项目总角色定位与工程核心能力提升.pdf

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1、项目总的角色定位与工程核心能力提升2020年10月吕子明目录Contents项目管理知识体系概述及高效会议1工程管理目标的设定2过程开放与工地开放日3综合评估、材料管理、技术管理4工程策划、推演与复盘5安全管理、质量管理、进度管理6工程考核机制7交付与工程维修81、项目管理知识体系概述及高效会议 问题一：地拿了一个月了，没有什么进展？问题二：设计方案决策会，方案被老大颠覆了，申请节点延迟！问题三：一期的错误发了变更，二期不知道，又要变更。问题四：红线外绿地也要我们代建，动态成本超支。问题五：新业务，拆改费用增加了30万。问题六：计划又有变化，编制计划也没用，反正计划赶不上变化。问题七：交付后的

2、维修到底是项目部负责还是客服负责？如何能减少我们的困惑及工作的反复，提高我们的效率？1、项目管理知识体系概述及高效会议-什么是项目 项目：是为完成某一特定产品或服务而做的一次性努力。项目：是为完成某一特定产品或服务而做的一次性努力。项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目要求。项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目要求。项目的特点：项目的特点：1、一次性（有开始时间和完成时间）、一次性（有开始时间和完成时间）2、独特性、独特性3、渐进明细（通盘考虑，不断细化，不断变化、渐进明细（通盘考虑，不断细化，不断变化计划赶不上变化）计划赶不上变化）房地产开发是典

3、型的项目。1、项目管理知识体系概述及高效会议-项目组织架构设置职能组织弱矩阵组织强矩阵组织完全项目组织职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络人（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全能够代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织最好的架构项目犹如一个职能部门，唯一不同的是项目是临时的项目组难以获得职能部门的支持职能部门按照原有工作方法运

4、作，难以与项目对接 项目型组织上，主要有职能型、弱矩阵型、强矩阵型和项目型四种。项目型组织上，主要有职能型、弱矩阵型、强矩阵型和项目型四种。1、项目管理知识体系概述及高效会议万科的组织架构 通过合理利用强矩阵、弱矩阵和职能型不同结构，构建任务导向型高效能组织。通过合理利用强矩阵、弱矩阵和职能型不同结构，构建任务导向型高效能组织。复合型矩阵模式要求项目经理有更好的协调能力，也要求职能经理有更强的资源配置能力。1、项目管理知识体系概述及高效会议项目管理的过程 项目管理的过程：启动、计划编制、实施、控制、收尾。住宅项目交付后，业主批量入住阶段是项目的正式运营期。项目获取决策会、新项目交底会、概念方案

5、级销许前方案决策会、规划方案决策会、项目运营决策会、综合计划汇报会、实施方案决策会、目标成项目获取决策会、新项目交底会、概念方案级销许前方案决策会、规划方案决策会、项目运营决策会、综合计划汇报会、实施方案决策会、目标成本决策会、新项目营销测绘评审会、定价会、交付准备会、项目总结会。本决策会、新项目营销测绘评审会、定价会、交付准备会、项目总结会。决策分级 决策主体会议名称组织部门决策资源召开频率上会材料（内容）会议决策事项会议时间节点要求（运营把控监会议纪要记录人【一级】总经理总经理新项目获取决策会新项目获取决策会项发投资组决策：总经理上会资料预审：投资委员会执行组副组长每项目一次汇报PP：项目

6、可研报告、市场调研备注：会前项发组织各专业完成可研报告并组织完成测算确定该项目是否报区域、集团决策平台审批新项目报区域上会前一周项目投资牵头人【二级】投资委员投资委员会执行组会执行组组长组长新项目交底会新项目交底会项发投资组决策：项目管理委员会执行组组长上会资料预审：投资委员会执行组副组长、项目负责人每项目一次汇报PP：项目定位报告、产品概念方案、经济测算表(Excel)、项目运营计划(Excel)、项目可行性研究报告、相关市政资料（前期）、土地周边情况清单、工作任务单项目资料交接与确认以及项目周边道路、市政绿地等情况、土地合同交底及土地获取未完事项的任务落实、规划设计条件、项目整体开发思路的

7、初步确定、各专业口对接人员初步安排、开盘目标时间项目资料交接内容需项发负责人及项目负责人手签确认新项目获取一周内项目部标段负责人【一级】总经理总经理概念方案及销许前方概念方案及销许前方案决策会案决策会项目部决策：总经理上会资料预审：产品委员会执行组长、运营委员会执行组长每项目一次1、产品概念方案成果(PPT)；2、项目运营节点（项目总准备 初版）确定项目定位、确定户型配比、确定产品分布意向、确定商业分布意向、确定立面意向、确定景观意向、确定土方平衡思路、项目首开运营计划项目交底会一周内项目部标段负责人【一级】总经理总经理规划方案决策会规划方案决策会项目部决策：总经理上会资料预审：产品委员会执行

8、组长每项目分期一次汇报PP：产品解决方案成果、设计工作计划确定项目规划方案、确定产品单体方案、商业及配套解决方案、确定停车解决方案（地面地下）、确定项目全周期示范区样板间展示方案及工作计划、确定交房标准原则、成本财务测算；非可售用房规划使用方案，物业管理方案、持有性物业布置规划方案确定后一周内设计PM【一级】总经理总经理项目运营决策会项目运营决策会项目部决策：总经理上会资料预审：运营委员会执行组长不定期汇报PP：项目经营计划汇报报告、项目二级计划（各部门签字版)、项目项目运营图运营图项目运营目标的制定：包括资金、销售、回款、运营节点及配套目标，对项目经营提出要求、方向等规划方案决策会之后两周内

9、项目部标段负责人【二级】制造线分制造线分管领导管领导综合计划汇报会综合计划汇报会项目部决策：项目管理委员会执行组组长上会资料预审：项目管理委员会执行副组长每个标段一次项目各标段综合计划汇报1、确定项目施工组织策划2、确定分期交付等工作安排3、形成项目当期各标段综合计划完整稿4、确定采购策划方案总包招标方案前一周项目部标段负责人【二级】产品委员产品委员会执行组会执行组组长组长实施方案决策会实施方案决策会项目部决策：产品委员会执行组组长上会资料预审：产品管理委员会执行副组长每项目分期一次汇报PP：实施方案汇报、园林方案、成本测算确定总图、指标、产品平面、确定立面、材料部品清单初稿及研究计划、目标成

10、本（实施方案稿）、汇报园林方案初稿、人防、地库、管网、土方规划方案决策会后45天项目设计PM【一级】总经理总经理目标成本决策会目标成本决策会项目部决策：总经理上会资料预审：项目管理委员会执行副组长每项目一次项目目标成本项目目标成本、产品类型成本分摊模式实施方案确定后一周合约PM【一级】总经理总经理新项目营销策划评审新项目营销策划评审会会项目部决策：总经理上会资料预审：营销管理负责人不定期汇报PP：与决策事项对应的相关内容项目定位概述、项目推广、蓄客计划、开盘方式预设接待客户前两周营销PM【一级】总经理总经理定价会（非首批定价定价会（非首批定价则降为二级）则降为二级）项目部决策：总经理上会资料预

11、审：运营委员会执行组长每周三下午汇报PP：竞品情况更新、客户反馈、价格表、推盘方案项目底价、开盘折扣开盘前一周营销PM【二级】制造线分制造线分管领导管领导交付准备会交付准备会项目部决策：项目目管理委员会执行组组长上会资料预审：客服负责人每个分期交付标段一次工地开放的策划、集中交付计划及策划、交付风险项的梳理及预控方案工地开放策划、交付策划、交付风险处理方案确定分期入住前6个月；第二次工地开放前1个月客关PM【二级】制造线分制造线分管领导管领导项目分期总结大会项目分期总结大会项目部决策：项目目管理委员会执行组组长上会资料预审：项目管理委员会执行副组长每个分期交付标段一次汇报PP：本期项目回顾、经

12、营计划实施情况、销售状况、设计实施情况、成本控制实施情况、工程管理实施情况、小业主入住反馈全方位回顾本期项目进程和成果、总结经验教训，传承成功经验，防范错误再现分期入住后2个月内标段工程师决策分级 决策主体会议名称组织部门决策资源召开频率上会材料（内容）会议决策事项会议时间节点要求会议纪要记录人【一级】总经理总经理公司战略务虚会公司战略务虚会卓越绩效管理中心决策：总经理及其他管理层半年一次汇报PP：分析外部发展环境（城市发展、政策行业环境、竞争格局）、自身内部管理基础，实践摸索、总结思考公司战略发展规划，回顾战略解码完成情况达成战略共识，年度事业计划书和战略解码回顾及更新，确定年度发展目标及落

13、地计划；1月、7月各一次，20日前记录人：总秘审核人：管理层万科公司级项目线会议体系万科公司级项目线会议体系济南万科公司级常规会议体系济南万科公司级常规会议体系注：12级会议体系会议纪要需存档，由每项目固定助理上传共享平台，并设置查看权限。开盘前运营导视图十二级会议体系会议体系流程1、项目管理知识体系概述及高效会议项目管理九大知识模块 项目管理九大知识领域与项目管理过程的关系。过程组知识领域启动计划执行控制收尾4.项目整体管理4.1 项目计划制定4.2 项目计划执行4.3 整体变更控制5.项目范围管理5.1 启动5.2 范围计划5.3 范围定义5.4 范围验证5.5 范围变更控制6.项目时间管

14、理6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动历时估算6.4 进度安排6.5 进度控制7.项目成本管理7.1 资源计划编排7.2 成本估算7.3 成本预算7.4 成本控制8.项目质量管理8.1 质量计划编制8.2 质量保证8.3 质量控制9.项目人力资源管理9.1 组织计划编制9.2 人员获取9.3 队伍开发10.项目沟通管理10.1 沟通计划编制10.2 信息分发10.3 执行状况报告10.4 管理收尾11.项目风险管理11.1 风险计划编制11.2 风险识别11.3 定性风险分析11.4 定量风险分析11.5 风险应对计划编制11.6 风险监督和控制12.项目采购管理12.1 采购计划编制

15、12.2 询价计划编制12.3 询价12.4 供货方选择12.5 合同管理12.6 合同收尾1、项目管理知识体系概述及高效会议项目总而非工程总 闭环管理：输入条件、工具方法、输出成果。闭环管理：输入条件、工具方法、输出成果。PDCA-持续改进。持续改进。历史比较方法，总结规律。历史比较方法，总结规律。专家评审，知识与经验结合。专家评审，知识与经验结合。计划与变化的关系。计划与变化的关系。过程有记录。过程有记录。学到的叫知识，能够运用叫能力。1、项目管理知识体系概述及高效会议项目总而非工程总 学到的叫知识，能够运用叫能力。问题一：地拿了一个月了，没有什么进展？问题一：地拿了一个月了，没有什么进展

16、？问题二：设计方案决策会，方案被老大颠覆了，申请节点延迟！问题二：设计方案决策会，方案被老大颠覆了，申请节点延迟！问题三：一期的错误发了变更，二期不知道，又要变更。问题三：一期的错误发了变更，二期不知道，又要变更。问题四：红线外绿地也要我们代建，动态成本超支。问题四：红线外绿地也要我们代建，动态成本超支。问题五：新业务，拆改费用增加了问题五：新业务，拆改费用增加了30万。万。问题六：计划又有变化，编制计划也没用，反正计划赶不上变化。问题六：计划又有变化，编制计划也没用，反正计划赶不上变化。问题七：交付后的维修到底是项目部负责还是客服负责？问题七：交付后的维修到底是项目部负责还是客服负责？1、项

17、目管理知识体系概述及高效会议推荐书籍项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南美国项目管理学会PMI项目管理项目管理计划、进度和控制的系统方法计划、进度和控制的系统方法哈罗德 科兹纳1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系一、会前准备一、会前准备1.【会议预约】1.【会议预约】时间：会议召开至少1周前事项：根据会议体系标准与各参会部门协调、明确到会人员。负责人：会议组织人2.【会议通知】2.【会议通知】时间：会议召开至少1天前形式：邮件形式发出会议通知内容：会议名称、时间、地点、与会人、会前准备资料、会议议程等会议纪律或要求。并于会议当天进行会议提醒。负责人：会议组织人3.【会议资料】3.【会

18、议资料】要求：会议召开前1天，会议组织部门应将所有上会资料收集整理完毕，并按照会议模板整理会议信息（详见附件2）。由12级会议体系规定的会议资料预审员进行上会资料预审,决定是否具备上会资格.负责人：会议组织人二、会议过程管理二、会议过程管理【会议请假】【会议请假】时间：会议召开前1天内容：如有特殊情况无法参会，请假人员应提前1天向会议决策人请假并知会会议组织者。负责人：会议组织人注：与会人员需在会议召开前5分钟到达会场，迟到及无故缺席者，员工扣除100元/每人次，部门负责人扣除200元/每人次。1.【会议PP模板】1.【会议PP模板】参加八人及以上人数会议时，会议主持人需将会议模板中的信息（会

19、议名称、会议召集部门、会议时间、与会人、请假人员、主持人、决策人、会议纪要记录人、会议决议跟进人、会议议程）向与会人宣读后再进行正式会议内容向与会人宣读后再进行正式会议内容。负责人：会议组织人三、会议后续工作三、会议后续工作1.【会议纪要】1.【会议纪要】按照公司会议体系中明确要求，记录人需记录明确所有推进事项的计划完成时间，纪要于会议结束24小时内发出纪要于会议结束24小时内发出。负责人：会议记录人（已在新版会议体系中明确规定）2.【决策及推进事项跟进】2.【决策及推进事项跟进】按照公司会议体系中明确要求，需在原有的会议纪要的邮件中回复推进事项的完成情况，直至所有事项关闭。负责人：会议决议跟

20、进人（已在会议体系中明确规定）1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系提炼1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系提炼1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识

21、体系概述高效的会议管理体系1、项目管理知识体系概述高效的会议管理体系 沟通和行动计划应该给所有与会者和没有出席会议的利益相关者看。1、项目管理知识体系概述回顾 项目的定义。复合矩阵管理模式。项目管理的过程：启动、计划编制、实施、控制、收尾。项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。运用项目管理系统的方法，规范我们项目管理活动，提高组织效能。2、工程管理目标的设定各区域、城市、项目根据自己的实际情况，设置各区域、城市、项目根据自己的实际情况，设置相应

22、的、进取的相应的、进取的管理目标管理目标序号管理目标或指标值序号管理目标或指标值1综合评估2交付评估3交付景观园林观感质量4交付公共区域观感质量5交付外立面观感质量6物业承接查验销项率7入伙三个月维修指标8入伙三个月至一年维修指标9集中交付户均问题数10入伙一年内的问题数11入伙一年内户均渗漏数12第三方房屋质量满意度13第三方整改维修满意度14材料抽检15安全目标16负面报道、维修群诉中海、万科工程管理目标中海、万科工程管理目标3、过程开放与工地开放日“为展示中海品牌形象，增强客户对中海产品品质的认同感，同时以客户视角发现问题并提前采取预控措施，促进工程品质，降低交付风险，提高客户满意度，特

23、制定本指引。”建议具备条件的项目开展“工地过程开放”活动，即项目营销团队组织“准业主”、“业主”参观施工现场，项目工程团队、客服、物业配合。如有需要地区公司营销策划部亦可灵活安排“意向客户”参观。中海集团关于“工地开放日”的描述及制度文件中海集团关于“工地开放日”的描述及制度文件装修房：装修房：至少进行两次开放，即清水阶段的首次开放和装修完成后的二次开放必须开展，针对二次开放后开展的第三次开放可根据现场进度和客户需求等选择是否开放，具体安排如下：首次工地开放实施时间必须在交付前6个月以前，房间开放状态一为该楼砌体施工完成后、内部装修启动前，即完全毛坯界面；开放状态二为装修湿作业完成，即墙地砖施

24、工、门套、局部吊顶、大白两遍完成。首选是同样户型存在上述两种状态，如现场施工不具备两种状态并存，可选择其一。开放方式采取局部开放，开放的目的是希望业主看到工程的进展以及工程管理的整洁与有序等状态从而对万科的产品产生更高的信心；第二次工地开放即装修施工完成后的工地开放，实施时间装修施工完成后（地板铺装可根据项目情况，实木复合地板建议开放时不铺装），不得晚于交付前一个月；第三次工地开放主要针对二次开放未到访业主和二次开放时集中提出问题较多的业主，由项目工程师与客服后期负责维修的客户经理共同选择，依据需开放的数量和工程进度再确定是否开放，开放形式是采用集中还是零星约访。万科集团关于“工地开放日”的描

25、述及制度文件万科集团关于“工地开放日”的描述及制度文件1.各区域及项目公司应将工地开放日作为与开盘、交付同等重要的开发节点，纳入项目里程碑计划管理；4.为增加客户对产品工艺工法的感知，提升正式交房过程中的客户体验，提升客户质量满意度，各项目需组织集中工艺样板、实楼交付样板、集中交付3次次工地开放日活动。（1）集中工艺样板开放日：展示内容为结构及二次结构阶段工艺工法及材料样板；地点在集中工艺样板展示区，可同时选择在实楼工艺样板区进行。组织开放日条件，集中工艺样板展示区已完成，并评审通过，现场材料、做法标准应与销售样板间及业主合约一致；砌筑工程及毛坯装修工艺样板完成，并经过评审。集中工艺样板开放日

26、时间：在批量进行砌筑前进行。（2）实楼交付样板开放日：展示内容为装修阶段工艺工法及材料样板；地点在毛坯或精装修实体楼层内；组织开放日条件，需装修工程基本完成时进行（易损材料面层除外），现场材料、做法标准应与销售样板间及业主合约一致；组织开放日时间在毛坯装修不晚于交房前3 个月，精装修房至少交房前 4 个月。（3）集中交付工地开放日：展示内容为拟交付业主各自房屋实体；地点在拟交付项目现场；组织开放日条件是拟交付项目全部完工，具备使用功能；开放日组织时间在项目完工后交付前1个月举行建议全部业主都参加集中交付开放日活动。项目对业主提出的问题进行集中整改，原则上在交付前 10天完成。中国金茂关于“工地

27、开放日”的描述及制度文件中国金茂关于“工地开放日”的描述及制度文件4、综合评估、材料管理、技术管理过程评估（住宅）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具季度评估实测实量评估（60%）质量风险（40%）实测实量混凝土工程砌筑工程抹灰工程装修工程质量风险结构安全结构安全材料地下室地下室质量通病控制防渗漏防空鼓、开裂预制内墙板预制内墙板万科季度评估体系（住宅项目，不含安全文明）万科季度评估体系（住宅项目，不含安全文明）4、综合评估、材料管理、技术管理过程评估（万科住宅）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体

28、系（住宅项目）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体系（住宅项目）评估体系实测实量（24%）质量风险（32%）试验专项（24%）安全文明（14%）生产计划（3%）日式管理（3%）采购计划（单独排名）计算方式：A.标段综合分=实测实量*24%+质量风险*32%+试验专项*24%+安全文明*14%+生产计划*3%+日式管理*3%;B.项目综合分=项目内各标段各维度采用面积加权计算得到各维度得分，各维度得分再采用上述权重加权计算;C.公司成绩=公司内各标段各维度采用面积加权计算得到各维度得分，各维度得分再采用上述权重加权计算;D.注：加权面积为规划许可证上载明的0以上住宅

29、面积（统计垫层已浇筑的楼栋）4、综合评估、材料管理、技术管理过程评估（中海住宅）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具中海季度评估体系（住宅项目）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具中海季度评估体系（住宅项目）幕墙工程4、综合评估、材料管理、技术管理过程评估（万科商业）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体系（商业）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体系（商业）季度评估实测实量评估（40%）质量风险（60%）实测实量混凝土工程砌筑工程抹灰工程装饰工程钢结构工程幕墙安装工程门窗工程楼地面装饰工程电气工程电梯工

30、程质量风险屋面防渗漏工程地下室防渗漏楼地面防渗漏工程混凝土工程二次结构抹灰工程墙面饰面工程天花装饰工程消防工程幕墙工程给排水工程通缝空调工程4、综合评估、材料管理、技术管理过程评估（万科旧改）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体系（旧改）特定第三方的定期或不定期检查重要的定量化工程管理工具万科季度评估体系（旧改）标段综合分=实测*10%+安全*40%+施工品质*50%重大缺陷倒扣分（1）实体质量检查点：垂直度、平整度、空鼓/开裂。（2）安全文明检查点：临时用电、安全帽、模板支撑体系、临边防护、施工机具、垂直运输、防火措施、场地围合、统一着装等。（3）施工品质检查点

31、：墙体开槽、结构加板质量、卫生间/阳台反坎、闭水实验、防水质量、材料检查、栏杆/栏板安装高度及稳定性等。（4）重大缺陷检查点：施工图纸齐全性、样板管理、墙体拆改合理性、结构后开孔、工序样板执行、水电气载荷。4、综合评估、材料管理、技术管理交付评估（中国金茂）1、交付评估必要性：交付项目以同一交付时间为批次进行交付质量风险评估，所有标段入住前必须进行一次交付评估，以同一交付时间为一批次进行交付评估。2、交付评估的两级管控：金茂北京交付项目交付风险评估分为两级。区域进行交付风险预评估，预评估成绩达到75分，则允许项目申请总部对项目进行交付风险评估，如预评估成绩没有达到75分，项目整改后再次进行预评

32、估直至成绩达到75分。3、评估小组组成：区域：工程管理中心及聘请第三方南通市建研工程咨询有限公司；客户关系部；HSE管理部；战略运营部（同期进行集中交付停止点检查（一级）总部：产品管理中心及聘请第三方上海平大建筑工程管理咨询有限公司；客户关系部；HSE管理部。4、总部交付风险评估（二天）交付质量风险评估工作于集中交付前25-35天开展，各项目公司须于集中交付日期前35至45日提交项目交付评估申请表，具体评估时间以产品管理中心的通知为准。5、区域交付风险预评估（一天）要求于总部进行交付风险评估前15至20日开展，以便在总部交付风险评估前完成专项整改。6、各项目的实际评估时间由评估组于评估前3天通

33、知参评项目，项目应做好检测仪器的准备，以及机电、设备系统的正常运行；如项目公司未申请，区域和总部都会按照集中交付时间倒排交付时间，对项目开展交付评估和交付预评估。第三方交付评估的项目或交付楼栋需具备以下条件：1、交付区域工程基本完工，完成初保洁工作；2、基本完成交付的法定程序及证件办理工作；3、完成现场供水、供电、供气、供暖的接驳及施工，达到使用条件；4、各项施工不存在系统性缺陷，甩项情况；5、总部要求有科技系统的项目，机电系统提前一个月试运行，在满负荷运转条件下接受总部的交付风险评估，并进行户内新风平衡检查和空调水系统平衡检查；4、综合评估、材料管理、技术管理交付评估（中国金茂）4、综合评估

34、、材料管理、技术管理交付评估（中海地产）4、综合评估、材料管理、技术管理材料管理（万科与金茂）适用范围适用范围：在建项目中所有甲供材、甲指材料及承包商进场主要材料4.1 项目经理部：各标段工程师负责本标段日常材料及设备的抽检工作，所有进场的材料设备报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保材料；负责对监理验收执行情况进行检查；负责对现场所有第一批进场材料的验收。4.2 工程管理部：负责对甲供材、甲指材料向各标段工程师进行合同及清单交底，组织项目经理部每月对进场材料抽样检查一次，并对项目经理部验收管理执行情况进行检查。5.1.1.项目经理部负责日常进场验收，按合同及验收表格的内容针对

35、每批进场材料进行抽检验收，同一部品种类不同，则每种部品至少抽样一份，并做好记录，同时要留有影像资料。对主要的结构材料、装饰材料、砼、砂浆等每周保证一次见证取样。5.1.2.若出现进场材料不符合验收标准的，应第一时间向工程管理部通报，对供应商该批次部品做全部退场处理，该供应商当季度评估得分不得超过60分，追究其违约责任；对同时出现两批次或整改后仍不符合要求的供应商，在半年内不予以建立新合作。万科万科集团材料集团材料进场验收管理进场验收管理及抽检制度及抽检制度承包商或供应商按进场计划组织材料设备进场后，应填写,向监理单位申报。当为A类材料设备或B类材料设备首批（首件）时，必须同时申报项目工程部。项

36、目工程部、监理工程师负责审查资料、现场检查并监督取样送检。工程管理中心职责:起草、修改和完善本管理标准，并在各项目工程部推行应用、督导执行。项目工程部职责:项目工程部职责:1、向现场参建单位推行本管理标准并执行应用；2、组织甲供材料（甲供甲安装类）的考察工作；3、参加甲供（非甲安装类）、甲指乙供材料、乙供材料的考察和确定工作；4、参与到场材料的验收，对不合格材料责令退场。设计管理部门职责:参与甲供、甲指乙供、乙供材料的考察、确定和验收工作。材料、设备进场验收流程图材料、设备进场验收流程图施工单位监理单位项目工程部供应商不合格不合格不合格不合格合格合格是是合格合格否否同意使用同意使用填报进场物资

37、报验及附件填报进场物资报验及附件甲供材料、设备进场甲供材料、设备进场退场退场组织验收组织验收监督退场监督退场甲指乙供或乙供材料、设备进场甲指乙供或乙供材料、设备进场是否需要复试是否需要复试资料审核资料审核组织批量进场组织批量进场联合验收联合验收复试复试监理参与见证取样监理参与见证取样投入使用投入使用上报资料上报资料A类土建类：批量的钢筋、型钢、水泥、木材、商品混凝土、砖、构配件、防水材料、门窗、铝合金制品、吊顶材料（钢龙骨、石膏板）、保温板、隔墙板、玻璃幕墙、大理石、花岗岩、不锈钢制品等。水电类：焊管、镀锌钢管、电缆、电缆桥架、插接母线、高档灯具、配电箱、变配电设备、上下水管、高档洁具、高档暖

38、气片、锅炉、空调设备、风机盘管、燃气设备、通风设备、消防控制设备、保安监控设备、楼宇自控设备、电视前端设备、电话中继设备、小区网管设备、中水设备、水泵、园林喷灌设备、擦窗机设备等。精装类：橱柜、厨电、户门及室内门、门锁五金、固定家具、洁具卫浴、木地板、机电末端开关面板、石材等。B类土建类：沙石、普通墙地砖、油漆、涂料、白灰、安全网、玻璃、线材等。水电类：水暖器件、普通洁具、探测器、电线、普通灯具、普通暖气片、开关、各种管材、中小型设备等。C类焊条、焊接材料、外加剂、线盒、小五金、螺丝、螺栓、火烧丝、元钉、腻子粉、界面剂、石膏粉、锯片、钻头、小型工具、劳保用品、临设用水暖材料、电器辅助材料等。分

39、级管控分级管控中国金茂中国金茂材料进场验收管理及抽检制度材料进场验收管理及抽检制度4、综合评估、材料管理、技术管理材料管理（中海地产）地区各项目部：地区各项目部：按照规范对材料实施检查和报验地区工程管理部：地区工程管理部：在项目实施全过程中，按标段随机抽取不少于10种材料，每月抽不少于1项区域运营管理部：区域运营管理部：在项目施工全过程中按标段随机抽取不少于1种材料总部工程管理部：总部工程管理部：委托第三方飞检，每季度次，抽检内容随需而变施工阶段集团飞检材料内容施工阶段集团飞检材料内容地基水泥、混凝土、钢筋集料、掺合料、砂浆主体施工水泥、混凝土、钢筋、集料、掺合料、砂浆、抹灰干粉材料、入户门、

40、户内门、防火门、塑钢型材、胶粘剂、踱锌钢管、墙体材料（各类砖和加气块）、保温系统材料（保温板、网格布、描栓等）、电线电缆、栏杆工程、消防设备（消火栓、消火栓箱等）、低压配电柜、铝合金型材、电线辅助材料（桥架、电气配管、线槽）、紧亩翟钢塑复合管 电缆桥架、风道、HDPE双壁波纹管精装修石膏板、木工板、硅酸钙板、天然石材、外墙砖、铝扣板、座内灯具 井盖、开关插座、配电箱、墙地砖、橱柜收纳、卫浴洁具材料管理材料抽检要求：材料管理不合格处罚措施：材料管理材料抽检要求：材料管理不合格处罚措施：4、综合评估、材料管理、技术管理技术管理进度管理复盘质量管理复盘安全管理复盘供应商管理复盘工程管理能力提升工程复

41、盘 知识成果提交（含缺陷案例）标准工艺节点编制提交 优秀工艺施工做法及技术成果分享（含四新技术）知识积累 业务大讲堂 工程联席会 工程技术骨干例会 外部交流考察知识分享工程后期总结10%5、工程策划、推演与复盘工程策划（一阶段推演、启动会）工程管理启动会是在项目施工总承包招标前和中标后对项目工程管理进行的全面规划工程管理前期策划作为工程管理启动会的补充性文件，在施工总承包单位进场30天内完成对项目工程管理进行的前期规划一、项目概况一、项目概况1.周边道路2.目前水电3.目前地质条件4.项目经营指标二、项目整体建设周期及目标二、项目整体建设周期及目标三、进度策划三、进度策划1、地源与护坡桩、场区

42、硬化2、地基与地基处理进度策划3、地基处理及地源热泵进度匹配策划4、重点楼栋封顶达成策划四、办公区、生活区布置策划四、办公区、生活区布置策划1、办公区、生活区域布置策划2、办公、生活区临时绿化策划3、质量工艺样板展示区布置策划五、现场施工平面布置五、现场施工平面布置1、施工现场交通部署2、地下工程施工现场平面布置3、主体工程施工现场平面布置4、临水、临电、消防专项布置5、结构塔吊定位、运输、安装专项布置6、现场总包单位区域划分界线及责任划分布置六、工程技术策划六、工程技术策划1、地源热泵施工可行性专项论证2、边坡支护技术策划3、地基处理与地源施工技术策划4、冬期施工技术策划七、材料供应商的考察

43、、确定及进场计划八、劳务单位的考察、确定及进场计划九、HSE管理策划七、材料供应商的考察、确定及进场计划八、劳务单位的考察、确定及进场计划九、HSE管理策划1、办公、生活区HSE策划2、土护降阶段HSE管理策划3、结构阶段HSE管理策划4、装修与市政阶段HSE管理策划5、应急管理策划5、工程策划、推演与复盘工程推演工程推演：是根据经营目标，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶段施工计划、工序组织、工艺工法、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可能影响最终结果各种因素的方法，以实现对工程管理工作思路清晰、方向明确、难点预知、风险可控、目标达成。5.1.1.在项目主体结构封顶前，在工程管理启

44、动会实施基础上，由项目工程管理部门组织，监理单位、总承包单位及各相关分包单位配合，共同完成工程推演文件。5.1.2.工程推演为项目主体结构封顶后正式执行参考文件。5.1.4.工程推演由项目工程管理部门经理负责组织，并对工程关键决策负责；5.3.1.项目实施过程中，项目总承包单位及各分包单位相关人员均应参照工程推演文件中确定的目标、计划及方案落实相关任务。原则上，无特殊原因不得调改。5、工程策划、推演与复盘项目复盘项目复盘：是项目完成后，以项目全流程建设视角将全专业进行复盘，内容涵盖土地获取、设计管理、工程管理（工程复盘）、成本合约管理、销售复盘、运营复盘、交付与维保、资金与税筹、管理体系建设等

45、内容。5、工程策划、推演与复盘工程复盘工程复盘：是项目完工后针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。5.1.2.项目交房前，项目工程管理部门应启动工程复盘文件编制工作，并在项目交房启动后3个月内完成。5.1.5.工程复盘由项目工程管理部门经理负责组织，部门全员参与。编制完成后，项目工程管理部门应组织相关人员进行反复讨论，论证确凿，最终成稿。6、安全管理、质量管理、进度管理安全管理海因里希法则（Heinrichs Law）当一个企业有300起隐患或违章，非常可能要发生29起轻伤或故障，另外还有一起重伤、死亡

46、事故。谁为他们负责？谁都负不起他们失去生命健康的责任偶然中一定藏着必然！偶然中一定藏着必然！1次重大事故29次一般事故300起隐患或违章6、安全管理、质量管理、进度管理安全管理垃圾堆里建不出精品工程！6、安全管理、质量管理、进度管理安全管理：中国金茂HSE管理SHHSEE安全（SAFETY）工作内和工作外事故（未遂）管理：死亡、受伤、急救、风险控制、隐患管理健康（HEALTH）职业病职业伤害员工健康（含心理）环境（ENVIRONMENT）环境保护节能减排（总能耗、新水用量、COD）什么是HSE？6、安全管理、质量管理、进度管理安全管理：中海地产安全管理目标：安全管理目标：绝死亡事故，杜绝重大及

47、以上事故，遏制较大事故，减少一般事故，不出现职业健康损誉事件。安全管理原则：安全管理原则：必须坚持“安全第一、预防为主和综合治理”的方针，按照“管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”的原则，落实“谁主管、谁负责，谁审批、谁负责，谁检查、谁负责”的项目开发安全生产管理原则，负责本级机构的安全生产工作。安全管理组织架构：安全管理组织架构：6、安全管理、质量管理、进度管理质量管理为什么会出现？如何避免？如何处理？为什么会出现？如何避免？如何处理？6、安全管理、质量管理、进度管理质量管理6、安全管理、质量管理、进度管理进度管理1、制定标准工期，作为制定开发项目全景计划和运营、设计、前期、招采、工程、

48、营销等专项计划的基础；2、分析影响工期的主要因素和关键线路，作为科学安排生产，有效缩短工期的分析工具；3、作为跟踪、评判项目工程进度管理的标准和依据，提升项目开发效率。对实际工期可能产生影响，但可以通过管理加以规避的因素不考虑制定工期的考虑因素对实际工期可能产生影响，但可以通过管理加以规避的因素不考虑制定工期的考虑因素6、安全管理、质量管理、进度管理进度管理：工期表示工具6、安全管理、质量管理、进度管理进度管理：时标网络图-90-80-70-60-50-40-30-20-10010203040506070809010011012013014015016017018019020021022023

49、0240250260270-90-80-70-60-50-40-30-20-10010203040506070809010011012013014015016017018019020021022023024025026027001234678项目拓展、初步定位、深化定位、初步概念、设计X月方案设计20天施工图设计60天，期间完成总包定标获得施工许可证50天基础施工20天获得预售证、开盘施工至预售条件市场调研拿地前80天完成初步定位拿地前60天完成深化定位拿地前30天概念设计完成拿地前2周土地摘牌方案设计完成项目启动会修复详规批复全套施工图完成总包定标总包备案总包备案40天取得施工许可证取得施工

50、许可证开工5施工至正负零别墅、多层开放点18层小高层2/3预售开盘点高层2/3预售开盘点达到预售条件取得预售证首期开盘完成示范区方案设计完成示范区选址、定位完成示范区施工图设计主体施工完成完成示范区装修施工图示范区外装完成6个月开放前30天示范区开放确定地勘单位地勘40天桩基设计20天完成桩基施工图桩基施工45天完成桩基施工早起跑控周期串改并某房企9个月开盘路径：非首次落地及创新项目，高层（32，-1），主楼2/3形象进度预售，首批10万以内，实体样板。7、工程考核机制中海地产：中海地产：考核维度涉及工程质量、安全、进度等内容万科集团：万科集团：考核维度涉及：交付评估、质量评估、模拟评估、安全