通信工程项目管理操作手册.doc

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1、通信工程项目管理操作手册2013-4-15目 录第一篇 项目管理的基本概念.4 第一章 项目的概念.4 第二章 项目管理过程与项目生命周期.4 第二篇 项目前期管理.7 第一章 项目立项管理.7 第二章 项目设计管理.9 第三篇 项目开工管理.12 第一章 工程开工启动会.12 第二章 工程项目交底.13第四篇 设备到货管理.15 第一章 物资采购及接收流程.15 第二章 物资到货检验.23第五篇 工程实施管理.24 第一章 工程实施进度计划制定.24 第二章 召开工程协调会.25 第三章 工程现场管理.25 第四章 工程现场物资管理.26 第五章 工程档案管理.27第六篇 系统调测及割接上线

2、.28 第一章 系统调测内容及流程.28 第二章 系统安全扫描及综合资管资料录入.28 第三章 系统割接申请及应急预案制定.29 第四章 系统预验收.30第七篇 资产转固.30第八篇 初步验收.31 第一章 初步验收会议召开.31 第二章 初步验收需注意事宜.32第九篇 项目审计.33 第一章 项目审计范围及流程.33 第二章 项目审计准备工作.33 第三章 项目审计注意事项.33第十篇 系统试运行.35 第一章 系统试运行界面划分.35 第二章 系统试运行时间界定.35第十一篇 项目竣工验收.36 第一章 项目竣工验收会议召开.36 第二章 竣工验收注意事宜.36第十二篇 项目管理常用资料.

3、37 第一章 项目管理办法.37 第二章 项目管理常用标准规范.37 第三章 项目管理常用表格模板.37第一篇 项目管理的基本概念第一章 项目的概念1） 项目的定义现代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。所有项目均具有目的性、独特性、一次性、制约性等基本特性。项目除了上述特性以外还有其他一些特性，这包括：项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。2） 项目管理的定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项

4、目的要求与期望所开展的各种管理活动。其中，一般项目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面：1. 对项目本身的要求与期望，这是所有的项目有关各方共同要求和期望的内容，因为这方面的要求和期望时项目全体有关各方面的共同利益所在。2. 项目有关各方不同的需求和期望，这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望，这包括项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，这种项目有关各方的需求和期望有些是相互矛盾的。3. 项目已识别的需要与期望，这是已经由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望，是项目有关各方达成共识的需要和期望。

5、例如，已经明确的项目工期、项目成本和项目质量等方面的要求与期望，以及对于项目工作的一些要求和期望等。4. 项目尚未识别的要求和期望，这是项目各种文件没有明确规定出的，但是又是项目有关各方想要和追求的需求和期望。例如，潜在的环保要求、更低的项目成本、更短的项目工期、更高的项目质量要求等等。“项目管理”就是为实现上述这些目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望看，项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动。第二章 项目管理过程与项目生命周期1、项目工作阶段的划分在项目管理中，划分项目阶段的首要标志是项目

6、工作的相同性，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。但是，对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：1）项目定义与决策阶段，在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和

7、做出项目决策。2）项目计划与设计阶段，在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。3）项目实施与控制阶段，在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求

8、与目标相一致。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4）项目的完工与交付阶段，项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主

9、/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。2、项目管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。这种项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：1）起始过程，一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。这是由一

10、系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。2）计划过程，一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。3）实施过程，一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。4）控制过程，一个项目

11、管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。5）结束过程，一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。3、项目的生命周期项目作为一种创造独特产品与服

12、务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义最具代表性，它对项目生命周期的定义表述如下：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”1）典型的项目生命周期描述有些项目的生命周期可以分为四个阶段，但是也有些项目的生命周期可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 资源投入水平 实施阶段 制定 结束 需求识别 方案 阶段 阶

13、段 阶段 项目起点 终点 时间 典型的项目生命周期示意图2）一般工程建设项目的生命周期描述，一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图一给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：项目可行性研究与立项阶段，这一阶段的工作包括：编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作。项目计划与设计阶段，这一阶段的工作包括：项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。项目实施阶段，这一阶段的工作包括：项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工

14、程的施工，以及项目的试车等工作。这一阶段的任务是整个工程的全部建设工作。交付使用阶段，这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主/用户，使项目全面投入使用。第二篇 项目前期管理第一章 项目立项管理1、 工程项目立项及批复流程，固定资产投资项目立项审批主要包含三个阶段：预算编制阶段、方案编制审核阶段和立项审批阶段。流程参照中国移动通信集团甘肃有限公司固定资产投资项目立项审批管理办法，具体流程如下： 立项审批流程图-预算内项目 注：1、常规项目是指每年根据业务需求进行能力扩容的话务网、传输网和支撑网非一干项目。 2、工

15、程小项目是指投资100万元以下的技改项目；300万元以下的方案简单、技术成熟的既定技改项目（大客户专线接入、管道工程、网络优化、营业厅传输接入、小型安全改造、小型配套改造等工程）；100万元以下的土建项目（含渠道项目）。 3、普通大项目：工程总投资在100-500万元以内（不包含300万元以下的既定技改项目 ），在部门会审中意见一致，并不会对公司网络和业务发展造成重大影响的技改大项目；100-500万元以内的土建项目； 4、重大项目：工程总投资在500万元以上的技改项目；在部门会审中有较大意见分歧或会对公司网络和业务发展造成重大影响的技改大项目；投资超过500万元的土建项目。 5、渠道项目由集

16、团公司在年初下达建设投资规模，省公司市场经营部据此编制年度渠道建设规划，分公司根据规划启动渠道项目。 注：1、在启动阶段如能提供详细的建设方案和投资，并在项目建议书或可研编制完成后无较大调整的项目在启动阶段的审批流程可以替代立项 审批阶段的审批流程，不用重复审批。2、 项目立项注意事项：在目前我公司项目立项管理制度下，需要注意以下事宜：1） 所有工程项目，需要严格按照省管、市管项目立项管理办法进行项目立项审批，在下发立项批复前，严禁项目未批先建的情况发生。目前我公司市管项目立项批复分为两类，一类采取预批复模式，流程见OA公文关于印发中国移动通信集团甘肃有限公司市管集团客户类项目立项审批管理办法

17、的通知甘移通发201344号,主要包括IMS和集团专线等项目，项目投资在30万元以内的，由分公司根据业务需求情况，适时在OA系统中发起小型集团类投资项目审批专用表单，由分公司业务需求部门、网络部、工程建设部初审后，由分公司分管集团客户业务、网络建设副总经理和总经理进行审批，通过后实施。一类执行立项批复流程，主要包括网络优化工程、信息化项目等，需要在固定资产投资项目立项审批单（市管项目）审批通过，同时计划部下达了正式批复后，方可实施。2） 分公司为建设单位的项目对应的省公司业务主管部门职责划分：集团客户部-集团专线接入项目、集团信息化项目市场经营部-营业厅相关建设、改造、接入等建设项目；网络部-

18、网络优化项目、光缆线路迁改项目、配套设备改造项目；数据业务部-WLAN和固定宽带项目；计划部-管道、土建、节能减排等项目；3） 投资总额在300万元以上（以上含本数、以下不含，下同）项目，必须编制可行性研究报告；投资总额在300万元以下项目可由项目建议书代替可行性研究报告。项目建议书和可行性研究报告应包含以下内容：（1） 项目名称（项目命名规则原则上统一为“中国移动（省、时间、专业网、第*期、地区、系统/设备）工程”）；（2） 建设项目的必要性、可行性和依据；（3） 业务发展预测以及满足期；（4） 建设方案以及拟建规模；（5） 建设项目解决的实际问题和相关量化指标（6） 建设地点以及所需房屋、

19、电源、传输等相关配套设施解决方案；（7） 现有网络资源情况、利旧方案以及与现有网络融合问题，新增能力等；（8） 工程造价和计算细节；（9） 进度安排；（10） 投资效益分析（包括项目带来的直接收益和节约成本、提高利润预测、增加客户粘性等方面的间接收益）。4）市管项目建议书由分公司业务需求、网络、建设部门共同编制，重点要关注建设需求、投资预算、建设周期、投资收益等，项目建议书要在分公司内部会审后方可上报。项目建议书上报时加入项目负责人,项目主管等内容，以便相互沟通。第二章 项目设计管理1、项目设计评审会议组织 在工程项目开工启动前，工程建设部门需根据项目可研计划批复或项目建议书计划批复,委托中标

20、的设计单位完成项目设计文档编制，并邀请业务需求部门、网络维护部门、计划部门、工程建设现场管理单位等相关部门和单位对设计文档进行评审，确保设计文档能够指导工程实施，按照公司目前管理流程，会议组织流程如下：（1） 会议前期准备工作，提前准备好会议PPT材料、评审设计文档，并将相关材料提前3天提交参评部门及单位预先审阅。（2） 确定参会部门和单位，一般要求网络部、业务需求部门（集团客户部、数据部等）、主设备供货厂家、施工单位、监理单位、设计单位、公司财务部、采购部等工程相关单位参会。有些项目因工程建设需要（涉及房屋和土建改造，消防或安全管理的），需要邀请综合部、行政事务部也参加会议。（3） 制定好会

21、议评审议程，在评审会议通知中，要提前通知会议议程，以便合理控制会议节奏，可以安排相关单位提前评审设计文档，评审会议主要针对各部门和各单位反映的问题进行讨论，形成评审意见。（4） 通过OA系统发布会议通知并提前协调会议场所，在会议组织前需要提前通知相关单位和部门参会人员，以便合理安排会议时间。 （5） 做好会议记录和签到，评审会议记录中要汇总各单位的评审意见并在评审会议纪要中反映。2、项目设计评审要点（1） 话务网工程，根据工程建设特点，汇总评审要点如下： 确定工程最终建设规模和投资估算，主要审定基站建设数量、配套采购规模清单、工程先建费用估算是否合理，设计投资是否在可研投资估算范围内（设计投资

22、估算超出可研预算，必须提请省公司计划部修改可研） 审核设计方案建设的准确性、合理性、可行性，新建基站选址的不确定性对工程建设，特别是配套传输引接路由设计方案影响大。要求评审前组织驻地设计、施工、监理人员对设计方案现场核查，核实施工现场和现网资源情况。同时要求施工单位、设计单位和维护单位核实一下资源，以便后期施工工作正常开展。仔细核对：现网配套电源设备、传输设备及容量、端口是否满足建设需求。仔细核对：设计方案网络拓扑图、传输引接路由和现网结构是否有冲突。仔细核对：设计施工预算中施工内容是否全面准确，取费标准费用是否符合定额要求，对资管资料录入、材料利旧、网络割接引起的施工工作量是否合理计费等仔细

23、核对：仔细审核设计图纸及施工图，并组织施工、监理单位签字确认施工图。 要求设计方案评审采用分阶段评审的方式进行，并在一阶段设计评审过程中将无线专业和传输专业统一进行评审，为保证精准建站目的有效落地执行，依据分公司新建基站选址真实完成比例和实际查勘确认设计工作量完成情况分阶段组织设计评审工作。做好设计交底工作，在设计查勘工作结束后，由各分公司、设计单位（含无线和传输专业）、施工单位、监理单位在表单中对基站选址情况签字确认，保证选址的严肃性和真实性。 仔细核对主设备及配套采购清单，要求在设计评审阶段依据分公司库存情况，认真核对主设备及配套采购物资的数量、型号。 形成评审意见，对设计方案要形成明确的

24、评审意见，对存在的问题及修改意见，在评审会议纪要中予以体现，并确定设计修改完成时限要求。（2） 传输网工程，审核要点如下： 符合传输网建设三年滚动规划及全网网络结构，设计中需兼顾传输网三年滚动规划及全网网络结构，根据整体网络结构和发展要求，合理选择光缆纤芯配置，并对其进行充分论证。 确定工程最终建设规模及投资预算，主要审定光缆线路引接中新建、附挂等建设模式下的规模，设备安装位置、是否有可用纤芯等、以及配套材料使用数量。工程先建费用估算是否合理，设计投资是否在可研投资估算范围内（设计投资估算超出可研预算，必须提请省公司计划部修改可研） 审核设计方案建设的准确性、合理性、可行性，在施工设计图纸中，

25、线路重要杆位标注准确清晰。直埋线路起止点、转角、钢塑保护在施工图纸中要标注清楚位置和工程量。充分了解光缆线路经路沿途的地质结构、地形地貌、开发建设情况，对敷设方式进行充分的论证，以便选择最合理的敷设方式（3）WLAN工程，根据工程建设特点，汇总评审要点如下： 确定工程最终建设规模和投资估算，主要审定热点、AP建设数量、配套采购规模清单、工程建设费用估算是否合理（注：WLAN工程无工程前期费用），设计投资是否在可研投资估算范围内（设计投资估算超出可研预算，必须提请省公司计划部修改可研） 审核设计方案建设的准确性、合理性、可行性，新建热点选址对配套传输引接路由设计方案影响大。要求评审前组织驻地设计

26、、施工、监理人员对设计方案现场核查，核实施工现场和现网资源情况，同时与分公司网络部、数据业务部进行沟通，确认热点对缓解网络压力及有效发展用户能够起到提升作用。 要求设计方案评审紧密结合公司“四网协同”发展建设原则，并在一阶段设计评审过程中将无线专业和传输专业统一进行评审。为保证热点建设能够切实解决网络数据流量拥塞及市场业务发展需求，分公司新建热点选址需与网络热点拥塞区域及业务发展需求地点进行匹配，严禁分公司为完成建设任务盲目选点，造成热点“热装冷用”的现象。同时做好设计交底工作，在设计查勘工作结束后，由各分公司、设计单位（含无线和传输专业）、施工单位、监理单位在表单中对热点选址情况签字确认，保

27、证选址的严肃性和真实性。3、设计评审会议纪要编写，设计评审会议纪要要完整反映设计评审中反映的问题，并对设计方案给出评审通过或不通过的结论，具体包括但不限于以下内容： 设计评审会议时间、地点、参会部门及单位 项目建设方案的描述，主要包括建设规模、建设地点、建设周期。 设计预算的说明，对建设中存在的非定额预算费用的测算及预估。 对设计评审中存在问题的汇总描述及修改意见、完成时限。 对特殊情况的说明，例如库存物资利旧的核实确认，现网资产调拨调整的说明。 对设计方案安全性的描述，即设计安全专篇的说明。 在纪要结尾，参会人员中要将各单位及部门参会人员名单罗列。 在纪要附件中，可以添加设计相关的文档、PP

28、T、材料清单等，以便工程相关人员后期参阅。 4、项目设计变更，项目设计变更的发起方可以是施工单位、建设单位或设计单位、监理单位。（1）施工单位提出变更申请，一般是施工现场无法按原设计施工，需要变更设计。施工单位提出变更申请报监理，监理审核变更是否可行，报建设单位管理员，建设单位管理员通知设计人员，设计人员认可变更方案，进行设计变更，出变更图纸或变更说明；变更图纸或变更说明发给建设单位和监理，经审核后，由监理发给施工单位。（2）建设单位提出变更申请，建设单位管理员提出设计变更，一般是需要更改原设计，例如双层蓄电池缺货改装单层蓄电池、在原基站机房内增加驻地网设备等；建设单位管理员通知设计人员，设计

29、人员认可变更方案后，进行设计变更，出变更图纸或变更说明；变更图纸或变更说明发给建设单位和监理，经审核后，由监理发给施工单位。（3）设计单位发出变更，设计单位发出设计变更，通常是由于设计中存在某些问题需要设计变更；设计变更报给建设单位管理员和监理，经审核同意后，确认设计单位可以进行设计变更，出变更图纸或变更说明；变更图纸或变更说明发给建设单位和监理，经审核后，由监理发给施工单位。（4）监理单位提出的变更，在工程实施现场，监理单位有权利对不符合实际环境的设计方案、施工方法及施工工艺提出异议，并下发停工令，申请建设单位组织设计单位、施工单位变更设计方案。第三篇 项目开工管理第一章 工程启动会召开1、

30、 工程启动会的组织，在工程开工前，工程建设具备必要条件后（主要是指工程建设必须的资金、主设备、施工力量等到位后），必须由工程建设部牵头召开工程启动会，以便统筹协调各类资源，组织好工程的实施工作，工程启动会议是一个项目的开始，其重要性不言而喻，工程启动会的组织需要注意以下事宜： 会议前期准备工作，项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间都比较短，因此一些需要与会各方认可和承诺的事宜，要在会议启动前沟通到位，否则会影响启动会议的效果。目前我公司项目往往需要提前准备项目施工倒排进度计划；落实各方项目实施职责；准备设计文档电子版；核实工程物资采购清单及了解到货情况等；核实设计、施工、监理等单位人

31、员、车辆、仪器仪表及各类材料准备情况。 确定参会部门和单位，一般情况，工程启动会需要网络部、业务需求部门、驻地设计单位、施工单位、监理单位、主设备供货厂家、关键材料厂家等单位项目负责人参会，并需要提前通知，以便相关人员提前准备按期参会。 及时完成设计、施工、监理单位项目委托工作，施工委托书中要明确委托的工程项目名称、具体工作内容、完成时限、人员及实施要求。 及时完成合同的签报发起、合同签订等工作。在具备条件时，必须在工程启动前完成合同签订工作，对工作量变数较大影响工程最终合同价款的，可以按照设计预算和招标价格提前签订，并在合同中约定以实际审定金额为准办理后期付款事宜，坚决杜绝合同延迟签订事宜发

32、生。 及时支付建设单位施工安全生产费，合同工期在一年以下的，建设单位应当自合同签订之日起五日内预付安全生产费用不得低于该费用总额的70%；合同工期在一年以上的（含一年），预付安全生产费用不得低于该费用总额的50%。 发布会议通知，确定会议时间、地点及会议议程。需要公司领导参会的，需要提前与相关领导沟通，以便合理安排会期。会议议程中必须包括工程项目建设规模、工期介绍，项目前期准备工作情况介绍等。2、 工程启动会需明确内容 汇报项目建设内容和工程工期安排，落实各方工作内容及明确工作职责界面。 向参会人员介绍工程前期准备及各类人员、工程物资采购及资源到位情况。 确定项目实施各方负责人，宣贯项目实施管

33、理要求，针对项目特点，实施要求可以包括项目进度报表上报、工程实施奖罚措施、施工现场安全管理、隐蔽工程管理、档案资料整理、工程物资领用、合作单位人员考勤管理等。 各方参会负责人介绍项目准备情况，主要包括人员到位情况、材料及工器具准备情况，施工进度计划安排及措施保障等。3、 工程启动会议纪要编写，工程启动会议纪要主要包括以下内容： 会议时间、地点、参会部门及单位。 工程建设项目总体情况说明，主要包括建设规模、建设地点。 工程建设进度安排，包括工程建设阶段划分、进度计划安排、参建单位工作安排及分阶段工期要求。 工程前期准备情况介绍，主要包括设计查勘进度，主设备、配套材料供货厂家及相关物资到位情况介绍

34、，现网资源准备情况。 对各参建单位具体工作的要求，比如，话务网工程对谈点进度机房土建、市电引接、铁塔安装等各个建设环节的时限要求，对合作单位施工安全要求、工程周报上报时间的要求，对材料供货单位物资到货时间的要求，对参建单位人员考勤的工作要求，对设计变更工作的要求等。 对工程项目实施管理方面的要求，主要包括项目实施各个阶段，相应正式设计文档、工程施工图的提交、施工单位施工组织计划、工程施工档案资料整理，隐蔽工程资料存档管理。 在纪要结尾，参会人员中要将各单位及部门参会人员名单罗列。4、 工程启动会项目联系人通信录，为方便工程实施期间工作的高效开展，在工程启动会结束后，要求将参会各单位项目负责人相

35、关信息进行整理后发送给各方，以便相互沟通协调，及时了解工程进展，物资到货情况等，减少项目主管日常协调工作量。整理项目联系人通信录，主要包括以下内容： 项目联系人通信录应该包括建设单位（工程建设部、网络部、业务需求部门）、合作单位（主要包括设计、施工、监理单位）、材料供货单位（主设备及配套材料）、库房管理人员（收货人、库管）等。 通信录应提供各方项目负责人姓名、工作单位、职务、联系电话、工作邮箱等信息。 需要强调尽量减少人员变动，人员确有变动的，要及时通知项目主管进行通信录更新。第二章 工程项目开工管理在工程项目正式开工前，做好对设计单位、施工单位、监理单位的开工组织工作的把关审核，对项目的顺利实施至关重要，按照目前项目管理的模式，工程建设部门要在开工前组织相关单位进行设计交底，以更透彻地了解设计思路、原则及安全、质量要求；交底内容包括：确认风险控制点；施工工艺流程、方法，施工环境对安全文明施工要求，施工图纸中有无遗漏、差错或互相矛盾之处等。具体要求如下：1、 施工单位开工管理，要求施工单位在开工前提交施工组织计划，有监理的项目可以安排监理单位配合审核相关组织计划，审核通过后上报建设单位审核。施工组织计划必须包括：管理架构、人员配备、