集团公司项目管理标准化验收手册.pdf

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1、 项目管理标准化验收手册（第二版）项目管理标准化验收手册（第二版）目录目录 项目管理标准化验收手册修订说明.-1-项目管理标准化验收手册修订说明.-1-一、目的.-2-一、目的.-2-二、适用范围.-2-二、适用范围.-2-三、考核依据.-2-三、考核依据.-2-四、组织管理.-2-四、组织管理.-2-五、考核与评价.-3-五、考核与评价.-3-六、附则.-4-六、附则.-4-三大建设规定动作.-5-三大建设规定动作.-5-项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-公司层面.-10-项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-公司层面.-10-项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-项目部层面

2、.-25-项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-项目部层面.-25-项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标.-35-项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标.-35-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理.-36-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理.-36-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理.-37-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理.-37-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理.-39-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理.-39-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商

3、务管理.-40-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理.-40-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理.-44-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理.-44-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）资金管理.-45-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）资金管理.-45-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）人力资源管理.-46-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）人力资源管理.-46-项目管三大建设标准化验收考核表（二）物资机械设备管理.-47-项目管三大建设标准化验收考核表（二）物资机械设备管理.-47-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理.-49-项目

4、管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理.-49-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理.-50-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理.-50-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制.-53-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制.-53-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理.-55-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理.-55-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理.-56-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理.-56-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）信息管理.-57-项目管理三大

5、建设标准化验收考核表（二）信息管理.-57-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理.-59-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理.-59-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理.-61-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理.-61-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）保卫管理.-62-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）保卫管理.-62-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）卫生管理.-63-项目管理三大建设标准化验收考核表（二）卫生管理.-63-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部技术管理.-65-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目

6、部技术管理.-65-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务管理.-67-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务管理.-67-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律管理.-69-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律管理.-69-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部生产管理.-70-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部生产管理.-70-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务管理.-71-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务管理.-71-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部资金管理.-72-项目管理三大建设标准化

7、验收考核表（三）项目部资金管理.-72-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部人力资源管理.-73-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部人力资源管理.-73-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理.-74-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理.-74-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部安全管理.-75-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部安全管理.-75-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理.-79-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理.-79-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资管理.-

8、81-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资管理.-81-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理.-83-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理.-83-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群管理.-84-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群管理.-84-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理.-85-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理.-85-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部保卫管理.-87-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部保卫管理.-87-项目管理三大建设标准化验收考核表

9、（三）项目部卫生管理.-89-项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部卫生管理.-89-附件 1：新承接及新开工项目目标责任书、风险抵押金缴纳及执行情况统计表-91-附件 1：新承接及新开工项目目标责任书、风险抵押金缴纳及执行情况统计表-91-附件 2：项目资金收支预算表.-92-附件 2：项目资金收支预算表.-92-附件 3：内部借款合同.93附件 3：内部借款合同.93 -1-项目管理标准化验收手册修订说明项目管理标准化验收手册修订说明 为不断完善项目管理标准化工作，确保以大项目部制为核心的三大建设工作扎实落地，持续提升企业项目管理水平，结合手册运行一年多以来的管理实践，集团公司在项目

10、管理标准化验收手册（第一版）的基础上进行了修订，调整了手册的结构形式，从项目管理的“规定动作”（底线要求）、“标准动作”（规范要求）“扩展动作”（创新要求）三个管理层面进行完善，新增了现阶段各项业务工作重点新的管理要求。1.项目管理三大建设规定动作方面，引入了“责任担当体”这一管理要素，细化了商务策划、现金流量、目标责任、项目实施计划、成本管理、资源平台建设等管理要求。2.考核标准方面，新增了项目管理三大建设规定动作考核表，从子企业层面及项目部层面提出了管理要求，子企业层面从“责任”、“服务”“管控纠偏”三个维度对公司总部各项规定动作管理要求进行考核，进一步明确了标准，可以更加直观的反映出子企

11、业项目管理三大建设工作的成果和问题。3.修订了项目管理三大建设标准化验收考核表（二）、项目管理三大建设标准化验收考核表（三）。（其中带“”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。）考核表（二）、考核表（三）将作为各子企业项目管理的标准动作在日常管理中规范使用。-2-项目管理标准化验收手册（第二版）项目管理标准化验收手册（第二版）一、目的 一、目的 坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平。二、适用范围 二、适用范围 中建一局集团施工类子企业总

12、部和项目部 三、考核依据 三、考核依据 1.股份公司项目管理手册、中国建筑工程项目管理考核办法、合同管理手册、安全生产管理手册、中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案、北京市建筑业企业违法违规行为执法手册（第二版）、施工企业质量管理条例。2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。3.集团公司工作会报告。四、组织管理 四、组织管理 集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下：1.考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核结果进行最终审批。2.项目

13、管理与安全部：负责牵头组织制定和修订手册。负责制定年度考核计划，定期组织开展考核和评价工作。负责统计考核小-3-组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。3.总部各业务部门：按照年度考核计划参与项目管理与安全部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。五、考核与评价 五、考核与评价 1.考核标准：考核标准通过以下考核表方式体现：a.项目管理三大建设规定动作考核表分值设定方面，公司层面的考核表按照“责任、

14、服务、管控纠偏”分三部分总分 100 分，分值分布为 40 分、40 分、20 分；项目部层面按照业务线管控进行了设置总分 100 分。b.项目管理三大建设标准化验收考核表（一）。2.考核周期及形式：集团公司每年年底对子企业进行项目管理综合考核评价工作。3.考核内容：内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设规定动作要求。4.考核方式：考核人员依据项目管理三大建设规定动作考核表、项目管理三大建设标准化验收考核表（一），查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。5.考核评价：考核小组按照考核表设定的分值进行考核评分，评分结果是考核子企业项目管理三大建设

15、是否落地的依据。考核结果考核结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分-4-30%+项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（公司层面）得分40%+项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（项目部层面）得分30%六、附则 六、附则 集团公司原则上每年对本 手册 进行一次修订，以保证 手册内容的完整性、有针对性和适用性，使得手册及运行机制具备自我完善的功能。各子企业应针对手册中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。-5-三大建设规定动作 三大建设规定动作 一、项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项

16、目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：一、项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。二、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。二、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。关键点：关键点：1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2.公司审核项目

17、编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付；3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施；4按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批；3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行

18、施工。-6-四、公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金。关键点：四、公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金。关键点：1.公司在合同签订之日后 60 天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。3.项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起 2 个月内（或开工后三个月内）按规定足额缴纳风险抵押金。4.项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。5.项目的

19、班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当体共同决策。五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周

20、内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后 2 个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励；4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目-7-经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。5.开工后 60 天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施

21、工过程中进行动态跟踪调整；6.项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施；7单项工程完工 3 个月内及整体工程竣工后 3 个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后 7 天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行资金有偿

22、使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。关键点：七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；-8-2.

23、公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使用；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部

24、进行整体运营分析（每年不少于二次）。九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以

25、同时负责多个项目。十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任-9-追究。关键点：追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理 16 条强制性条文；3.承接工程底线预收益为 4%，专业类为 5%；4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3 年内不得再从事相应岗位工作；5.禁止挂靠；6.子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。-10-项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-公司层面项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-公司层面 考核项 考核项 检查内容 检查内容 考核标准 考核标准 基基准准分分值

26、值 考考核核记记录 录 得得分 分 责任：（40 分）公司是否明确项目部决策会议事规则 公司是否提出项目部责任担当体共同决策的事项，包含班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划及结算履约中的重大事项等,缺少一项扣 0.5 分。2 责任：（40 分）公司下达项目策划书 1、在项目中标后三周内，公司是否组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书，超过规定时间每发现一个扣 0.5 分，缺少一个项目策划书扣 0.5 分；2、是否对集团级大客户的项目是否组织召开专题策划会议，缺少一个扣 0.5 分。1 责任：（40 分）公司建立对项目部的评价体系和运行机制 1

27、、是否编制项目管理考核评价管理办法，未制定扣 1 分；2、运行机制是否已建立，缺少过程检查分析报告扣 1 分。1 责任：（40 分）公司制定明确的项目管理底线要求 1、是否已正式文件方式，明确企业的各项管理的底线要求及相关管控措施。2 -11-2、未进行相关制度文件要求的扣 2 分，底线设置标准是否不低于集团底线要求，发现一项扣 1 分。责任：（40 分）公司制定客户管理及大客户管理相关制度，开展客户维护工作。1、公司是否制定客户及大客户的管理制度，并按制度实施，未制定的扣 1 分；对客户投诉处置记录是否清晰有回访记录，缺少一项扣 0.5 分。1 责任：（40 分）公司开展工期管理工作情况 公

28、司是否建立有效的工期管理体系并保证有效运行，未建立的扣 1 分。1 责任：（40 分）公司建立生产资源管理配套制度,公司制定集采平台推广应用管理制度 1、未适时制定或更新与大项目部制配套生产资源（分供、租赁、劳务分包、专业分包）管理制度扣 2 分；2、制度未对大项目部资源采购充分授权，未明确否定标准且具有否定权，缺一项扣1 分；3、制度未包含采购流程、审批流程、管理纠偏措施、资源（准入、使用评价、考核、分级、退出）管理机制，少一个环节扣 0.2 分；4、公司未制定集采平台推广应用管理制度扣分，未对平台应用质量进行过程监控及考核扣 1 分。2 -12-责任：（40 分）公司投标组织安排 1、检查

29、公司是否建立明确的投标报价组织、评审、决策工作流程，未执行扣 1 分。1 2、检查拟派项目经理是否对中标价及预收益进行签字确字，未执行扣 1 分。1 3、检查公司对投标价格、议标价格评审等确定中标价格的相关策划资料、评审决策资料存档，项目风险及策划点记录台账，中标后向项目详细交底情况。无投标价格、议标价格评审评审等确定中标价格的相关策划资料 及评审决策资料，扣 0.5分；无项目风险及策划点记录台账及中标后向项目详细交底，扣,0.5 分。1 责任：（40 分）公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，检查是否在合同签订 60 天内（合同未签订以实际开工时间为准）确定项目预收益目标并签订项目

30、目标责任书。发现一例未按规定签订项目目标责任书 扣 0.5 分，发现一例未签订互负连带责任担保的扣 0.5分，本项最高扣 2 分。2 责任：（40 分）公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。1、检查公司是否按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现，每发现一个项目未进行考核、奖罚、兑现的扣 0.5 分；2 -13-风险抵押金缴纳。2、公司是否制定风险抵押金管理制度，在制度中是否明确风险抵押金缴纳的要求及考核兑现的条件和发放时间，未执行扣 1 分。责任：（40 分）公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效

31、成效并及时进行奖励。公司无完善的项目商务创效策划奖励办法，扣 2 分。对于立项备案的创效策划，公司是否定期对其实施情况进行检查督导，无相关管理痕迹，扣 0.5 分。对已实现的商务策划，公司未按照管理规定及时组织审核认定，并按奖励办法规定实施奖励，扣 1 分。2 责任：（40 分）公司总部参与结算商务策划，并对预结算价款进行审核情况。检查公司是否审核项目上报的结算策划书，未执行扣 0.5 分；针对重点、难点项目组织专题策划、专项责任落实，未执行扣 0.5 分。1 责任：（40 分）及时对分包分供成本进行锁定。1、检查公司是否对项目单项工程完工 3个月内及整体工程竣工后3 个月内分别完成单项工程及

32、整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后 7 天内完成），公司按规定审核，未执行扣 0.5 分。1 -14-责任：（40 分）公司建立和落实施工组织设计/方案管理制度 1、是否建立工组织设计/方案管理制度,未建立扣 3 分；制度中是否明确施工组织设计（方案）的审核、审批流程及权限并符合规范及集团相关规定，缺少一项扣0.5 分；2、施工组织设计/方案的编制、审核、审批是否符合相关规定，发现一个不符合的扣 0.5 分；3、是否建立施工组织设计/方案动态管理台账，对施组（方案）实施动态管理，未建立扣 1 分；4、按照施工组织设计/方案管理制度对施组的审批流程及施组/方案的执行情况进行监督检查；5

33、、依照危险性较大分部分项工程管理办法建质（2009）87 号要求,公司应组织对危险性较大方案进行论证，未组织。3 责任：（40 分）大项目部实行完全成本核算和项目独立核算情况 是否要求并监督大项目部实行完全成本核算和项目独立核算情况；根据关于印发中国建筑一局（集团）有限公司大项目部财务资金管理指导意见的通知（建一财字201366 号）：未建立项目帐套申请2 -15-审批规定流程，或有规定未按规定执行，新项目未能及时建立项目帐套，每发现一个扣 0.2 分；违反指导意见的，每发现一条扣 0.5 分。责任：（40 分）实施项目月度成本盘点及成本核算情况 是否要求并监督实施项目月度成本盘点及成本核算；

34、根据关于印发中建一局集团公司建造合同实施细则的通知（建一财字2007390 号、关于进一步加强月度盘点和月度核算的通知（建一项通字20115 号、建一财通字201146 号、建一商务通字201135 号）：未建立月度盘点实施细则，并监督实施项目月度成本盘点及成本核算，扣 1 分；月度盘点及核算不符合前述规定的，每发现一项扣 1 分。2 责任：（40 分）按财务管理规定实施竣工项目成本锁定 公司是否按规定实施成本锁定财务管理；根据集团建一财字2014332 号竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定的要求检查 NC 帐套锁定情况：未按规定要求实施成本锁定财务规定的，每发现一个扣 1 分。3 责任：

35、（40 分）在工程正式开工前公司对项目编制项目全公司对各项目编制的全期现金流量预测表须根据相关要求未及时进行审核，扣1 -16-期现金流量预测表的督办及审核情况 0.5，未明确下达项目实现正现金流时间扣0.5 分。责任：（40 分）公司对项目月度收支计划管理情况 1、公司未按月召开资金管理例会，扣 0.5分；2、公司未要求项目按月编制月度资金收支计划并严格控制项目执行，扣 0.2 分；3、项目内部借款、票证收支未在月度资金收支计划内，扣 0.3 分。1 责任：（40 分）资金回收管理情况及资金支付管理底线执行情况 1、公司未制定关于项目实现正向现金流的相关管理底线，扣 0.5 分；2、公司针对

36、有工程款拖欠的项目未进行有效管理，奖罚不及时、分明，扣 0.5 分；3、是否有超底线支付情况，发现一例扣0.5 分；4、项目资金支付比例是否超过合同约定、是否超过结算确认相应比例，每发现一例扣 0.5 分。中国建筑一局（集团）有限公司财务资金底线管理及资金收付规定（建一资字2014356 号）2 责任：（40 分）按月足额现金形式收取各项目收益、税金情况及资金有偿使用1、项目是否按月度以现金形式向公司上缴收益和税金，且项目存款不足上缴收益及税金的是否以办理内部借款形式进行2 -17-管理情况 上缴；每发现一例扣 0.5 分；2、公司对项目提供资金支持是否超出 中国建筑一局（集团）有限公司财务资

37、金底线管理及资金收付规定（建一资字2014356 号）文件要求，每发现一例扣 0.5 分；3、项目借款未签订书面协议，每发现一例扣 0.5 分；4、公司是否制定了项目差别利率政策且所有利息均足额计入项目成本，且对不能按期归还借款公司是否制定了明确罚则并有效实施，未制定扣 0.5 分。责任：（40 分）品牌建设、维护工作开展情况及创优责任；1、年初未制定年度品牌建设工作计划扣 3分，未确定品牌项目扣 1 分，未制定品牌项目传播（宣传）策划方案扣 1 分；2、未制定公司 CI 工作制度，未指定扣 1分，制度中责任分工不明确，扣 0.5 分、人员配备不符合要求，未与全部在施项目签订 CI 目标责任书

38、，扣 1 分；3、未建立覆盖所有项目的新闻危机工作体系扣 1 分，无新闻危机应对预案扣 1 分；4、年初是否制定包括科技质量、安全、3 -18-CI、观摩工地等年度创优计划未指定扣 1分，缺少一项扣 0.5 分。服务：（40 分）对生产资源平台信息进行更新与完善 未对公司生产资源平台信息及时或者定期进行更新与完善，扣 2 分。2 服务：（40 分）公司建立有效生产资源平台 1、公司未建立生产资源平台扣 2 分；2、生产资源平台服务质量与管控能力未达到实用有效扣 1 分。2 服务：（40 分）公司是否建立本单位主要人工、材料和机械的消耗量控制指标。检查公司是否有主要人工、材料和机械的消耗量控制的

39、管理制度及各项控制指标值。公司无相关主要人工、材料和机械的消耗量控制的管理制度及要求，扣 0.5 分；公司层面没有制定并下发主要人工、材料和机械的消耗量控制指标值，扣 1 分。2 服务：（40 分）出台制式合同，建立评审标准 公司未制定并发布统一的生产资源采购流程扣 1 分，未定期发布并适时更新出台制式合同或制式合同范本种类较少扣 0.5分，未建立和发布生产资源采购合同评审标准扣 0.5 分。2 服务：公司对项目投标工作公司是否建立投标价格信息库，未执行扣2 -19-（40 分）的支持服务情况 1 分；公司是否对项目投标过程给予支持和指导，未执行扣 1 分。服务：（40 分）公司对现金流量表的

40、实施情况进行管理。公司无完善的项目现金流编制管理要求和表样，扣 1 分；公司未审核项目编制的各阶段项目现金流量表，扣 1 分；公司未按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付，扣 2 分。4 服务：（40 分）公司制定价格管控及纠偏措施，设立采购红线 公司未制定生产资源价格管控服务措施扣 1 分，未对主要生产资源设立价格采购红线扣 1 分。2 服务：（40 分）公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。公司无完善的项目商务创效策划奖励办法，扣 2 分。对于立项备案的创效策划，公司是否定期对其实施情况进行检查督导，无相关管理痕迹，扣 1 分。

41、对已实现的商务策划，公司未按照管理规定及时组织审核认定，并按奖励办法规定实施奖励，扣 2 分。5 服务：（40 分）公司资源价格平台管控。检查公司是否制定了有效的采购价格的管控措施。未制定采购价格管控措施，扣1 分；对采购结果定期进行有效分析、公示、共享，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏等管控措施，未执行扣 12 -20-分。服务：（40 分）财务风险分析及管理服务 检查公司是否建立项目财务风险管理反馈机制，关注财务提出的风险问题；是否运用综合分析及评价系统按期对项目数据汇总分析，提供数据支持：没有财务风险管理反馈机制，扣 0.2 分；财务提出的风险问题或建议未被关注，每发现一项扣0.

42、1 分，未按期对综合分析及评价系统数据分析的，扣 0.2 分。2 服务：（40 分）公司是否保证符合条件的项目资金支付申请按时足额支付 1、公司针对月度资金收支计划内符合付款条件项目的款项是未足额支付。每发现一例扣 0.5 分；2、公司未对收支计划内、外支付款项设定不同的审批流程且保证审批流程顺畅扣 2 分。4 服务：（40 分）公司对通过审批的项目借款资金保证情况 公司能否及时足额支付已通过审批的项目借款的资金需求，是否存在拖延付款情况。（2 分）3 服务：（40 分）集团科技管理信息资源平台的应用与维护 1、未利用科技管理信息资源平台将相关信息资源传递到项目相关人员，扣 2 分；2、未按照

43、集团要求将相关的科技信息及时上传到集团科技管理信息资源平台，扣3 -21-1 分。服务：（40 分）建立项目班子成员业绩信息库 建立项目班子成员业绩信息库 1.建立本单位项目部班子成员业绩信息库。未建立扣 4 分；2.人力资源信息化管理系统中项目经理业绩信息完整。发现一人信息不完善扣 0.5分；3.人力资源信息化管理系统中 Top100 大项目部班子成员信息完整。发现一人信息不完善扣 0.5 分。3 服务：（40 分）人力资源信息化管理系统运用 人力资源信息化管理系统运用 未按权限开放人力资源信息化管理系统相关管理模块（员工自助模块使用除外）并指导使用，扣 2 分。2 管控纠偏：（20分）公司

44、定期对项目部进行项目管理考核评价。对考核结果的运用。1.未按照本单位考核办法定期对项目部进行考核评价，扣 0.5 分；2.对考核评价结果未进行排名公示，并进行管理使用，扣 0.5 分；3.未对考核评价是否形成评价报告，并落实限期整改，完成整改报告，扣 0.5 分。1 管控纠偏：（20定期对项目采购数据进行整理、分析、公未对项目部采购效益或价格进行定期对比分析并制定有效的纠偏措施扣 1 分。1 -22-分）示，制定纠偏措施 管控纠偏：（20分）采购红线和制式合同有效执行 公司对项目部采购价格红线执行情况，合同文本使用情况未进行定期监督检查，并执行有效纠偏措施的扣 0.5 分。0.5 管控纠偏：（

45、20分）对项目主要资源消耗量进行管控 未对项目使用主要资源的消耗量制定管控指标及制定有效管控措施，依据管控情况扣 0.5 分，公司未对项目主要资源损耗量进行定期核定、并对超耗情况采取有效管控措施的扣 0.5 分。0.5 管控纠偏：（20分）公司是否建立有效推动安全生产十项禁令落实机制。依据中建一局集团工程项目安全生产十项禁令（建一安字2012510 号），现场查出违反十项禁令的，每发现一项扣 1分。1 管控纠偏：（20分）公司按要求对重大风险项目进行过程监控管理。公司对超出允许偏差的项目部及时进行纠偏。通过重点风险项目监控报表、专题经济情况分析报告、专题会议纪要公司对重大风险项目进行过程监控管

46、理工作实施情况。发现未定期填报重点风险项目监控报表，扣1分；发现一例未针对重点风险项目（如低于预收益、过程结算率较低的项目）的监控管理工作及经济情况分析专题报告，并提出详细、具体的改进措施，扣 1 分。2 -23-管控纠偏：（20分）公司至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。检查公司层面是否至少按季度组织经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。发现公司层一频次未定期（至少按季度）组织经济指标分析会并编制经济指标分析记录，扣 2 分；发现一例经济指标分析记录分析内容不全面，无针对性、流于形式，扣 1 分。2 管控纠偏：（20分）施工

47、组织设计监督检查 公司是否按照施工组织设计/方案管理制度对施组的审批流程及施组/方案的执行情况进行监督检查，未进行的扣 1 分。1 管控纠偏：（20分）按计划开展工程质量满意度调查，对所属单位工程质量管理进行调研和提出针对性的改进措施 公司是否按照条例和考核评价办法要求，制定制度并按计划进行工程满意度调查，未进行的扣 1 分；未通过统计分析，提出针对性改进措施，扣 0.5 分。1 管控纠偏：（20分）公司层面调整项目损益 检查项目建造合同底稿，发现公司层面上报集团建造合同底稿与项目部实际不一致或项目收益回流等：公司层面随意调整项目损益，每发现一个项目扣 2 分；发生项目收益回流现象，每发现一个

48、项目扣 2分。6 -24-管控纠偏：（20分）公司对项目编制的全期、年度资金预算及月度资金收支计划执行效果的检查及考核情况 1、公司未要求项目按月对上期项目资金收支计划执行情况进行分析，扣 0.2 分；2、公司未要求项目按照实际情况进行全期现金流量测算及年度现金预算的调整并进行审核，扣 0.3 分。0.5 管控纠偏：（20分）公司对内部借款使用监控情况 1、项目从公司的借款支付情况是否与借款审批情况相符，每发现一例扣 0.5 分；2、大项目部内部资金调剂是否按照集团及公司制度要求进行审批，每发现一例扣0.5 分；3、内部借款未签订借款协议，扣0.3 分；4、内部借款资金未及时全额归还，每发现一

49、例扣 0.5 分；5、内部借款未足额计算利息并及时计入项目成本，扣 0.3分。1.5 管控纠偏：（20分）品牌建设、创优责任 1、公司未对项目品牌建设实施情况进行检查，扣 1 分；公司未指导项目根据实际情况对品牌传播方案进行调整，扣 0.5 分；2、未第一时间上报新闻危机事件，无新闻危机公关策划方案，没有统一新闻采访口径扣，没有指定新闻发言人，新闻发言人发言重大失误并产生严重后果，重大新闻危机没有坚持一天一报制度，没有做善2 -25-后正面新闻报道，发现 1 项扣 0.5 分；3、公司未依据中建一局集团施工现场标准化指导手册进行检查、评定，扣 1 分；4、公司未定期掌握观摩考察样板工地的实施情

50、况，对观摩工地的创建进行管控纠偏管理，扣 1 分。项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-项目部层面项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表-项目部层面 业务业务系统 系统 检查内容 检查内容 考核标准 考核标准 基基准准分分值 值 考核考核记录 记录 得得分 分 项目管理与安全部(20分)拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作。1、检查项目投标阶段人员名单与项目履约实施过程中人员对照，担当体人员未组织或参与投标工作，偏差一名扣0.2 分；2、项目部未按公司要求进行团队组建，扣 1 分。2 项目部制定项目实施计划书，1、项目未按照公司下达的项目策划书编制项目实施计划书扣