对竞争对手的先发 优势和 “维度”优势。在推动信息化的过程中,按照 “试点-提 升-推广” 的思路, 由点及面,推进项目策划、计划、造价、设计、建造等各方面的信息化建设与应用水平。(三)总体目标在公司“一最两先”发展目标的总体指导下,公司“十四五” 工程总承包能力提升的总体目标是:以客户为中心,提升为业主创造价值的能力,以项目为中心,提升项目的履约创效能力,以- 10 -争先有为者为本,大力培养企业工程总承包管理的精兵强将;着 力打造 “五个集成”(全组织集成、全需求集成、全资源集成、 全专业集成、全过程集成)的管理体系
22、,形成具有特色的“ 总承 包管理+专业施工+增值服务”的项目管理模式,形成可复制的打 造业主满意、互利共赢的建筑产品的能力,打造国内工程总承包 第一品牌,并重点打造医疗、机场两大产品线能力,提升公司综 合建造核心竞争力,实现 2025 年公司国内房建领域 EPC 实力最强、团队最成熟、 品牌影响力最大的战略目标。结合公司工程总承包能力发展现状,具体到各业务板块目 标,一是打造市场前端策划能力,标前标后一体化策划协调性强, 水平高;二是提升项目策划能力,能够准确把握业主需求,项目 策划更加靠前,方案阶段策划能力强,具备全专业策划能力,全 过程履约创效策划能力强;三是提升项目计划能力,履约意识全
23、面提升,全专业、全过程计划管理能力强;四是提升报批报建能 力,管理体系、技术标准及资源网建设完善,对政策的把握度高; 五是提升设计管理能力,设计管理流程规范,技术标准体系较为 完善,设计做法、交付标准与匹配造价的信息化管理水平高,二 级单位设计管理体系完善,设计管理能力能够更好地满足 EPC 项 目实施要求;六是提升供应链管理能力,资源库及与供方的合作 机制建设完善,能够支撑 EPC 项目标前标后设计及商务工作,清 单招采及招采前置成为常态;七是提升设计阶段造价管理能力,概预算管理体系健全,造价信息库基本成熟,应用方便,能够支- 11 -撑 EPC 项目标前标后全专业创效策划及成本管控工作;八
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