商务合约应知应会学习手册.docx

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1、内部资料 请勿外传商务合约应知应会 学习手册2020 年 8 月前 言作为建筑工程施工企业，工程项目是我们的主营业务， 是我们主要的经济来源，而商务工作从工程项目投标报价， 到中标后合同签约，再到项目履约过程中的成本管理，最后到项目竣工后的结算管理，贯穿整个建设工程全生命周期。随着建筑市场从简单的盈利到精益建造不断跃迁升级， 项目风险及竞争不断增加，商务管理尤为显得重要，特别是 以合同管理为主线，控制成本为核心，发展二次、三次经营 为手段，商务管理作为项目管理的重要组成部分在整个项目 周期中发挥的作用越来越大。商务管理工作是建筑企业的重 中之重，是管理的重点和主要核心业务，也是建设世界一流企业

2、、实现中建六局高质量发展的重要保障。抓好商务管理，人才培养是关键。为提高全体员工对商 务管理工作的认知，强化商务意识，推动工程局各项商务管 理制度和措施落实，营造“大商务”管理理念，结合中建 六局“蔚蓝计划”人才培养实施方案，工程局组织编制了商务合约应知应会学习手册。目 录一、商务管理常用定义规范11 商务管理常用定义11.1 合同额11.2 自施合同额11.3 产值（合同收入）11.4 自施产值（自施合同收入）11.5 业主确权产值21.6 业主确权自施产值21.7 营业收入21.8 实际成本21.9 自施实际成本21.10 账面成本31.11 成本锁定31.12 承接效益（率）31.13

3、目标效益（率）41.14 结算额41.15 自施结算额41.16 利润41.17 利润率41.18 自施利润率41.19 在建项目51.20 竣工日期51.21 策划预计创效金额51.22 策划创效金额51.23 （设计变更、现场签证、工程索赔）报送金额61.24 （设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额61.25 （设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额对应报送金额61.26 实际已收款61.27 结算欠款61.28 合同应收款61.29 合同欠款71.30 定点分包合同71.31 定点分包缴纳总包管理费71.32 分供方71.33 集中采购81.34 联合集中采购81.35 集中采购网络交

4、易平台81.36 框架协议82 常用指标计算公式82.1 产值确权率82.2 营收确权率92.3 自施产值确权92.4 策划预计创效金额占自施合同额比92.5 策划创效金额占自施产值比92.6 竣工结算率92.7 竣工一年项目结算率92.8 竣工二年项目结算率92.9 竣工已结项目平均结算周期102.10 竣工未结项目平均持续时间102.11 竣工结算利润率102.12 目标责任书签订率102.13 商务策划书编制率10二、商务合约业务应知应会知识11（一）成本板块111 项目成本策划111.1 项目成本管理的基本流程111.2 项目部责任成本与计划成本111.3 项目成本策划的时间111.4

5、 项目成本策划的原则121.5 项目成本策划的依据： 121.6 项目成本策划的主要活动131.7 项目部责任成本的调整131.8 项目计划成本的调整132 分包（分供）预结算132.1 预结算的制作132.2 工程签证（索赔）管理143 项目收入、成本分析153.1 项目成本核算的主体153.2 项目成本核算的原则154 分包（分供）结算175 成本锁定195.1 成本锁定目的195.2 成本锁定原则195.3 成本锁定具体要求195.4 成本锁定具体内容206 成本还原207 其他业务218 商务月度报告218.1 业主计量中间结算台账218.2 中间结算依据218.3 中间结算内容228

6、.4 合同工期超过 1 年的工程228.5 保理业务239 中建商务管理在施报表2310 目标责任管理台账2411 结算管理2411.1 结算定案审批（OA 平台）2411.2 保险需求申请（OA 平台）2411.3 结算管理报表2411.4 竣工未结项目领导包保报表25（二）合约管理251 总承包类合同评审流程（项目管理系统 G9 平台）252 总承包类合同用印流程（OA 平台）253 合同质量报表264 合同预警报表26（三）采购管理261 采购模式261.1 区域联合集中采购261.2 工程局集中采购261.3 子（分）公司集中采购271.4 分公司/项目部采购272 采购方式272.1

7、 公开招标采购272.2 邀请招标采购282.3 竞争性谈判采购（议标采购）282.4 单一采购来源（独家议标采购）292.5 询价采购30三、商务合约业务制度规范31一、商务管理常用定义规范1 商务管理常用定义1.1 合同额指工程发承包交易过程中，由发承包双方在工程承包合 同中约定的工程造价，即签约合同价。一般建设工程包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。1.2 自施合同额指发承包双方签订的工程承包合同额中，承包人自行施 工部分对应的合同额，即承包人自主决定合同收入和实际成 本（自主与发包人办理竣工结算， 自主组织招议标确定分包分供单位）的工作范围内的合同额。1.3 产值（

8、合同收入）指已完成工程（工作）按承包合同约定的计量计价条款， 确定的全部承包范围内的工程造价（合同收入），并且形成现金流的部分。1.4 自施产值（自施合同收入）指已完成工程（工作）中自施部分，按承包合同约定的 计价条款，确定的工程造价（合同收入），包含总承包服务费和定点类分包缴纳总包管理费。11.5 业主确权产值指获得发包人书面确认的全部承包范围内的已完成工 程（工作）的工程造价。业主确权产值作为工程款回收的依据。1.6 业主确权自施产值指业主确认产值中自施部分的产值，包含总承包服务费和定点类分包缴纳总包管理费。1.7 营业收入指按建造合同会计准则确认的财务账面反映的项目收 入。不包含增值税，

9、增值税单列，分为当期和累计。具体以财务账面为准。1.8 实际成本指为完成工程顺利履约所投入的全部承包范围内的的费用。1.9 自施实际成本指为完成工程履约所投入的自施部分的费用。说明：1.9.1 由公司外部借款产生或公司内部借款产生的财务费用，单独列项，计入项目实际成本。1.9.2 临时设施等固定资产、计算机软件等无形资产应2计折旧、摊销，分期计入项目实际成本。如项目中途撤场、 长时间停工，则未摊销完、未折旧完的余额一次性计入当期项目实际成本。1.9.3 在项目投标及履约过程中发生的营销奖、履约奖、专项奖等费用，计入项目实际成本。1.9.4 项目最终兑现奖励，不计入项目实际成本，项目过程兑现奖励

10、计入项目实际成本。1.9.5 统计竣工项目的实际成本时， 已经发生的保修费 用均计入项目实际成本。另按照工程造价的一定比例进行维修费用计提，并计入成本。1.10 账面成本指按建造合同会计准则确认的财务账面反映的项目所有成本。具体以财务账面为准。1.11 成本锁定指项目竣工后， 自施部分实际成本已办理结算性文件，锁定项目投入。1.12 承接效益（率）指根据中标价格和投标时测算的投标成本确定的项目 盈亏水平， 以百分比表示。此指标反映的是自施部分承接的经济质量， 因此为自施效益（率）。31.13 目标效益（率）指项目目标管理责任书中确定经济效益目标，由公司根 据项目定位、承接效益、管理目标、市场价

11、格、履约品质等 综合确定。一般以责任利润率、责任上缴、 目标利润率等形式下达。 目标效益（率）=承接效益（率）+管理效益（率）。1.14 结算额指发承包双方依据国家有关法律、法规和标准规定，按 照合同约定的工程造价条款，确定的承包人完成承包工作的最终工程造价。1.15 自施结算额指结算额中自施部分结算金额，包含总承包服务费和定 点类分包缴纳总包管理费。划分原则同产值和自施产值划分原则一致。1.16 利润指项目产值（结算额）减去项目成本后的余额，反映项目盈利水平。1.17 利润率指利润除以产值（结算额）， 以百分比表示。1.18 自施利润率指利润除以自施产值（自施结算额）， 以百分比表示。41.

12、19 在建项目指已签约未竣工的项目，包含停、缓建未结算项目。1.20 竣工 日期工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为实际竣 工日期，并在工程接收证书中载明；承包人已提交竣工验收 申请报告，因发包人原因，未按合同约定时限完成竣工验收， 或完成竣工验收不予签发工程接收证书的，以提交竣工验收 申请报告的日期为实际竣工日期；工程未经竣工验收，发包 人擅自使用的，以转移占有工程之日为实际竣工日期。对于 公路工程等存在交、竣工验收的项目，交工日期即视为本规范所指的竣工日期。1.21 策划预计创效金额指商务策划编制过程中，根据测算该项策划完成后的预 计盈亏数减去策划实施前的预计盈亏数。每项商务策划预计

13、创效金额合计为整个项目商务策划创效金额。1.22 策划创效金额指商务策划实施完成后，该项策划完成后的实际盈亏数 减去策划实施前的预计盈亏数。每项商务策划创效金额合计为整个项目商务策划创效金额。51.23 （设计变更、现场签证、工程索赔）报送金额指当发生设计变更、现场签证、工程索赔时，承包人依 据合同或实际情况， 向发包人申报的设计变更、现场签证、工程索赔的金额。1.24 （设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额指发包人或授权的咨询公司已审核并签字确认的设计变更、现场签证、工程索赔的金额。1.25 （设计变更、现场签证、工程索赔）审核金额对应报送金额指发包人或授权的咨询公司已审核并签字确认的设计

14、变更、现场签证、工程索赔所对应的承包人报送的金额。1.26 实际已收款指承包人从发包人处实际收到的工程款，包括发包人代扣水电费、其他扣款等。具体以财务资金部门统计为准。1.27 结算欠款指不考虑当前合同付款比例，按照结算额或确权产值计 算的工程欠款。该结算欠款等于结算额或确权产值减实际已收款的余额。1.28 合同应收款指按照合同约定的付款比例，发包人应该支付的工程6款。该合同应收款等于结算额或确权产值乘以合同约定的付款比例。1.29 合同欠款指依据合同约定的付款比例，发包人应付未付的工程款。该合同欠款等于合同应收款减实际已收款的余额。1.30 定点分包合同指按照固定百分比（点数）签订的分包合同

15、。此类合同 一般由分包直接（或以总承包人的名义）与总承包合同发包 人办理结算或产值确权，总承包人依据收定点分包合同及分 包与发包人确定的竣工结算或确权产值，与分包人办理结算或产值确权。1.31 定点分包缴纳总包管理费指总承包人依据定点分包合同及分包与发包人办理的 竣工结算或产值确权，与分包人办理结算或产值确权时扣取的金额。此部分金额计入总包方的自施产值部分。除另有特殊说明外，一般计税方法项目以上数据均为开 工累计、不含增值税金额；简易计税方法项目以上数据均为开工累计、含增值税金额。1.32 分供方分供方是指向股份公司各级采购者提供标的物的具有7相应资质的法人或组织，包括物资供应商、设备供应商、

16、劳 务分包商、专业工程分包商、专业服务提供商、租赁服务商等。1.33 集中采购是指股份公司内一定金额以上的物资（设备）、劳务与 专业分包， 以及服务类产品的单笔采购业务，按照股份公司规定的采购流程，在股份公司集采平台上实施的采购行为。1.34 联合集中采购是指各分子公司之间利用集采平台，跨法人层面的集中采购的行为。1.35 集中采购网络交易平台是基于现代互联网技术开发的信息化采购交易平台，是股份公司推进集中采购管理工作的核心手段。1.36 框架协议是指股份公司内各子企业整合采购需求，通过公开竞 争，双方就合作意向、 内容、方式等框架性内容达成一致意向，并签订在一定时期内采购协议形式，俗称“一揽

17、子协议”。2 常用指标计算公式2.1 产值确权率产值确权率=业主确权产值产值100%。82.2 营收确权率营收确权率=业主确权产值营业收入100%。2.3 自施产值确权自施产值确权率=业主确权自施产值 自施产值 100%。2.4 策划预计创效金额占自施合同额比策划预计创效金额占自施合同额比=策划预计创效金额自施合同额100%。2.5 策划创效金额占自施产值比策划创效金额占自施产值比=策划创效金额自施产值100%。2.6 竣工结算率竣工结算率=本年度结算项目数（截止上年度末竣工未结项目数+本年度竣工项目数） 100%。2.7 竣工一年项目结算率竣工一年项目结算率=本年度竣工项目中本年度完成结算项

18、目数本年度竣工项目数100%。2.8 竣工二年项目结算率竣工二年项目结算率=（上年度竣工项目中上年年度完成结算项目数+上年度竣工项目中本年度完成结算项目数9上年度竣工项目数100%。2.9 竣工 已结项目平均结算周期竣工已结项目平均结算周期=本年度结算项目（项目结算日期-竣工日期） 本年度结算项目数100%。2.10 竣工未结项目平均持续时间竣工未结项目平均持续时间=截止本年度末竣工未结 项目（考核日期-竣工日期） 截止本年度末竣工未结项目数100%。2.11 竣工结算利润率竣工结算利润率=本年度已结项目利润本年度已结项目自施结算额100%。2.12 目标责任书签订率目标责任书签订率=在建项目

19、中签订目标责任书项目数在建项目数100%。2.13 商务策划书编制率商务策划书编制率=在建项目中编制商务策划书项目数在建项目数100%。10二、商务合约业务应知应会知识（一）成本板块1 项目成本策划1.1 项目成本管理的基本流程项目成本管理，指在项目成本的形成过程中，对生产经 营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、 调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项 生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实 现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预测、成本策划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。1.2 项目部责任成本与计划成本项目中标后，企业依据项目策划书、

20、投标文件、工 程合同等进行责任成本的测算，编制项目成本策划，在 项目部责任书中明确项目部责任成本利润率。项目成本策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。1.3 项目成本策划的时间项目开工后，特大型项目 90 天以内，大型项目 60 天以 内，中小型及以下项目 40 天以内；EPC 或清单后置项目可分 期测算并确定，遇特殊情况可适当延长，如三边工程可分段测算，遇特殊情况可适当延长，原则上不超过 120 天。111.4 项目成本策划的原则1.4.1 测算项目成本必须采用标价分离的原则：标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分 开，并以项目制造成本为基础，确定项目部责任成本的方法。 项目

21、中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对 项目合理的施工组织及资源配置，计算出项目的制造成本。 在项目制造成本的基础上，确定项目部责任范围内的制造成 本，并以此为项目部责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目部责任成本。1.4.2 测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致的原则：为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设 计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确定的低成本的施工方案。1.5 项目成本策划的依据：投标书，包括商务标、技术标及投标成本测算等资料；项目施工合同、协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等

22、；公司内部有关文件规定；经批准发布的项目策划书；公司动态更新的 “分包指导价”；经批准的施工组织设计；12生产要素询价资料、分包分供合同；公司其它费用支出标准；施工图预算和工料分析；其它可作为成本测算的资料和数据。1.6 项目成本策划的主要活动通过标价分离，确定项目的责任成本；施工过程中，应保持项目成本策划的及时更新。1.7 项目部责任成本的调整项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时， 项目部应及时向子（分）公司报送责任成本调整申请，子（分）公司按项目目标责任管理办法的规定审核并给予调整。1.8 项目计划成本的调整在项目实施过程中，项目部应按工程实际情况每季度调 整项目计划成本，保持成

23、本计划的实效性、指导性，并将有关测算资料报公司成本管理部门。2 分包（分供）预结算2.1 预结算的制作2.1.1 每月 22 日前，商务部根据工程部提供的分包中 间计量单、物资部提供的分供物资对账单、机械租赁对账单制作预结算表。2.1.2 中间计量单、物资对账单、机械租赁对账单都需13要分包（分供）商签字确认，预结算单无需分包（分供）签字确认。2.1.3 预结算单经公司授权人员审批通过后，交由财务部作为入账凭证。2.2 工程签证（索赔）管理2.2.1 对分包人提出的签证管理2.2.1.1 签证时限项目实施过程中发生签证事项的，要求分包人按合同约 定递交、同时要求项目部按合同约定审批、提出修改或

24、否决意见，合同没有约定的按月清月结原则执行。2.2.1.2 签证原则（1）实事求是、公平、公正、公开、合理、合规、合法；（2）签证事项的量与价可一次办理的应同时办完，量 需要在事项发生过程中确定的，应由专人跟踪计量，但单价必须在事项发生前协商签定。2.2.1.3 签证权限与程序签证办理权限与程序需符合工程局要求的审批底线，在此前提下，各公司可根据具体承接项目情况增加审批人。2.2.1.4 对分包人提出的索赔管理按照对分包人提出的签证管理执行。2.2.1.5 签证（索赔）项目内容以合同或协议形式办理14的， 由公司合约管理部门负责。2.2.2 扣款单扣款包括但不限于以下内容：物资超耗扣款、代购材

25、料 款、试验检测费、安全文明施工扣款、质量及工期扣款、水电费、食宿费等。2.2.3 奖惩项目部各部门可根据合同约定及现场管理规定，对分 包、分供、机械租赁单位进行奖励或处罚。奖励单、处罚单审批完成后，需汇总至商务合约部计入到（预）结算中。3 项目收入、成本分析项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，包 括项目在施工过程中所发生的直接工程费和间接费，应和项 目责任成本目标即制造成本的组成内容相一致。核算的口径及标准应和制造成本一致。3.1 项目成本核算的主体项目成本核算的主体是项目经理部，是对项目经理部在 项目施工过程中对项目成本的管理状况进行动态管理的必要手段和管理过程。3.2 项目成本

26、核算的原则3.2.1 确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “ 三同步”。153.2.2 确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算 标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本及财务部门要求的统计口径保持一致。3.2.3 确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。3.2.4 确保各管理层级完成对应的管理指标：公司应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测 算；项目部应做好计划成本的测算及实际成本的核算；企业 和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的 “ 四算”对比、分析、预警及控制；项目部每月进行实际成本核算，召开月度成本分析会， 分析成本控制情况

27、，编制项目成本分析报告。按照量价分离 的原则，对项目责任范围内的各成本项节超原因进行详细分 析，根据分析的结果，制定整改措施，并对上期措施实施效果进行总结；项目部通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法；公司根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导。3.2.5 确保成本监测与控制的有效实施公司应按月度或季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出16责任成本时， 向项目部发出预警；项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制订改进措施并组织实施，公司协助、指导并跟踪验证。4 分包（分供）结算4.1 在工程施工过

28、程中，项目部按分包（分供）合同约 定与分包（分供）商办理过程预结算。分包（分供）合同约定内容完成后，项目部与分包（分供）商办理最终结算。4.2 项目部依据分包分供合同、施工图纸、设计变更、 签证单、奖罚费用、中间结算等形成初步结算书，并经项目相关部门审核，项目经理审批同意后报公司合同管理部门。4.3 工程分包（分供）结算书在审核传递过程中，必须 由各级结算管理部门主办人员负责报送和移交，严禁分包 （分供）单位传送，严禁向分包（分供）人透露、提供我方 中标价、预结算台帐、施工图预算、签证索赔、竣工结算等 商务资料，严禁将未经审定的工程分包（分供）结算传递给分包（分供）单位。4.4 项目部对工程分

29、包结算初审（分供结算初审流程参照本条执行）。项目部初审工程分包结算由项目经理、商务经理、施工 员、质检员、安全员、材料主管、成本人员和结算主办人办理，审核内容如下：结算主办人根据施工员确认的施工范围、 内容、完成的17工程量、工期完成情况；质检员确认的工程质量情况；安全 员确认的施工安全生产情况；材料主管确认的领用消耗物资机具情况，按照工程分包合同约定进行审核签字；项目财务人员负责提供分包付款和物资机具账务情况；材料主管负责提供分包单位领用和清退物资、机具情况 及账务处理情况并签字。对节超的材料与丢失损坏的物资、机具、设备，配合成本人员按工程分包合同约定办理；施工员、质检员、安全员负责提供施工

30、内容工程量完成 情况、工期完成情况、质量完成情况、安全生产情况等并签字；商务经理根据上述人员提供审核的情况和工程分包合 同约定，全面对工程分包结算的计量计价等进行审核后签 字，并要进行分包成本分析对比，形成书面分析报告。工程 分包结算工程量和单价不得大于责任成本中对应的工程量 和单价，特殊情况出现时须附项目经理、商务经理、主办人签字确认的说明，并经上级结算管理部门确认后方可结算。4.5 项目报送的结算书应当附有最终结算的审核说明及相应的计算、结算依据。4.6 结算书应当经公司授权批准人审批同意后方可签订。4.7 公司工程结算管理部门接到项目部报送的工程分包（分供）结算后，指定复审人对工程分包（

31、分供）合同执18行情况、套用定额、领用消耗物资机具、工程量、取费等进行全面审核，并按各公司相关授权进行审批。5 成本锁定5.1 成本锁定目的为推进竣工项目结算进程，督促项目按时完成分包分供 结算，及时做好项目完全成本预估，确保项目利润的最终实现。5.2 成本锁定原则竣工锁定：项目竣工三个月内完成项目成本首次锁定；充分预估：项目锁定成本为完全成本，对已发生但未确定金额或将发生的成本要进行充分预估；计量有据：所有预估成本必须有充分的计量依据；严控超支：严格控制最终成本不超出预估成本。5.3 成本锁定具体要求工程项目竣工后三个月内须完成项目全部成本的预估 和锁定，统一填写竣工项目成本锁定预估表，做好

32、相关账务处理；竣工项目所有预估成本要有依据并经各公司相关部门审核确定；原则上项目最终成本实际值不得高于成本锁定预估值，否则项目部须向公司递交书面情况说明经相关部门审查后19报总经济师审批；对于偏差较大的，按照工程局相关规定追究项目负责人责任。5.4 成本锁定具体内容竣工项目收益预估分析表；竣工项目成本锁定预估表（商务简表）；竣工项目分包成本预估表；竣工项目分供成本预估表；竣工项目现场管理成本预估表；奖金预估表；竣工项目预提保修费用预估表。6 成本还原6.1 成本还原是指在项目部完成项目部责任书的基 础上，公司对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生 的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、

33、临时设施费、 现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。6.2 成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇 总核定、项目预算收入核定、项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施核定等。6.3 公司应在工程竣工结算完成后 2 个月内完成项目部成本还原。207 其他业务7.1 合同借阅申请记录表7.2 合同借阅与使用复印、借出合同应当事先征得合同管理部门同意，并统一登记受控。所有合同发放均应做好发放记录。建立合同保密制度，任何人不得以任何形式泄露合同在订立和履行过程中涉及的商业秘密和技术秘密。7.3 授权手续的办理

34、及合同联签按照股份公司法律事务管理手册执行。8 商务月度报告项目商务月度报告是项目部月度商务履约情况的汇 总报告， 由项目商务经理编制，按月上报公司；项目商务月度报告是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。8.1 业主计量中间结算台账8.2 中间结算依据招投标文件；合同及补充协议书；发包人确认的工程节点；月进度报表及其审批表；施工图预算书；施工图纸；21图纸会审记录；施工组织设计或施工方案；设计变更；技术核定单；材料代用单；价格核定单；各类经济签证及索赔资料；发包人签署有效的其它经济文件；当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、定额、计价办法及补充文件等相关资料。8.3 中间结算内容中间结

35、算编制说明（包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等）；合同内工程价款计算；合同外工程价款计算；变更价款计算；签证价款计算；索赔价款计算；相关的工程量计算底稿及结算资料。8.4 合同工期超过 1 年的工程施工过程中应该争取进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。228.5 保理业务8.5.1 应收保理业务通过项目业主的应付款作为交易背景进行融资，对截至 上报时间的商务数据进行审核,审核资料包括,合同真实性,完成产值,确认产值,累计支付工程款,欠付工程款金额。8.5.2 反向保理应付账款保理业务系上游供应商的一种应收账款保理 融资方式，即我局通过确认应付款金

36、额及期限后，对方将应 收账款转让给银行等金融机构以获取资金的一种方式。对我 局而言，是一种支付手段，能够解决项目收付款时间差，改善现金流。商务合约部需对交易背景进行审核，包括业主合同，分 包分供合同真实性，对上累计完成工程量，累计确认工程量， 累计支付金额，累计欠付金额，对下累计预结算金额，累计应付金额，累计实际支付金额，累计欠付金额的真实性。9 中建商务管理在施报表报表内容主要涵盖项目基本信息、 目标责任管理、项目 进展、商务策划管理、产值成本及效益等成本管理、业主确 权结算管理、对下支付管理、财务数据情况等，对全局在施 项目商务管理情况进行汇总，及时反映全局在施项目过程商务管理情况。231

37、0 目标责任管理台账报表内容主要涵盖项目基本信息、项目经理投标参与情 况、成本测算情况、项目部责任书签订情况、履责保证 金缴纳情况、指标设定情况、专项创效、各类过程考核及最 终考核兑现情况等，对全局目标责任管理情况进行汇总分析，及时反映全局目标责任管理情况。11 结算管理11.1 结算定案审批（OA 平台）二级单位发起，附件含用印资料、成本核算、会签表 工程局商务合约部审核 局办公室盖章。以上流程中，若涉及结算实亏项目，需转至商务合约部总经理进行审批。11.2 保险需求申请（OA 平台）二级单位发起，附件含工程概况、授权委托书、进度计 划、主合同、保险需求表等表 工程局商务合约部审核 工 程局

38、商务合约部总经理审批 需求表转至中建英大 议价采购，按流程办理。11.3 结算管理报表结算管理报表要区分竣工未结项目和竣工已结项目，按 月度次月 2 日上报，报表要严格按照商务定义解释填报，竣工已结项目要提供结算定案表备查。2411.4 竣工未结项目领导包保报表区分久竣未结项目和竣工三年以内项目按照标准格式填报，按月度次月 2 日上报。（二）合约管理1 总承包类合同评审流程（项目管理系统 G9 平台）二级公司发起 商务合约部合约管理人员审核 相关 业务部门评审（财务资金部、商务合约部、市场部、法律事 务部） 商务合约部及法律事务部总经理审核 二级公司根 据评审意见反馈意见、补充资料 相关部门参

39、与审核回复意 见 总法律顾问审核 总经济师审批（5 亿（含） 以内） 总经理审批（5-10 亿（含） 董事长审批（10 亿以上）。以上流程中，若与招标阶段合同条件与招标文件一致或 者优于招标文件条件的， 以及经过投审会审议，并按照投审 会意见在合同阶段完善合同内容的无二级公司反馈意见及相关部门审核回复意见环节。2 总承包类合同用印流程（OA 平台）二级单位发起行政办公用印审批单 用印审批人线上 审批（携用印材料） 用印登记（主合同台账） 领取印鉴 （主合同专用章） 用印（指定位置，公章及法人章至局办用印） 归还印鉴。253 合同质量报表每月 25 日上报，要求报送实际新签合同的合同质量情况。4

40、 合同预警报表每季度第一个月 10 日上报， 由各公司项目在广联达系统中填报。（三）采购管理1 采购模式1.1 区域联合集中采购区域联合集中采购，由股份公司区域联采中心或工程局 通过汇总各公司的采购需求后，通过集中招标、联合谈判的 方式，共同确定分供方和采购价格（或定价机制），统一签 订框架协议， 区域内各子（分）公司或项目部在此框架协议下与分供方签订执行合同的采购模式。1.2 工程局集中采购工程局商务合约部牵头，整合下属子（分）公司大宗物 资采购需求量，进行集中采购，与分供方签订框架协议，各 子（分）公司在框架协议下与分供方签订执行合同的采购模式。261.3 子（分）公司集中采购子（分）公司

41、采购部门牵头，整合项目大宗物资的需求 量，进行集中采购，统一定价，统一签订合同，统一付款，统一管理。1.4 分公司/项目部采购项目部对各子（分）公司授权范围内材料，按合适的采购方式，确定中标供应商并签订合同的模式。2 采购方式采购可分为公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判 采购、单一来源采购、询价采购等五种方式。各子（分）公 司根据物资（设备）的数量、单价、金额、技术要求（国标、 安全、质量等）、资源分布情况、 时间要求等建立采购方式 选用体系。采购方式的选择应遵循合理、有效、可执行原则。 集中采购方式及流程遵照平台设置进行，确保满足 “风险可控，兼顾效率” 的内控要求。2.1 公开招标采购

42、公开招标采购，是指招标人以招标公告的方式邀请不特 定的法人或者其他组织参与投标的采购方式，是物资设备采购的主要方式。公开招标流程（先后顺序）：拟定招标公告和招标文件、发布招标公告、接受报名、发放招标文件、招标答疑、确定27和通知评标小组成员、接收投标文件和收取投标保证金、宣 布采购招投标纪律验证投标文件密封性、唱标、宣布评标纪 律、评定标、公示、发放中标通知书、签订合同、退还投标保证金、执行合同。2.2 邀请招标采购邀请招标采购，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特 定的法人或者其他组织投标的采购方式。 以下情况适用于邀请招标：技术复杂或有特殊要求或者受自然地域环境限制，只有少量潜在的投标人可供

43、选择。采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。具有专门技术要求和行业垄断的物资（设备）。为保证集中采购的标的物的单价、质量、服务效果等，对供方选择存在的范围要求。采取邀请招标采购时，被邀请的供方不得少于三家。邀请招标流程：确定邀请招标范围、拟定投标邀请书、 接收报名、发投标邀请书、其余实施步骤参照公开招标相应内容执行。2.3 竞争性谈判采购（议标采购）竞争性谈判采购（议标采购），是指采购人直接邀请三 家以上供方就采购事宜进行谈判的采购方式。 以下情况可以采用竞争性谈判采购方式：28部分物资（设备）采购受到生产厂家少且地域性强等因 素影响，采取其他招标方式可能促使其形成行业结盟、造成价格垄断等不利于采购的情况。技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。不能事先计算出价格总额的。竞争谈判流程：确定采购方式、成立谈判小组、制定谈 判文件、确定邀请参加谈判的供方名单、谈判、供方最后报价、确定