房地产公司风险管理手册.pdf

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1、 华润置地风险管理手册华润置地风险管理手册 工程分册工程分册（1.01.0 版）版）审计部审计部 2012014 4 年年 1 12 2 月月 目目 录录 前言前言 1 1 内容索引内容索引 第一章第一章 内控要点内控要点 PGPG2 2 PGPG2 24 4 第二章第二章 风险案例及应对措施建议风险案例及应对措施建议 PGPG2 25 5 -PGPG7 73 3 第一节 计划管理 PG25 第二节 设计管理 PG26-PG29 第三节 招采管理 PG30-PG52 第四节 合约管理 PG53-PG57 第五节 成本管理 PG58-PG60 第六节 工程管理 PG61-PG64 第七节 变更管

2、理 PG65-PG67 第八节 索赔管理 PG68 第九节 结算管理 PG69-PG72 第十节 项目后评估 PG73 1 前前 言言 工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合

3、2012 年至 2014 年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、华润建筑、优高雅的营运审计及建安、结算专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成华润置地风险管理手册工程分册。为了规范华润置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本 华润置地风险管理手册-工程分册（1.0 版）。本手册在使用工程中，欢迎提出宝贵意见和建议。第一章-内控

4、要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)项目管理规划PG 2 /CP 1PG 25/RC 1总控计划PG 2 /CP 2PG 25/RC 2设计管控体系PG 2/CP 3PG 26/RC 1过程控制PG 23/CP 45PG 2628/RC 26设计合同管理PG 3/CP 6PG 28/RC 7设计变更管理PG 34/CP 78PG 29/RC 8设计样板管理PG 4/CP 8PG 29/RC 9市场调研PG 4/CP 9PG 30/RC 1招标委员会

5、PG 4/CP 10PG 31/RC 2招标工作小组PG 4/CP 11PG 31/RC 3评标委员会PG 4/CP 12PG 32/RC 4供应商管理PG 5/CP 13PG 33/RC 5招标方案PG 56/CP 1415PG 34/RC 6招标计划PG 6/CP 16PG 35/RC 7战略采购PG 6/CP 17PG 36/RC 8大区集采PG 6/CP 18PG 36/RC 9招标文件PG 6/CP 19PG 37/RC 10招标采购方式PG 78/CP 2024PG 3841/RC 1114招标过程PG 810/CP 2435PG 4245/RC 1525评标原则PG 11/CP

6、36PG 46/RC 26第三节第三节招采管理招采管理华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程第一节第一节计划管理计划管理第二节第二节设计管理设计管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程“价低者得”定标程序PG 1112/CP 3738PG 47/RC 27“有效技术标价低者得”定标程序PG 12/CP 39P

7、G 47/RC 28“综合评审法”定标程序PG 1213/CP 4041PG 48/RC 29投标保证金（保函）PG 13/CP 42PG 49/RC 30议事规则PG 13/CP 43PG 50/RC 31弃标、废标处理PG 13/CP 44PG 50/RC 32合同签署PG 14/CP 45PG 51/RC 33合同交底PG 14/CP 46PG 51/RC 34台账管理PG 14/CP 47PG 52/RC 35文档管理PG 14/CP 48PG 52/RC 36合同策划PG 14/CP 49PG 53/RC 1合同交底PG 14/CP 50PG 53/RC 2履约保函PG 14/CP

8、51PG 54/RC 3工程保险PG 14/CP 52PG 55/RC 4工程付款PG 15/CP 53PG 56/RC 5保修金PG 15/CP 54PG 57/RC 6目标成本编制及审批PG 1516/CP 5564PG 5859/RC 110动态成本管理PG 16/CP 6567PG 60/RC 1113成本后评估PG 16/CP 68PG 60/RC 14第五节第五节成本管理成本管理第三节第三节（续）（续）招采管理招采管理第四节第四节合约管理合约管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页

9、码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程质量管理PG 1718/CP 6974PG 61/RC 16进度管理PG 1819/CP 7578PG 61/RC 79安全管理PG 1920/CP 7988PG 62/RC 1019甲供材管理PG 2021/CP 8998PG 63/RC 2029验收管理PG 21/CP 99101PG 64/RC 3032变更基础管理PG 21/CP 102PG 65/RC 1变更指令前-技术性评审PG 21/CP 103PG 65/RC 2变更指令前-变更经济性评

10、审PG 21/CP 104PG 66/RC 3变更指令前-变更的审批PG 22/CP 105PG 66/RC 4变更指令后-变更指令管理PG 22/CP 106107PG 67/RC 5变更指令后-变更的实施PG 22/CP 108PG 67/RC 6变更指令后-变更结算审核PG 22/CP 109PG 67/RC 7变更指令后-变更的审批PG 22/CP 110PG 67/RC 8索赔管理PG 22/CP 111PG 68/RC 1反索赔管理PG 22/CP 112PG 68/RC 2索赔审核PG 23/CP 113PG 68/RC 3索赔的审批PG 23/CP 114PG 68/RC 4结

11、算基础管理PG 23/CP 115PG 69/RC 1结算范围PG 23/CP 116PG 69/RC 2结算工程量审核PG 23/CP 117PG 70/RC 3第七节第七节变更管理变更管理第八节第八节索赔管理索赔管理第九节第九节结算管理结算管理第六节第六节工程管理工程管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程结算单价审核PG 23/CP 118PG 7

12、0/RC 4结算价调差补偿审核PG 23/CP 119PG 71/RC 5结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整PG 23/CP 120PG 71/RC 6结算奖惩及扣款PG 23/CP 121PG 71/RC 7结算文件审批PG 23/CP 122PG 72/RC 8结算时效性PG 24/CP 123PG 72/RC 9甲供材结算PG 24/CP 124PG 72/RC 10后评估时效性PG 24/CP 125PG 73/RC 1结算总体分析PG 24/CP 126PG 73/RC 2项目定位分析PG 24/CP 127PG 73/RC 3设计效果分析PG 24/CP 128PG 73/RC

13、 4限额设计分析PG 24/CP 129PG 73/RC 5无效成本分析PG 24/CP 130PG 73/RC 6招采质量分析PG 24/CP 131PG 73/RC 7工程质量分析PG 24/CP 132PG 73/RC 8工程进度分析PG 24/CP 133PG 73/RC 9工程安全分析PG 24/CP 134PG 73/RC 10材料损耗分析PG 24/CP 135PG 73/RC 11第十节第十节项目后评估项目后评估第九节第九节（续）（续）结算管理结算管理编码编码内控要点内控要点重要性重要性CP1项目启动时针对性编制工程管理规划，规划应具针对性和可操作性，商业项目规划内容应符合总部

14、发布的商业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部发布的住宅项目管理规划制度节点要求。重要及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。重要持有商业、酒店项目总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，保证公司的年度经营目标如期实现。重要项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。重要设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。普通设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。重要设计管理流程制度的建立及实施情况。重要设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准化。普通设

15、计权责执行情况，城市公司、大区设计部权责执行情况，与总部设计部、战略部对接情况，上报和备案信息的准确性和及时性。普通设计管理的进度控制情况。普通产品设计成果内、外部对标。重要产品设计成果的方案优化比选及精益管理。普通产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积累。重要设计前期管理设计前期管理概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决议。普通设计任务书提交设计供方单位,设计成果符合设计任务书要求。普通设计评审意见的执行情况。普通产品标准及限额设计指标对标、执行情况。重要设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。普通CP2CP3CP4设计设计管理管理计划计划管理

16、管理业务流程业务流程项目管理规划项目管理规划设计管控体系设计管控体系产品对标及设产品对标及设计优化计优化过程控制过程控制设计阶段管理设计阶段管理（方案、初设（方案、初设、施工图三阶、施工图三阶段）段）第一章-内控要点第一章-内控要点总控计划总控计划PG 2编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图纸。普通重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要求。重要设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。普通设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。普通施工阶段设计的配合、执行情况。普通施工阶段设计变更及时

17、性、有效性。普通二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营销配合的执行情况。普通设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要求。重要设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。重要设计费用的总体控制情况。普通设计付款的规范合理性。普通设计变更工作联系函描述清晰、准确。普通设计变更的及时性。普通设计变更实施前的业主评审管理。重要设计变更的过程管理，分类（甲方变更、设计供方变更、第三方变更）变更比例及原因分析。普通设计变更台帐管理、变更责任划分。普通变更审批的规范性及变更评审记录的可追溯性。普通关注设计供方的错、漏、碰、缺情况及产生的无效成本。普通CP5C

18、P6CP7设计设计管理管理施工配合管理施工配合管理设计变更管理设计变更管理设计图纸管理设计图纸管理设计合同管理设计合同管理过程控制过程控制PG 3编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点设计样板选材定样，产品标准对标及精益管理。重要设计样板成果的及时性、有效性，设计成果报大区总部审核。普通设计样板封样、对样的管理、执行情况。重要CP9定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告，审批程序完善。普通成立招标委员会/招标工作小组，成员组成和数量符合制度要求，一般由5人或以上单数组成。大区招标委员会主任由大区总经

19、理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人、设计管理负责人等组成。城市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目（总）经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区授权手册的授权范围内组织城市公司的招标工作。普通大区招标委员会人员名单应报上市公司工程管理部和审计监察部备案；城市招标委员会人员名单应报大区招标委员会审批及备案。明确规定招标委员会的职责范围。重要CP11招标工作小组是负责组织和实施招标活动的执行机构，由采购主责部门、采购参与部门的人员组成。明确规定招标工作小组的职责范围。普通由招标委员会组建，由经济（成本）、技术、审计（财务）、法律等相关专业人员组

20、成，成员人数为5人或以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。大区、城市公司应建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外部专家参加。普通招标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则，评标委员会相关专业人员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。评标委员会相关专业人员可由招标工作小组部分成员兼任。普通采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设评标委员会进行评标，并由评标委员会编写评标报告向招标委员会汇报中标建议。其余招标项目，不需要设置评标委员会评标，由招标

21、工作小组进行技术标复核，在有效标书中遵照“价低者得”的评标原则选择中标人。普通CP8CP10CP12设计设计管理管理招采招采管理管理评标委员会评标委员会招标委员会招标委员会招标工作小组招标工作小组市场调研市场调研设计样板管理设计样板管理PG 4编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点按名册管理制度设立承包商供应商名册，区分合格名册、试用名册、不合格名册。名册动态维护，不定期引入新的承包商供应商进入试用名册，在试用名册及合格名册中注明各个承包商供应商是何时入册的。承包商供应商的入册信息齐全，如公司名称、地址、注册资金、资质情况、经营范围、人员架构、企业

22、简介等。入册单位须经招标委员会审批。重要新引进单位资格预审工作成为常态，需两个部门以上的多人参加考察，避免仅单一部门或3人以下。考察后须编制考察报告，考察报告需所有参加人员签字，考察报告须报招标委员会。考察报告需要包括考察单位概况、类似工程资料/供货情况、人员、设备及管理能力、公司财务能力、综合评价结论。普通名册的使用不能固定，有存在优秀的潜在承包商供应商失去参与机会的可能性。建立不合格名册，严禁选用不合格名册中的承包商供应商被列入入围单位。具体项目招标时，大区招标采购部或城市公司合约管理部确定长名单，长名单应结合项目特性、项目地域、候选单位业务量饱和度等因素，优先从上市公司和大区公司两级合格

23、名册中同类专业资源中选择，资源不足时可从试用分册补充。普通按制度进行履约评估和评估定级，指标设置齐全，有量化指标，不同业务部门的评分有权重分配。大区招标采购部按年度汇总统计对承包商（供应商）的年度评价；城市公司工程管理部每年度对承包商（供应商）进行履约评价，合约管理部每年度将年度评价汇总报大区招标采购部；名册中的评定等级有效期为2 年（从该承包商（供应商）承接的最近一个项目竣工之日算起）。若两年之内该承包商没有再与城市公司合作，则从名册中除名；每承接一个项目，有效期依次顺延。各城市公司对承包商供应商的履约后评估结论不一致，汇总到大区和上市公司层面，进行相关分析及定论。若选用合格名册的单位在某个

24、城市公司履约不合格，则由大区进行评定。普通招标方案审批：招标方案和招标计划在招标开始前一个月编制完成，并经招标委员会审批；招标分判形成的同时按单项合同分解目标成本。普通招标方案的编制：必须有设计、合约、工程等部门参加，跨部门间的分工清晰。招标方案应包括市场调研、招标采购层级（包括战略采购、集中采购、大区主控、项目采购）、招标采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价）、招标组织机构人员名单（招标委员会、招标工作小组和评标委员会）、标段划分、招标范围、资格审查标准、入围数量限制标准和资格审查评分细则（适用于公开招标）、评标原则、招标采购单项计划等内容，杜绝招标方式选择及标段划分的随意性和主观

25、性。招标方案明确主要材料物资市场价格波动时的风险应对及调价机制等。普通CP13CP14招采招采管理管理招标方案招标方案供应商管理供应商管理PG 5编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点多项目/标段协同招标采购，按中标类型可分为“允许1个投标人中2个标段及以上”、“不允许1个投标人中2个标段及以上”两种情况。对于“允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，采用从标段金额由大到小，对应有效标书中依次由最低价中标的方式；对于“不允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，可采用各种商务报价组合最低价中标的方式。多项目/标段协同招标采购的中标类型和中标方

26、式，应在招标方案中明确。普通招标方案变更：必须有招标委员会审批，尤其是在招标过程中变更招标方式、标段划分、计价方式等主要内容。重要制定完整的招标计划，设计、合约、工程、招采各环节节点时间明确、合理，明确配合部门招标条件的提供时间要求，如出图、材料样板、技术参数及工料规范等的提供时间。招标计划需设置预警机制，对明显可能延误进场时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标采购部组织专题会议解决招标障碍。普通招标计划需根据项目工期变化动态调整，定期梳理、更新，以满足项目进度需要，如有较大调整，须原因分析。普通设计各阶段(方案、扩初、施工图)须有合约部门参与，形成各阶段对应估算/概算成果。普通建立实际招标

27、过程与招标计划的对比，分析差异原因。杜绝采购不及时或提前太多，如有须分析原因及改进措施。重要CP17执行总部战略采购协议情况；特殊情况不执行战略采购，应报上市公司批准。普通CP18执行大区集中采购协议情况；特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。普通招标文件内容齐全，包括投标邀请函、投标须知、合同通用条款、合同专用条款、合同附件、工料规范、工程量计算规则、工程量清单、图纸目录、招标文件附件等。普通条款清晰，必须包括合同生效及终止条款、工程范围、质量标准、合同承包方式、付款方法、工期及拖期处罚、保修条款、变更定价原则、主材调差、履约保证、工程保险、结算条款、争议解决等。招标文件附件应包

28、括投标保函格式、履约保函格式、安全文明施工协议、廉洁协议书等内容。技术规范分判界面清晰，现场条件及资料完整，质量要求及验收标准明确，主要材料设备须明确品牌及型号。工程量清单描述清晰，项目完整，分部分项工程归类合理。主要材料设备须明确品牌及型号。投标须知须明确要求回标文件的封装按商务标、技术标、资信标分开装订。普通招标文件须按制度需经合约管理部、设计管理部、法律部、工程管理部、财务部等相关部门审批，审批同时须明确定标原则，条款清晰合理，内容严谨全面，发标时间、答疑截止时间、截标时间明确。招标工作小组应组织相关专业人员审核招标文件，经招标委员会审核批准后正式发放。普通CP19CP16CP15招采招

29、采管理管理大区集采大区集采招标文件招标文件战略采购战略采购招标方案招标方案招标计划招标计划PG 6编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点对于工程类单项合同估算价（根据项目所处阶段对应的投资估算、设计概算或施工图预算等为依据确定）在50万元人民币以上的，及对于货物类、服务类采购单项合同估算价在30万元以上的，必须进行公开招标。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）合同估算价在30万元人民币以上的,以及国家及地方政府规定必须公开招标的其他项目,必须进行公开招标。普通工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购）：合同估算价在3000万元人民

30、币以上的专项工程招标，应有5个及以上投标人；合同估算价在3000万元人民币及以下的专项工程招标，应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）：应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。普通非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。普通工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标，存在下列情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采

31、购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行邀请招标：技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，且只有少量潜在投标人可供选择的；采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的；国家及地方政府规定的其他可不进行公开招标的情形。普通遵循“先入册后使用”的原则，入围单位建议名单须由名册内选择，报招标委员会批准。建立资格预审机制，资质满足招标工程要求，邀请的候选单位水平须与项目匹配。邀请的入围单位须在同一档次上，避免长期固定选用同一批入围单位。严禁选用不合格名册中的承包商供应商被列入入围单位。重要投标人数量要求：须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中

32、补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人：重要工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购），存在下列情形之一的，必须进行竞争性谈判：合同估算价在50万元人民币及以下的工程承包类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目货物类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目服务类供方的采购。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行竞争性谈判或询价。普通投标人数量要求：须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中

33、补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人。普通CP20CP21CP22招采招采管理管理公开招标公开招标邀请招标邀请招标招标采购招标采购方式方式竞争性谈判竞争性谈判PG 7编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标或竞争性谈判，存在下列情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价：涉及国家安全、国家秘密而不适宜进行招标的；抢险、救灾等应急救援项目不适

34、宜进行招标的；需要采用不可替代的专利或者专有技术的；采购人依法能够自行建设、生产或者提供的；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求的；采购集团所属的其他战略业务单元、一级利润中心及下属单位所能够提供的工程、货物或者服务的；当地市场垄断的项目，如市政配套工程等，以及国家规定的其他特殊情形。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），规定应当邀请招标，存在与华润置地大区招标采购管理实施细则“第7.条”描述情形之一相同的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可

35、以进行询价或竞争性谈判。重要非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈判。普通须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，邀请1或2个满足要求的潜在投标人。普通必须在政府招标网站或置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布招标公告，公示招标信息、资格审查标准等内容。在招标公告中，要求潜在投标人提供资格审查资料（包括有关资质证明文件和业绩等）。招标公告资格审查标准中，资质等级须按国家相关规定执行，其余指标可根据项目情况进行拟定。重要招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、招标项目概况（包括项目地

36、址、项目业态、项目体量、项目工程/供货内容及范围、项目计划工期等）、资格审查标准、入围数量限制标准、报名资料内容及报名联系方式、招标公告有效期、购买招标文件费用（仅针对通过资格审查的入围投标人）等事项。招标公告中须列明入围数量限制标准。潜在投标人超过上限时，将根据招标方案中资格审查评分细则进行优选。招标公告中须列明招标文件及相关资料的收费标准，可按成本价收取，售后不退。普通招标公告有效期从发布招标公告的次日起算不得少于5个日历日，且第1天及最后1天必须是工作日。普通CP23CP24招采招采管理管理招标过程招标过程招标采购招标采购方式方式询价询价招标信息发布招标信息发布（公开招标）（公开招标）P

37、G 8编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点潜在投标人必须在招标公告有效期内报名并提交资格审查资料。招标公告有效期截止后，不再接收潜在投标人报名。招标工作小组根据入围数量限制标准和资格审查评分细则对潜在投标人进行资格审查。已合作过并在大区供方不合格分册中的潜在投标人不能通过资格审查。对于在大区供方合格分册或试用分册中的、目前正在合作但合作中有重大履约问题预警的潜在投标人建议不能通过资格审查。对于在大区供方合格分册或试用分册中且未有重大履约问题预警的潜在投标人，以及未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的潜在投标人，招标工作小组按照招标公告中载明

38、的资格审查标准进行审核，不合格的潜在投标人不能通过资格审查。普通对于通过资格审查的潜在投标人，当数量超过入围投标人数量上限时，招标工作小组依据资格审查评分细则进行评审，在满足入围投标人数量上限要求下，按照评审排名情况由高到低选择入围投标人（若评审入围最低排名并列，均按入围投标人考虑）。入围投标人在大区供方合格分册或试用分册的，向招标委员会推荐入围；入围投标人未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方试用分册，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。普通对于通过资格审查的潜在投标人，当数量未超过入围投标人数量上限时，招标工作小组无

39、须依据资格审查评分细则进行评审。通过资格审查的潜在投标人在大区供方合格分册或试用分册的，向招标委员会推荐入围；通过资格审查的潜在投标人未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方试用分册，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。普通“供方考察”设置具体量化打分指标，指标内容仅针对考察公司、工厂、项目的相关内容。其余指标如公司规模、资质、业绩等在“资格审查评分细则”中体现。“供方考察评价表”分值在60分及上的推荐为入围投标人，并进入大区供方试用名册。普通招标委员会审批通过资格预审的入围投标人名单。普通招标工作小组及时向资格预审审批通

40、过的入围投标人发出资格预审合格通知书，并向未通过资格预审的投标人发出未通过资格预审通知书。重要CP26竞争性谈判竞争性谈判招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。重要CP25招采招采管理管理招标过程招标过程资格预审（公资格预审（公开招标）开招标）PG 9编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP27询价询价招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人

41、员名单、招标范围、对投标人资格审查的标准、评标原则、招标采购单项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。重要发标前须提供邀标函予投标单位，邀请函需加盖公司印章。邀标函须载明项目名称、工程范围、发标时间、承包方式、是否参与投标的回复函及回复时间，投标保证、图纸押金的提交方式、金额、时间及退还条件及手续。重要邀请函需有入围单位的回执确认栏，投标单位的回复函须加盖投标单位公章。招采部负责对邀请函回执确认函进行保管，并登记台账。重要CP29发标发标招标文件签收格式需“一家一单”，避免信息泄漏。签收单上需列出明细，以免因招标文件领取不全引起争议。必须对招文件领取人身份进行确认，投标单

42、位须提供邀请函回执确认函、公司委托函、工作名片等证件。普通CP30现场勘察现场勘察踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。普通CP31招标答疑招标答疑答疑及招标文件补充必须在规定时间内以正式形式发出，澄清文件中不显示问题的出处来源，并有投标人签收记录。普通投标文件须于回标截止时间前提交，并做好登记，保留相关记录。普通单标段提交有效投标文件的投标单位少于3家时，应重新组织招标。多标段提交有效投标文件的投标单位少于2N+1家时，应重新组织招标。普通投标文件须密封加盖公章，检查标书完整性，并做好登记。投标文件的收取须两个部门以上人员参与，存放地点须保密，并做好登记。普通CP33开标

43、开标按招标文件要求时间准时开标，由招标采购部组织招标委员会或其授权代表参加，参加人员不能为同一部门人员及不能少于3人，并有签到记录。须保留开标记录，开标记录内须标明开标价，须有相关人员签名及日期。开标后资料须妥善保管，避免投标信息泄露。普通CP34中标通知书中标通知书公开招标必须在置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布中标公告，中标公告须载明招标项目名称及中标人名称。普通CP28CP32招标过程招标过程招采招采管理管理截标截标邀标函（邀请邀标函（邀请招标）招标）PG 10编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点定标报告批准后

44、一周内由招标委员会审批后加盖公司印章发出，中标通知书须有中标单位的回执确认。收到中标单位的确认回执后，向未中标单位发出未中标通知书。普通未中标单位投标保证金须在收到未中标通知书一周内退还，中标单位投标保证金须在履约保函提交或合同签署完一周内退还。普通定标应遵循“价低者得”原则，满足条件的可采用“有效技术标价低者得”或者“综合评审法”定标，并应设立评标委员会进行评标工作。重要工程建设项目的工程类供方采购，技术复杂或者无法精确拟定技术规格的：包括深基坑工程、总包工程、钢结构工程、幕墙工程、精装修工程、机电工程、电梯工程、景观工程，可以采取“有效技术标价低者得”原则。工程建设项目的工程承包类供方大区

45、集中采购，可以采取“有效技术标价低者得”原则。重要工程建设项目的工程设计类供方采购，可以采取“综合评审法”定标。非工程建设项目供方采购，其注重设计、创意的招标，可采取“综合评审法”定标。工程建设项目的工程设计类供方大区集中采购，可以采取“综合评审法”原则。重要不设置评标委员会进行评标，由招标委员会直接遵照“价低者得”的评标原则确定中标人的招标应符合制度要求。重要招标工作小组根据开标情况，对商务标最低价的投标人进行技术标复核和商务标分析。商务标分析后发现最低标为不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文

46、件中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。重要若商务标最低价的投标人在澄清过程中自行弃标（书面文件），应没收其投标保证金，并作为弃标处理。若商务标最低价的投标人弃标，可根据开标情况对商务标次低价的投标人做技术商务澄清及定标。重要招标委员会在有效标书中按照“价低者得”的评标原则确定中标人。若中标人商务标中仍有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。重要应在回标前及时确认标底（原则上在发标之前提供标底），若标底超出目标成本，分析是否进行设计图纸或技术要求优化调整。若需要调整，可推迟回标时间，以招标答疑澄清

47、文件的形式向所有投标人发出补充设计图纸、技术要求及对应调整后的商务清单。重要CP36CP37CP35招采招采管理管理“价低者得”定标程序“价低者得”定标程序招标过程招标过程 中标通知书中标通知书评标原则评标原则PG 11编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点可根据目标成本，设置投标上限，并在招标文件中明确，若投标价高于投标上限，可作为废标处理。普通回标后，不得调整设计图纸或技术要求，所有的设计图纸或技术要求的修改均作为变更处理。若回标后设计图纸或技术要求发生重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招标的项目需重新资格预审。普通“有效技术标价

48、低者得”的技术评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的技术评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的技术评标办法应重新报招标委员会审批。普通先开技术标，评标委员会对技术标进行标函分析。技术标分析后若发现存在细微技术偏差或技术要求不响应，可做技术澄清。评标委员会根据技术澄清情况出具技术评标报告。按“有效技术标投标人”、“技术标不合格投标人”进行分档。其中，技术评标办法设置具体量化打分指标，分值在60分及以上的为“有效技术标投标人”，在60分以下的为“技术标不合格投标人”。招标委员会确定“有效技术标投标人”，并淘汰“技术标不合格投标人”。普通再开“有效技术标投标人”对应的商务标

49、，商务标开标后执行“价低者得”的定标程序。“有效技术标投标人”数量要求：须保证有3个及以上有“有效技术标投标人”；多项目协同招标时，“有效技术标投标人”数量不少于2N（N为项目数量）。普通“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的综合评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的综合评标办法应重新报招标委员会审批。重要确定采用“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。商务标分析后发现有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。评标委员会根据技术与商务澄清情况，按照综合评标办法对各

50、项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。综合评标办法中，关于商务费用的指标权重应在30%50%之间，评价指标不宜超过8项。招标委员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原则确定中标人。普通若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。普通确定采用“技术优先综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。评标委员会根据技术澄清情况，按照综合评标办法对各项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。招标委员会按照“技术优先综合评审法”的评标原则确定中标人。普通C