技术中心EPC项目前期策划及设计管理全过程要点.pptx

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1、CONTENTS一一工程工程总总承包模式承包模式简简介介目目录录二二三三四四五五六六七七EPC工程工程总总承包管理思路承包管理思路EPC实实施条件管理施条件管理EPC设计设计管理管理EPC招采商招采商务务策划策划EPC建造管理策划建造管理策划案例分享案例分享工程工程总总承包模式承包模式简简介介1.1工程总承包的概念1.2EPC工程总承包政策1.3EPC工程总承包市场狭狭义义：对工程工程设计设计、采、采购购、施工、施工或者设计设计、施工、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。广广义义：除狭义以外，还可以包括投融投融资资、运、运营营阶段。1.1工程

2、工程总总承包的概念承包的概念ProjectGeneralContracting勘察勘察设计设计采采购购施工施工调试调试运运营营决策决策工程工程总总承包是一系列承包是一系列类类型的型的统统称，称，核心特征是核心特征是“设计设计+施工施工”1.1工程工程总总承包的概念承包的概念p合约及管理关系更加简洁投融投融资资视角：EPC总承包商通过自身“PPP”投融资的方式介入项目，强调运营，利险共享EPC总承包商通过金融机构支持，带资进场实施EPCEPC总承包商实施，政府回购设计设计范范围围视角：可研批复后进行招标，全设计周期，EPC自主度最高以方案或初步设计招标，政府项目主流模式施工图实际定稿后介入，伪E

3、PC直接影响投投资资管控思路管控思路直接影响设计设计融合程度融合程度1.1工程工程总总承包的概念承包的概念计计价模式价模式视角：含大总价、单方总价包干，在约定的范围、标准内总价包干最终结算以“上限价+下浮费率+审计结果”为准，当前政府投资项目的主流招标模拟清单计价，清单以外项以当地信息价或另行认质认价项项目主目主导导方方视角：施工单位实施工程总承包，设计院由其另行分包设计院实施工程总承包，施工另行分包一般采用收取管理费、小EPC等模式发包设计院和施工单位共同组成联合体，实施阶段分别实施各自负责内容直接影响设计优设计优化思路化思路直接影响项项目管控机制目管控机制1.1工程工程总总承包的概念承包的

4、概念除了全部的工程施工任务以外，还包括设计任务民用建设项目中叫D+B，即设计和施工总承包以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域工艺设备采购与安装和工艺设计紧密相关，且成为投资建设的最重要、最关键的过程这些领域项目总承包模式称为EPC模式，即设计、采购、施工总承包EPCEngineering.Procurement.Construction.D+BDesign.Build.石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源etc.1.1工程工程总总承包的概念承包的概念 国际工程总承包主要包括DB模式、EPC模式银皮书：FIDIC设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件黄皮书：FIDIC工程设备和设计

5、一建造(D+B)合同条件EPC是是DB模式的延伸模式的延伸p对业对业主主 关注开始和结果，过程介入少 按合同支付价款，不审核工程量p对总对总承包商承包商 增加工艺方案设计、专业设备招采、性能试车等，承担更多风险p适用适用项项目目 民间主动融资（PPP、BOT等）大型基础设施、生产设备较多的项目1.1工程工程总总承包的概念承包的概念1.2EPC工程工程总总承包政策承包政策住建部颁布关于进一步推进工程总承包发展的若干意见再次强调住建部颁布房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）全面实施住建部发布建设项目工程总承包管理规范政策落地2018年住建部发文关于同意上海、深圳市开展工程总承

6、包企业编制施工图设计文件试点的复函明确设计施工一体化发展方向2019年住建部、国家发改委发布房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法，2020年3月1日起施行。正式法规明确为规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，根据相关法律法规，制定本办法。先后经历两次征求意见（2017、2019），部分表述有差异。1.2EPC工程工程总总承包政策承包政策房屋建筑和市政基房屋建筑和市政基础设础设施施项项目工程目工程总总承包管理承包管理办办法法建市规201912号发发包包阶阶段段招招标标文件文件政策政策要点要点资质资质要求要求计计价价模式模式风险风险分担分担可研批复、方案或初

7、可研批复、方案或初设设，政府投，政府投资资原原则则上上应应完成完成初步初步设计设计发发包人要求包人要求：列明：列明项项目的目目的目标标、范范围围、设计设计和其他技和其他技术标术标准；准；勘察勘察资资料、上位料、上位设计设计文件文件具有具有设计设计或施工或施工资质资质均可均可企企业业投投资项资项目宜目宜总总价包干价包干，政府投政府投资资合理确定合理确定公平、合理分担公平、合理分担1.2EPC工程工程总总承包政策承包政策建建设设内容明确、技内容明确、技术术方案成熟方案成熟的的项项目目实实施施对对象象26046.11.3EPC工程工程总总承包市承包市场场50000450004000035000300

8、00250002000015000100005000041585.46071.34258.93313856.3工程工程总总承包合同承包合同额额20162017201820193500030000250002000015000100005000033638.62080710784.6工程工程总总承包收入承包收入2016201720182019161728033000250020001500100050002041799.1净净利利润润2016201720182019参考海外同类市场30%比例，预计2026年：工程总承包营业收入8.6万亿工程总承包市场增长额预计7-8万亿1467851211053

9、1642196124710935083810111500100050002500200020192016EPC项目个数20172018建筑面积（万）合同额（亿）1.3EPC工程工程总总承包市承包市场场某施工企某施工企业业EPC承接情况 近四年承接EPC工程超过280个个，累计建筑面积约4900万万，累计承接额超2300亿亿 单个项目平均合同额8.2亿亿，房建项目平均中标单价4080元元/近四年承接EPC项目情况统计1.3EPC工程工程总总承包市承包市场场某施工企某施工企业业EPC承接情况 2019年新承接EPC项目121个个，合计承接额超1011亿亿，占新签合同额25%以上 房建项目97个个，

10、合同额856亿亿；市政、水利、道桥等24个个，合同额155亿亿联联合体承接合体承接,49,40%独立承接独立承接,72,60%联合体情况联合体承接独立承接政府投政府投资资,85,70%民民营资营资本本,36,30%投资主体政府投资民营资本真真EPC,51,42%假假EPC,70,58%项目管控真EPC假EPC2018年政府投资53个，民营投资32个假EPC：实际上无施工图设计管控权限的项目EPC工程工程总总承包管理思路承包管理思路2.1为什么大力推广EPC2.2EPC工程总承包的要求2.1为为什么大力推广什么大力推广EPCp工程总承包是符合市场经济运行机制的常态模式，早已成为国际工程建设的主流

11、p中国企业承接国际工程项目中，EPC项目约占60%以上中国企业在海外新签10大项目、完工10大项目、在建20大项目，其中有80%多采用EPC模式！2.1为为什么大力推广什么大力推广EPCp智慧、绿色、工业化等技术发展，需要建设机制创新作为保障中国工程院重点咨中国工程院重点咨询询研究研究项项目中国建造目中国建造2035战战略研究略研究2.1为为什么大力推广什么大力推广EPCp简化流程链条，压缩权力寻租空间评评价价视视角角建建设单设单位位总总承包承包单单位位总总体效果体效果投投资资管理投入减少拆改损耗减少增加创效空间阳光利润增加结算迅速总体投资降低，各方效益增加管理人力管理人力管理人力大幅减少专业

12、人做专业事，管理人力小幅增加总体人力投入减少工期工期招投标流程缩减受控的三边工程拆改工期大幅减少外部干扰大幅减少工序穿插更紧密大大缩短工期风险风险风险大幅减少风险大幅增加，但风险防控能力更强总体风险降低2.1为为什么大力推广什么大力推广EPC由由更更专业专业的的总总承包商承担承包商承担更多更多的建的建设设工作，工作，发挥总发挥总承包的承包的融合融合优势优势，实现项实现项目目“三省一降三省一降”2.2EPC工程工程总总承包的要求承包的要求p施工反演施工反演：从“按按设计设计施工施工”到“按施工按施工设计设计”需求需求定定义义施工施工模模拟拟成本成本控制控制性能性能选选型型市市场场供供应应专业专业

13、限限额额选择选择合适的合适的工工艺艺、设备设备按工按工艺艺、设设备备确定确定设计设计图纸图纸按按设计图纸设计图纸招采、施工招采、施工2.2EPC工程工程总总承包的要求承包的要求pEPCE+P+C：不可“一叶障目，不一叶障目，不见见泰山泰山”pEPC不是零和博弈：不是零和博弈：不光要“吃着碗里吃着碗里”，更要“看着看着锅锅里里”100万的价价值值差异差异：土建、精装、设计相关方合作共赢2.2EPC工程工程总总承包的要求承包的要求p工程总承包必备的六大核心能力设计设计管理能力管理能力以设计为抓手融合各方需求计计划建造能力划建造能力策划有序落地启启动动策划能力策划能力项目条件分析组织与策划商商务创务

14、创效能力效能力以效益为根本统筹全局投投标组织标组织能力能力控制项目实施条件锁定投标效益合合约约招采能力招采能力化整为零，整合资源EPC实实施条件管理施条件管理3.1为什么要关注项目实施条件3.2项目实施条件的定义3.3项目实施条件管理要求业主需在“业主要求”中说明工程的目的、范围和设计方面的技术标准，总承包商按此执行，并在满足要求的前提下由业主接收：基于总价合同，过程按里程碑支付工程师监督并签发支付证书将一定风险转移至承包商合同内容：合同内容：20条通用条款：一般规定；雇主；工程师；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接收；缺陷责任；竣工检验；变更和调整

15、；合同价格和支付；雇主终止；承包商终止；风险和责任；保险；不可抗力；索赔、争端和仲裁167款通用条件专用条款3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件p生产设备和设计一建造(D+B)合同条件适用条件：适用条件：无工程师（国内的项目管理公司、监理）的工程总承包业主愿意承担一定的风险费用业主过程管理更宽松，但严格进行竣工试验承包商对雇主要求的正确性负责合同内容：合同内容：20条通用条款：一般规定；雇主；雇主的管理；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接收；缺陷责任；竣工检验；变更和调整；合同价格和支付；雇主终止；承包商终止；风险和责任；保险；不可

16、抗力；索赔、争端和仲裁专用条款不可预见风险由承包商承担3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件p设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件适用条件：适用条件：在合同协议书的第1条非常醒目的位置概要列出了一份完整的设计-施工合同所应包含的合同文件，并在协议书第8条中进一步详细列举了本项目的具体合同文件的名称。其中包括:协议书及附件、补充条件、补遗、业业主的主的项项目目标标准准、承包商的投标书、合同协议书规定的其他文件和上述文件的修订。第A.2.3.2款就明确规定了业主审核承包商提交的文件之后应该采取的五种反反馈馈方式。如果采用固定总价或者有最高限价的成本加酬金，那么可以在确定合同总

17、价或最高限价的第4.2.5款和第4.4.3.5款分别规定价格成立的基础(assumption)，此处也可以对工作范工作范围围进行相应的规定。3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包承发包活动建设范围、建设规模、建设标准、功能要求等前期条件明确的项目非强制性使用文本合同内容：合同内容：合同协议书（11条）、通用条款（20条）、专用条款三部分组成增加发包人要求承包人的合理化建议发包人供应材料设备一览表等发包人应提供项目基础资料并对准确性负责，但但专专有条款另有有条款另有约约定的除外定的除外3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件p建设

18、项目工程总承包合同示范文本（征求意见稿）建司局函市2020119号适用条件：适用条件：成本漏成本漏项项联联合体合体协协同同业业主主过过度干度干预预实实施施风险风险争争议议90%的的问题问题根源：根源：项项目目实实施条件不明确施条件不明确3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件项项目超概目超概交付困交付困难难过过程程管管程融能力能力储储备备、体资源实实施施件件条条游戏，减部干04建立03人才规则系、少外扰02理理全过合高高质质量管理量管理是圆满履约的基础能力能力储备储备是高质量管理的基础总承包能力能否发挥，首先应取决于项目是否具备发挥的条件条件奠定良好的奠定良好的项项目目实实施条件

19、施条件，是，是项项目前期工作的核心！目前期工作的核心！圆满圆满01履履约约3.1为为什么要关注什么要关注项项目目实实施条件施条件使用需求工期需求费用需求品质需求项项目需求目需求工作内容交接界面交接条件工作界面工作界面装修标准系统标准技术要求材料品牌建建设标设标准准各方权责管控流程沟通制度管控机制管控机制风险内容分配原则风险归风险归属属3.2项项目目实实施条件的定施条件的定义义总承包管理活动有效开展的外部基础，是充分发挥工程总承包模式价值的重要前提，其核心内容包括项目需求、工作界面、建设标准、管控机制、风险归属等，通常在项目招标及合同签订阶段进行锁定。分分项项部位划部位划分分模模块块划分划分属性

20、划分属性划分客客户户感感知等知等级级单单体工体工程程主体结构单体土建结构工程（结构类型、砼、钢筋、围护等）一般常规项低单体建筑层高客户关注项中外立面外墙饰面工程客户关注项高栏杆工程客户关注项中幕墙工程客户关注项高精装门工程客户关注项高外装饰构件工程客户关注项中室内装修大堂及电梯厅（包括地下室及首层）客户关注项高标准层电梯厅及走廊客户关注项电梯轿厢内装修客户关注项标准层功能房（客厅、办公室、洗手间、会议室、餐厅、展示厅，贵宾间等）客户关注项管线及设备安装电梯工程客户关注项高弱电智能化(楼宇、信息、通信、办公、消防）客户关注项高节能环保客户关注项中通风空调客户关注项中泛光照明客户关注项中照明设备客

21、户关注项中备用电源客户关注项中一般水、电、气及消防管线一般常规项低3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（1）项项目需求目需求p主动梳理相关方需求清单p针对痛点提升超预期体验许多时候需要总承包方主动作为！找准需求痛点，提升项目价值不专业不决策业业主主总总包包不愿意不重视传统项目思维项项目目繁杂琐碎不可预见因素工工作作范范围围确确认认难难3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（2）工作界面）工作界面p依据招标文件等清晰界定双方工作范围，为成本、工期成本、工期锁锁定定奠定基础p想说清楚不容易：多方因素导致结果不可控报报批批报报建建地方特殊要求新政策执行前期手续不全规费处理合合约约招

22、采招采性能指向性专利产品市政配套界面设计设计前期设计缺陷装配式绿色建筑太阳能海绵城市建造建造市政现状条件地基环境特殊工艺要求3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（2）工作界面）工作界面p在项目招标资料、合同等文件中未明确注明，但按责任归属于EPC总承包方的相关工作p常见合同条款：“本工程中可能的潜在风险，承包人应考虑并包含在投标报价内。”费用包括合同明示或暗示的所有责任、义务和不可抗力以外的一切风险费用。”建建设标设标准准技技术标术标准准品牌清品牌清单单项项目履目履约约的依据的依据界面：交付条件、工作范围、工作内容做什么标准：设计要求、技术要求等怎么做品牌：材料设备品牌清单用什么案例

23、：案例：某大型公建项目，在PPP合同及EPC合同层面，均未与政府明确相关界面及标准。实施过程中，政府主管领导变动，频频提高交付标准，导致最终项目严重超概（9亿16亿）3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（3）建）建设标设标准准p准确、清晰的建设标准，是总价包干、履约交付的前提p功能技术参数化、观感效果可视化、功能档次匹配化交付界面交付界面建建设标设标准准页页数数某EPC物流厂房，业主标准详尽，实施过程中争议较少；另一方面，总承包商细节掌握不足风险极大！32页98页6页一期一期项项目目二期二期项项目目三期三期项项目目某EPC项目建设标准变化情况3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理

24、要求（3）建）建设标设标准准p详尽的标准是对EPC双方的保护p忽视标准细节贻患无穷！编写沟通机制文本，作为合同附件或正式途径确认3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（4）管控机制）管控机制p明确管控权限、流程、时限、效力等，业主主控功能、效果，以结果为导向pSMART准则明确性、衡量性、实现性、相关性、时限性组织权限会议、文件设计管控管控机制招采管控报批报建联联合体合同要点合体合同要点明确项目主导方双方权责、工作界面收益共享、风险共担付款路径付款路径控制分包合同要点分包合同要点分包工作范围（总包合同的转移）激励机制工作要求单一收益本本专业专业内部收益内部收益总承包收益总总承包开源收益

25、承包开源收益3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（4）管控机制）管控机制p大棒（合同约束）+萝卜（利益共享）p合同约束是底线，用标准条款明确权责利p利益共享最有效，提升站位业主共同分担风险要素政治风险不可抗力建设风险金融风险地质风险交付风险合作风险总承包商3.3项项目目实实施条件管理要求施条件管理要求（5）风险归风险归属属pEPC招标前移，不可预见风险加大，需要合法、合理分配p合理预留风险补偿EPC设计设计管理管理4.1设计流程简介4.2正确认识EPC设计管理4.3设计管理的“三个阶段”4.4设计管理的“六个融合”4.5设计管理的“九项管理”项项目建目建议书议书可行性研究可行性研究（

26、概念方案）（概念方案）方案方案设计设计初步初步设计设计施工施工图设计图设计深化深化设计设计项项目建目建议书议书预预可研可研可研可研（可研方案（可研方案设计设计）初步初步设计设计施工施工图设计图设计4.1设计设计流程流程简简介介国内建筑工程设计流程主要分为：方案方案设计设计、初步、初步设计设计、施工、施工图设计图设计。建筑工程设计文件编制深度规定2016版国内市政工程设计流程主要分为：前期工作（前期工作（项项目建目建议书议书、预预可研、可研）、工程可研、可研）、工程设计设计（初步（初步设计设计、施工、施工图设计图设计）市政公用工程设计文件编制深度规定2013版建建筑筑工工程程市市政政工工程程投资

27、决策阶段规划设计阶段施工阶段竣工决算阶段75%95%35%75%5%35%05%立项设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段对工程费用的影响力曲线工程费用工程建设项目各个阶段对整个工程建设项目造价的影响程度设计对工程造价实际影响程度可达75%以上以上4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理不同不同阶阶段段对对成本影响情况：成本影响情况：鼓励投资咨询、勘察、设计设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询。充分发挥建筑建筑师师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。关于促进建筑业持续健康发展的意见(国办发201719号)大型勘察设计企业向具有项目前期咨询、项目管理和

28、融资等集成化服务能力的工程公司或工程顾问咨询公司发展，中小型企业向具有较强专业技术优势的专业公司发展。工程勘察设计行业“十三五”规划（建市2017102号）在民用建筑工程中推进建筑师负责制，依据双方合同约定，赋予建筑师代表建设单位签发指令和认可工程的权利，明确建筑师应承担的责任。国务院办公厅转发住房城乡建设部关于完善质量保障体系提升建筑工程品质指导意见的通知（国办函201992号）4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理行行业业形形势变势变革革工程总承包的大力推广，对传统设计业务冲击巨大；施工单位绘制施工图，已试点推广；施工图审查取消；资质简化专

29、业专业技技术术能力能力先天不足：先天不足：重技术，轻经济 考虑不细致（“交作业”的工作方式）对施工工艺不熟悉，造成施工浪费 设计固执己见（强设计、弱施工）管理管理协调协调能力能力能力需求：能力需求：技术、经济、工期、质量、安全等的平衡 全过程效益最大化 成果的落地性 沟通协调能力4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理项目负责人建筑师结构师设计设计院院甲方甲方EPC总总包包甲方x总设计院4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理设计总监商务报建分包甲方审计设计院设计设计价价值链值链成本成本树树干、枝、叶干、枝、叶4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理与其与其说设计说设计是是龙头龙头

30、，不如，不如说设计说设计是是载载体体单纯单纯的的设计设计管理是盲目的管理是盲目的成功的成功的设计设计，是各版，是各版块综块综合策划的合策划的结结果果设计设计合合约约招采招采建建设设需求需求商商务务报报批批报报建建可建造性可建造性4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理4.2正确正确认识认识EPC设计设计管理管理05040201EPC设计设计管理管理管理范管理范围围广而深广而深核心周期短核心周期短惯惯性思性思维维重重矛盾冲突多矛盾冲突多03EPC设计管理困难重重，初期需要制度约束，保障落地经验经验参考有限参考有限3个个阶阶段段6项项融融合合9项项管管理理流程管理进度管理标准维护管理提资与接口

31、管理方案（初设）设计施工图设计深化设计设计与投投资资设计与报报建建设计与功能功能设计与招采招采设计评审管理技术文件管理设计界面管理材料设备报审管理策划管理设计管理的措施设计管理的范围设计与施工施工设计与运运营营设计管理的路径设计设计管理管理“369工作法工作法”“369”工作法：工作法：结构体系选择工艺方案选择结构经济性工艺参数合理性结构节点深化材料规格细化价价值创值创造的核心造的核心设计质设计质量的体量的体现现精益建造的保障精益建造的保障4.3设计设计管理的管理的“三个三个阶阶段段”方案方案设计设计（初步（初步设计设计）以用用户户需求需求为导向，提升整体品质 以建建设标设标准准为前提，挖掘利

32、润空间 以专业专业匹配匹配为原则，实现价值最优4.3.1三个三个阶阶段段方案方案设计设计p方案方案设计设计是价是价值创值创造的核心造的核心建筑建筑建筑外形单体效果平、立、剖总体经济指标功能布局结结构构结构体系荷载取值计算指标基础形式底板、顶板形式设备设备工艺路径大型设备选型参数标准选择景景观观总体风格平面布局铺装比例植物选配4.3.1三个三个阶阶段段方案方案设计设计建筑轮廓从曲面优化为折线考虑散热，屋面幕墙从全封闭改为半封闭面面积积不不变变，较较原方原方案增加案增加541辆辆，创创造造经济经济效益效益约约6000万元。万元。原方案原方案原方案原方案总总机机动车动车位数：位数：2915辆辆车库平

33、面优化如单层便民店等车库雨棚，常规商业地产项目，为增加可售面积，通常不画入图纸，不计入总建筑面积经济经济技技术术指指标标策划策划常规优化点工程结算=最最终图审终图审面面积积固定单方总价材料价差调整签证p重点核对各类雨棚、景观连廊、采光顶、机房、门卫房的面积是否计容、计容比例、计入范围（地上、地下）p在满足容积率的前提下，优先把低成本部分做满，单层/多层商铺，单位建造成本较低，增加计容面积，可实现创效施工施工图设计图设计4.3.2三个三个阶阶段段施工施工图设计图设计p施工施工图设计图设计是是设计质设计质量的体量的体现现 以提提资资管理管理为原则，实现专业协调 以同步同步设计设计为手段，保障系统完

34、整各专业间协调统一，如建筑与设备尺寸、结构与施工措施布置、幕墙埋件与结构协调等专业自身设计的经济性，如建筑细部布局、结构含钢量、设备参数富余等4.3.2三个三个阶阶段段施工施工图设计图设计n原方案桩径1000-1200结构考虑塔吊布置、现场材料堆场荷载、大型设备运输通道等n现方案桩径800-900结构设计经济性深化深化设计设计p深化深化设计设计是精益建造的保障是精益建造的保障 以接口管理接口管理为工具，保证功能完善 以精精细设计细设计为标准，满足施工需求4.3.3三个三个阶阶段段深化深化设计设计深化设计是国内传统设计体系下特有的设计阶段，用于打通设计与施工“最后一公里”重点满足施工需求，解决细

35、节问题，采用BIM等新技术，实现“所见即所得”4.3.3三个三个阶阶段段深化深化设计设计穿孔多、易产生小孔效应消弱钢构件置受力性能；现场施工钢筋穿孔困难。取消钢筋穿孔改焊接连接；拉钩连接，绑扎简单、快捷。机电管线排布59弊端弊端一般设计院出过配合建筑的机电设计图之后，都不愿意再来做配合精装饰的机电设计图纸，而这部分图纸对综合管线的要求更高4.3.3三个三个阶阶段段深化深化设计设计综合天花排布美化设计与投资相融合设计与功能相融合设计与施工相融合设计与运营相融合设计与商务相融合设计与采购相融合4.4设计设计管理的管理的“六个融合六个融合”p根据项目模式，针对性选择序序号号原一期工程建安原一期工程建

36、安费费估算估算调调整后一期建安整后一期建安费费估算估算说说明明工作内容总造价占比（百分数）工作内容总造价占比（百分数）1土建施工40.1土建工程38.2下调2外墙装饰工程8.6外墙装饰工程11.5上调3无0.0绿色建筑工程1.7补充项4室内装饰工程21.0室内装饰工程17.2下调5给排水及消防5.0给排水及消防工程3.6下调6强电工程5.1强电工程4.7下调7弱电工程6.0弱电工程5.3下调8暖通工程6.9暖通工程7.8上调9燃气工程0.1燃气工程0.3上调10无0.0太阳能光伏系统1.4补充项11无0.0建筑景观照明0.5补充项12电梯及扶梯工程2.3电梯工程1.3下调13通风工程0.7通风

37、工程0.6上调14变配电工程0.8变配电工程1.2上调15640kw柴油发电机0.1640kw柴油发电机0.1不变16无0.0基坑支护工程0.8补充项17室外园林及管网3.3室外工程3.7上调设计设计与与投投资资相融合相融合PPP+EPC、F+EPC项项目目深入研究项目实施方案，找准设计定位建设标准：泛光照明效果、装饰档次、园林苗木选用专业限额详细分析可行性研究报告，对可研估算查漏补缺，提升投资价值4.4.1六个融合六个融合设计设计与与投投资资融合融合铝合金扶手方案造价97万元贯穿施工夹胶玻璃方案增加工期30天中空玻璃改为夹胶玻璃方案造价175万元无横杆，最为美观省工期4.4.1六个融合六个融

38、合设计设计与与投投资资融合融合设计设计与与投投资资相融合相融合针对建安造价控制各专业限额，在确保品质的前提下选取最佳设计方案室内栏杆方案（典型分开设计）造价270万元安全感较强、美观观感差设计设计与与功能功能相融合相融合开展价开展价值值工程，小投入大回工程，小投入大回报报从用从用户户功能需求出功能需求出发发，对对交房交房标标准适当准适当优优化化室外雨水管改为室内对对缺失但必要的功能缺失但必要的功能进进行行补补充和完善充和完善通道处为烘托商业氛围，增加广告灯箱电源增加充电桩、增设外墙大理石墙裙等景观主次分区重点打造，提升小区档次4.4.2六个融合六个融合设计设计与与功能功能融合融合4.4.2六个

39、融合六个融合设计设计与与功能功能融合融合景观主次分区重点打造，提升小区档次住宅大厅增加水晶吊灯、波打线，提升档次车库风机增加消声静压箱高层屋顶机房防火门设置雨棚，防止机房门受损根据设备尺寸确定设备房面积2大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸上4.4.3六个融合六个融合设计设计与与采采购购融合融合设计设计与与采采购购相融合相融合1在满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟/主流的材料设备66塔吊基础、材料堆场、临时道路等等外立面的弧形拱形砖优化为GRC线条、变配电柜主线缆由下行改为上行等地下综合管网避开已施工道路；正式管网考虑临时管网需求；地库集水井、排水沟布置考虑临时排水

40、需求4.4.4六个融合六个融合设计设计与与施工施工融合融合设计设计与与施工施工相融合相融合把施工把施工经验经验加入加入设计设计，避免，避免现场现场返工返工设备设备交付交付进进度度落实图纸和设备交付进度，避免窝工设计设计与施工与施工协调协调搞好设计交底必要时现场修改设计鲁班奖喜好结结合合鲁鲁班班奖创优奖创优做法做法进进行行设计设计，充分考，充分考虑虑施工美施工美观观性性4.4.4六个融合六个融合设计设计与与施工施工融合融合设计设计与与施工施工相融合相融合设计计设计计划和施工划和施工计计划划协调协调，降低运作成本，降低运作成本？吗发，对结构、机电进行优化如：桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非

41、预处理设备施工图设计阶段从经济性考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法如：砌体墙材料选择智能照明控制回路划分窗户型材优化GRC改EPS4.4.5六个融合六个融合设计设计与与商商务务融合融合设计设计与与商商务务相融合相融合初步设计阶段选用“功能/成本”最优方案从系统角度出是对的电子广告牌、停车场养护店等PPP项目的园林养护4.4.6六个融合六个融合设计设计与与运运营营融合融合设计设计与与运运营营相融合相融合运运营营需求提前策划需求提前策划综合后期运营管理成本，合理考虑大型设备质保期限；增设智能变配电监控系统，使变配电的后期使用和维护更为安全、方便；结合后期运营实际需求，选择部分材料类型及品牌（如

42、照明灯具）考虑销售与交付，园林提前插入进度管理流程管理技术文件管理提提资资与接口管理与接口管理设计评审设计评审管理管理界面管理界面管理材料材料设备报审设备报审管理管理标标准准维护维护管理管理策划管理策划管理4.5设计设计管理的管理的“九九项项管理管理”九九项项管理管理设计文件评审、提资及接口管理、计划控制、材料/设备报审等4.5.1九九项项管理管理流程管理流程管理（1）流程管理）流程管理设计部作为所有设计流程的把控部门对设计文件、接口、材料/设备报审流程要求具有唯一性及确认权（2）进进度管理度管理明根据项目整体进度安排，分设计、深化设计、材料/设备报审多方面多层级进行进度控制4.5.2九九项项

43、管理管理进进度管理度管理先定标准、再做设计：建建设标设标准、交付准、交付标标准、运准、运营标营标准准结合项目功能、定位，做好档次匹配性功能技术参数化、观感效果可视化4.5.3九九项项管理管理标标准准维护维护管理管理（3）标标准准维护维护管理管理74方案阶段施工图设计阶段提资点：充分理解合同、规划注重建筑方案、结构体系优化专业之间冲突提资点：确保精细化建造关键专业之间接口、设计优化3价值创造核心及关键期注重专业匹配性、设计方案、施工工艺，考虑后期运维初步设计阶段21深化设计阶段4提资点：施工专业分包与设计互相提资设计做法、设计纰漏图纸完整性、合规性施工工艺措施融合4.5.4九九项项管理管理提提资

44、资与接口管理与接口管理（4）提）提资资与接口管理与接口管理总包协调分阶段、分专业、分系统、分类别统一提资四川PPP+EPC项目累计统筹落实11家设计单位间提资与接口需求120处，充分消化后续施工过程中可能存在的专业碰撞与漏项提资点：接口需求表提资清单表4.5.4九九项项管理管理提提资资与接口管理与接口管理（4）提）提资资与接口管理与接口管理全全员员参与参与总包各部门专业分包借助借助外力外力技术顾问审查中心分清分清主次主次量多、价高可交付性策划点落实审核提示清单4.5.4九九项项管理管理设计评审设计评审管理管理（5）设计评审设计评审管理管理总包组织设计内部评审，并出具设计审查书，各分包各分包参与

45、评审比对性审核、规范性审核、专业匹配性审核做到“三必须”（所有设计必须评审、所有评审必须留痕、合理意见必须落实）计算书、文件（报告书、每一个设图纸等）分准后才可出类是必须由业主批意见的主审阅的意见的可后再出版，没有三类只是执行业主、总承包、专业分包约定的设计文件管理程序设计文件收发、存档及移交由总包方负责；建立、更新有效图纸目录，每周发布，每月与业主、分包核对信息管理设置信息管理平台，以更精细的数据促进设计精细化管理建立各类信息数据库：设计文件审核提示单数据库、设计概算数据库、安全与可建造性设计风险数据库等等77版的（业主有计为三类：一二类是供业直接出修改业主浏览和参考的（可以版）供直接出版）

46、4.5.6九九项项管理管理技技术术文件管理文件管理（6）技）技术术文件管理文件管理序号专业名称边界划分1给排水1、为园林专业预留接驳点；2、各分包负责各自范围内竖向桥架、支架的施工，所有水平桥架、支架（包含水平入管井部分）的施工由机电单位负责；3、卫生间洁具采购、施工由装饰单位负责，机电为精装单位预留接驳点；4、为太阳内热水系统提供接驳点。5、室外给排水管线、构筑物挖填。2暖通1、机房内空调设备采购、安装由机电单位负责；2、幕墙百叶采购、施工由幕墙单位负责；3、各分包负责各自范围内竖向支架的施工，所有水平桥架、支架的施工由机电单位负责。3。序号分项设计方案施工图（国家规范规定设计深度）1总图西

47、南院西南院2建筑西南院西南院3节能西南院西南院4结构（含钢结构）西南院西南院5水暖电西南院西南院6幕墙西南院专业设计单位7泛光照明专业设计单位专业设计单位8装饰装修西南院专业设计单位9标示标牌系统西南院专业设计单位10声学西南院西南院11园林景观西南院专业设计单位。统筹规划设计单位、专业（设计）分包合约界面，做到专业匹配各专业设计单位之间边界划分设计院与各专业边界划分4.5.7九九项项管理管理设计设计界面管理界面管理（7）设计设计界面管理界面管理材料封样单送样单位封样日期编号样品名称规格型号使用部位生产厂家/品牌备注封样确认签字分包商EPC总包商监理单位项目公司管委会79工作联系单备案设备呈报

48、表）材料设备报审资料由面函、呈报表、审批表及清单组成；建立材料设备报审流程、报审台帐，控制报审进度，避免影响采购及施工进度材料设备报审、封样，设计质量落地对各材料设备的接口要求进行技术审核。如：设备通讯接口形式及协议、设备与结构的重量荷载等。影响感官功能效果的材料设备报业主确认其余材料设备报业主材料/（依据沟通机制要求材料/设备审批表4.5.8九九项项管理管理材料材料设备报审设备报审管理管理（8）材料）材料设备报审设备报审管理管理策划目录设计创效主要关注点，覆盖从方案至深化设计，全专业设计管理策划设计计划管理思路管控措施风险对策优化要点4.5.9九九项项管理管理策划管理策划管理（9）项项目策划

49、是目策划是EPC成功的关成功的关键键EPC项目总包权限大，更要谋定而后动！总体目标设计界面管理架构EPC招采商招采商务务策划策划5.1合约招采策划5.2商务成本策划对对比点比点常常规项规项目目EPC项项目目EPC招采特点招采特点风险风险招招标标范范围围单一专业多专业、多业态交叉界面多专业深度深合合约约包划分不合理包划分不合理合合约约界面划分不清界面划分不清合合约费约费控控测测算不准算不准招采招采进进度滞后需求度滞后需求招招标标依据依据有图纸，有清单无图纸，无清单招标成本控制难度大招招标时间标时间设计完成后设计启动前时间紧，需保障分包及时进场配合过过程控制程控制业主负责总包负责业主审核既有条件下

50、实现价值创造成本控制成本控制有较清晰专业目标成本有总额，无清晰的专业目标成本各专业成本控制弹性大，效益容易流失5.1合合约约招采策划招采策划5.1合合约约招采策划招采策划问题问题项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容？业主、总承包商、各分包商彼此之间有哪些交叉作业面、责任界面？每个合同的采购成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内？如何开展每个合同的采购工作，何时开始，采取什么采购方式？对对策策合合约约包的内容要合理包的内容要合理合合约约包的界面要清晰包的界面要清晰合合约约商商务联动务联动要充分要充分关关键键分包招采要前移分包招采要前移5.1.1合合约约包的内容要合理包的内容