房地产公司招标采购管理制度及实施细则培训.pdf

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1、招标采购管理制度及实施细则培训2招采制度体系制度体系制度内容概述制度体系制度内容概述CG-1-01 供方管理制度1.十项管理原则；2.供方分类分层分级如战略合作供方、战略采购供方等；3.供方评估，如评估、原则、长期未合作供方评估CG-1-02 招标采购管理制度1.招标采购五种模式；2.招标采购五种方式，如订单式采购、战略合作选用等3.招标采购十项原则CG-2-01 工程类供方管理及评估办法供方入库、履约评估、供方出库CG-2-02 招采条线考核管理办法考核原则、逻辑、周期、标准、打分排名结果及处理措施招采条线考核管理办法考核原则、逻辑、周期、标准、打分排名结果及处理措施（20190725已更新

2、）已更新）CG-3-01 景观示范区、售楼处、样板房采购操作指引景观示范区、售楼处、样板房的采购原则及方式，其中招标方式可执行绿色通道采购CG-3-02 战略合作-采购及集中采购管理操作指引战略合作、战略采购（施工总包、材料设备、专业分包）和集中采购的定义及操作流程；战集采成果的发布及使用要求和原则；战略供方“优胜劣汰”机制 及“红线”原则CG-3-03 招标采购文档管理操作指引招标采购文档资料的归档、存档及合同的管理CG-3-04 软装集采操作指引软装集采使用战略集采原则、单位的选择及订单式采购的操作方法3制度体系制度内容概述制度体系制度内容概述CG-3-05 工程类招标采购管理操作指引三级

3、组织管理（控股、区集、区域公司）；招标采购四种模式（战采、集采、一般、零星）；招标采购的五种方式（订单式、战略合作供方选用、邀标、协议招标、直委）CG-3-06 订单式采购操作指引订单式下单（材料设备类）和派单式采购（施工总包类和专业分包类）的原则及运作模式等CG-3-07 战集采续标及扩标操作指引战略采购和集中采购的续标及扩标定义及流程CG-3-08 潜在战略总包考察操作指引战略总包考察四项原则及考察流程CG-3-09 标段划分操作指引标段划分的四项原则及标段划分指引CG-3-10 项目全景招标过程管理操作指引项目全周期招标计划管理原则及指引CG-3-11 施工总包及专业分包类战略采购比价议

4、标操作指引比价议标的原则及操作指引CG-3-12 材料设备类潜在战集采供方考察操作指引材料设备类战集采供方五项考察原则及指引CG-3-14 招采管理部职责及工作界面划分指引招采管理部职责、招标采购界面划分、供方管理界面划分、集采物资界面划分招采管理部职责及工作界面划分指引招采管理部职责、招标采购界面划分、供方管理界面划分、集采物资界面划分20190724公告公告CG-3-13 专业分包类潜在战集采供方考察操作指引专业分包类战集采四项考察原则、潜在战略供方的落位、使用原则及考察指引招采制度体系4招标采购管理制度及实施细则培训术语及定义招标采购原则工作程序供方管理5术语及定义1关键类工程：桩基、土

5、方、支护、总包类、精装类、景观类、门窗幕墙类、消防类、智能化工程且目标成本500万元的工程，需要上大区集团招标策划会及定标会。2招标管理、供方管理控股检查对象：总包、精装（公区及批量）、景观（大区）、消防、门窗、涂料工程、市政、桩基、支护、土方10项必查项。3直接委托：直接委托执行前按中梁地产集团组织权责手册进行审批，审批通过后按直接委托流程执行。4改变采购方式申请（非标）：满足邀标条件的改为协议招标或直接委托；满足协议招标条件的改为直接委托；未选用战集采品牌，采用其他采购方式的。通用事项申请单经区域公司批准后，线下报区域集团审核，区域集团审核后发起线上OA审批。经上级组织审批同意后方可按照协

6、议招标/直接委托流程开展工作，未获批准，不得擅自先行开展工作。原则上所有施工单位必须在合同签订后施工单位方可进场。所有施工单位严禁未签订合同进场。6术语及定义5招标控制上限指导价：比价议标上限控制参考价。战略采购价：战略采购上限指导价。6战集采供方：通过集团战略合作、战略采购或区域集团集中采购确定的产品或服务的各类承包商、供应商、服务商，总称战集采供方。原则上，提供供应链融资的单位在同等条件下可优先入围成为我司战集采供方。战略合作供方选用：参与投标的有效战略合作供方数不得少于2N（N为标段数）且不少于3家。7供应链融资协议：经交叉考察，考察结果良好的施工总包类供方单位，须先签订供应链融资协议，

7、作为成为我司战略供方的前提条件；对于专业分包类单位，若能提供供应链融资，可在同等条件下优先入围战略供方，并在承接单项目时同等条件下享有优先权。8两方考察：由承接区域集团和控股集团联合开展考察，对潜在战略供方单位分别考察公司总部和项目示例，由承接区域集团负责汇总考察结果，参与考察人员分别签名后存档；被考察潜在战略供方的原推荐区域集团不参与考察打分；材料设备类潜在战略供方考察指引参见CG-3-12 材料设备类潜在战集采供方考察操作指引。7招标采购原则评标方式：采用综合评分法定标时，询标供方的选择应按综合得分从高到低的顺序，原则上不得跨越综合得分顺序任意挑选投标供方安排议标，其中技术标低于 70 分

8、，不得进入商务谈判。会议决策机制：要求招标工作小组按权限组织标前会议，形成“标前会”评审机制，评审后需发起OA会议纪要审批。关键类工程500万、集中采购及其它目标金额1000万元以上的招标项须组织策划会及定标评审会，其它招标项不作要求。招标立项：项目正式启动后（投后版方案确认后两周内），事业部总经理负责组织事业部团队成员（招采职能、工程职能/项目部、成本职能、设计职能）共同编制项目招标规划（含示范区、大区），于基础开工前 30 天提交审批。场平、地质勘查、监理、造价咨询、总包、桩基与基坑围护、试桩、桩基检测、土方工程（若单独分包）的招标采购计划需先行确定。采购方案：事业部或区域公司通过邀请招标

9、、协议招标或直接委托确认的供应商，最终审批人为区域公司董事长。垄断类供应商：指政府垄断性质的供应商，例如：施工类的包括：供排水、电、煤气、通信等（可采用直接委托或协议招标的形式确定的供应商、需要签订合同）；招标采购原则8招标采购原则供应商来源：所有参与投标供方需在招标前或招标策划会前，需按要求签批供方承责单。供方通用入围标准：红线档必须满足的最低硬性标准，遵循“一票否 决”制，未达标则不允许入库；供方入库标准”红线档“，无“实际承包人”挂靠行为；官方网站上无“失信被执行人”信息或者“多笔大额被执行人”信息。弹性档原则上需满足的最低标准，特殊情况下经集团审批通过后可适当突破（一事一议）。入围基本

10、要求：每个标段至少保证有一家未合作过的供方入围。（1）入围标准需由招标工作小组讨论形成并经招标领导小组审批确定。（2）入围供方必须是从供方库内挑选的评估为合格级或以上级的供方。（3）一般采购建议每标段供方不少于 1 家未合作供方。（4）入围供方须经过所在层级招标领导小组审批；入围供方审批完成后不得中途增加新的投标供方，如需增加，需重新发起入围供方审批。（5）严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供方参加同一项工程的竞争，招标负责人有义务对入围供方信息复核，如后期发现有关联行为，按集团审计制度处理；（6）入围供方的选择应结合该标段的要求进行分级选取（与产品定位匹配），原则上采用同一档次、等级的供

11、方，且优先选取等级为“优秀”或过程评估第三方检查成绩排名靠前的供方。考察成员：由招采部门组织，考察成员必须由两部门三人或三人以上组成，考察结果须由区域公司招采负责人、常务副总、区域公司董事长审批或签字确认。招标文件编制：招标过程中不允许有实质性的招标范围及清单调整，如有较大调整必须重新招标。招标采购原则9招标采购原则标前策划会：关键类工程、集中采购及其它目标金额1000万元以上的招标项，单位入围审批发起之前，须召开标前策划会确定招标采购方案，由招采职能经办人组织，招标工作小组及招标领导小组全体参加。区域公司、事业部需提前3天将标前策划会召开时间通知区域集团，并将相关汇报资料提交区域集团审核。招

12、标文件交底：总包（包括机电总包）、集中采购、复杂分包及预计合同金额1000万以上的工程和材料设备招标，须进行招标文件交底。招标文件交底由招采职能组织，工程职能必须参加，与效果有关的交底设计职能须参加。工程职能负责项目概况、技术、工期配合等要求的交底。设计职能负责样板及制作等要求的交底，成本职能负责招标文件及工程量清单编制等要求的交底，并形成书面交底纪要。投标保证金：按估算标的额 2%取整收取投标保证金，投标保证金限额不低于 1 万元，同时不超过 80 万元。在强制使用战略单位的区域内，各组织必须邀请控股战略单位参与投标比价，若战略单位已与控股签订协议并缴纳供应链融资的，各组织不再向该战略单位收

13、取投标保证金；项目中标后，单项目履约保证金在不违背制度要求的前提下按招标文件约定正常收取（已向控股缴纳现金融资或战略履约保证金的，单项目履约保证金可予以免除）。招标采购原则10招标采购原则开标相关规定：商务标回标次数应不大于 2 次。（1）金额超过300万的需要进行区域集团视频开标，并将视频存档备查。（2）线上电子版投标文件与线下不一致的，以线上电子版投标文件为准。线上录入的报价金额与电子版投标文件中投标函的报价不一致的，以投标函为准，要求投标函为盖章版扫描件。（3）开标顺序：先开技术标、评技术标，再开商务标、评商务标。（4）开标相关规定:商务标回标次数应不大于 2 次。采用合理低价/综合评分

14、法中标时，在完成技术标评标前，严禁开启商务标。（5）技术/商务开标，由招标工作组对应技术/商务组成员三人以上现场开启，并邀请法务或财务部门同事见证，并填写开标记录表，参加开标的全体人员签字。（6）使用招标采购系统招标的，应通过招采系统在设定的时间按照招标方案拟定顺序线上开标；禁止在线上开标之前进行线下开标。招标采购原则11招标采购原则废标条款：有充分证据表明，投标总价明显低于市场价，且经与控股集团招采成本沟通确认。商务谈判：（1）询标至少需由 2 部门 3 人共同组成，询标结果需由供方签字或盖章确认。（2）采用合理低价定标时，原则上不得更改线上中标顺序。若最低价单位无法约谈至参考价（目标控制价

15、）范围，报一事一议审批后方可按顺序对次低价进行约谈定标；若所有单位报价均超参考价（目标控制价）且约谈后无果，即此轮废标，重新招标。若采用两轮定标，第一轮结束后强制淘汰最高报价供方；（3）投标供方对标书的不平衡报价必须调整，但不能调高总价，否则应不予接受。（4）各轮商务回标、议标，回标总价不得高于前一轮回标总价，否则应不予接受。（5）总包类投标总价，应包含措施费、赶工费等，在商务标评分中应全部计入。（6）招标人禁止澄清后不经过投标人确认而修改报价。(7)允许修改回标总价的情况仅为投标供方的技术标评分合格，商务标部分有书写错误或计算错误。招标采购原则12招标采购原则评标：商务标评审须进行“三比定价

16、”，即与目标成本、历史数据、市场价格在总额及单方进行对比。分析需对主要子目、工程量占比较大的子目进行组价构成分析。（1）禁止中途改变评标办法和中标条件，若确需改变，需报集体招标领导小组审批。（2）禁止中途改变招标规则、范围等。议标：（1）若回标价格在参考价（目标控制价）范围内，议标结果不得更改线上中标顺序；（2）若所有回标价格均超过参考价（目标控制价），应按回标价格从低到高（综合评分法按总分从高到低）的顺序议标，其中，仅可在低价投标方（或综合评分较高的投标方）对约谈内容（拒绝降价至参考价范围内）签字并确认后，方可约谈高价投标方（或综合评分较低的投标方）。若均无法约谈至参考价范围，即此轮废标，重

17、新招标。招标采购原则13招标采购原则合同签订与备案（1）合同签订的时间为“定标会”确定拟中标供方后一个月内完成。招标采购部门主责合同的签订，成本部门、工程部门、设计部门和法务部门予以配合。（2）原则上，总包类与其他分包类均收取不低于 5%的履约保证金或履约保函，投标保证金将自动转为履约保证金。合同交底：关键类工程及高于500万（含）工程须组织合同交底会。合同14招标采购管理组织层级层级招标采购领导小组招标采购工作小组招标采购领导小组招标采购工作小组工作内容组成成员工作内容组成成员工作内容组成成员工作内容组成成员控股集团控股集团对采购工 作进行监 督、指导；集团战略/集采成果 的监督、指导、审批

18、；不使用战略/集采成 果的监督、指导；非标 事项的指导、决策；由区域集团承办的战略招标过程的监督及结果审批由大运营中心负责人任组长、工程管理部、精装 修管理部、研发设计部、成本管理部、招采管理部负责人组成。人员数量无限制集团战略采购的规划，策略的制定及实施；战采成果的发布；集团集中采购的规划，策略的制定及实施，集 采成果的发布控股集团大运营中心、产品研发中心、及相关人员；招标小组由技术组和商务组两部分组 成区域集团区域集团权限范围 内入围标 准、入围供方、招标文 件、定标的审批；集采工作的监督、指导区域集团总裁任组长、区域集团工程管理部、精装修管理部、成本管 理部、招采管理部负责人为领导小组成

19、员。人员数量无限制区域集团集中采购的规划，策略的制定及实施；承接控股战略招标工作的具体内容；集采成果的发布区域集团大运营中心、产品研发中心、及相关人员；工作小组成员由技 术组和商务组两部分组成。若招标金额若招标金额300 万，须由区域万，须由区域集团大运营副总裁担任工作小集团大运营副总裁担任工作小组组长组组长区域公司区域公司权限范围 内入围标 准、入围供方、招标文 件、定标的审批区域公司董事长任组长，常务副总、工程管理 部、研发设计部、成本管 理部、招采管理部负责人为领导小组成员。事业部总任组长，下一层 级主要负责人或相关职 能部门负责人为组员。人员数量无限制；人员 数量无限制标前会、招标采购

20、计划、招标方案、入围标 准和入围供方评选、招 标文件制定、评标和定标工作由招标采购、成本、工程及设计相关人 员组成，组长由区域公司常务副总担任，纳入商务组组长由区域公司常务副总担任，纳入商务组。招标小组由技术组和商务组两部分组成，各组成员不应少于三人不应少于三人，且须均为奇数且须均为奇数15工作程序订单式采购1实施范围：实施范围：已签订战集采协议且价格已全部锁定或大部分锁定（不低于预估标的额的80%）的采购事项，如材料设备类、工程施工类（含总包）采购等。单位数量要求：单位数量要求：每个采购项至少 23 家供方可选。根据供方配合我司实施供应链融资情况，分为三档。在进行订单式/派单式采购时，同等条

21、件下“一档”现金融资供方优先中标。运作模式订单式采购派单式采购16工作程序战集采成果使用2实施范围：已签订战集采协议但价格未锁定的采购事项。单位数量要求：可选用战集采供方数应满足2N 家（N 为标段数），且不少于 3 家。工作流程图单位选取（1）若可选用战集采供方数2N（N 为标段数）且不少于 3 家时，有报价的战集采供方优先入围，并在同等条件下优先中标；（2）若可选用战集采供方数2N（N 为标段数）时，经审批同意后可引入战集采之外的供方补足 2N+2 家，从而转入邀请招标方式；工作程序协议招标3分类原因合作金额要求供方数量一类议标景观示范区、售楼处、样板房施工类：招标金额50万材料类：招标金

22、额30万同期市场价，不得超过半年内历史价格3家二类议标大区零星采购临时发生急需使用，服务及物资类金额5万元，工程施工类金额10万元的产品或服务3家三类议标供方不足或方案不可比无金额限制无动作说明事前申请：协议招标执行前需按经招标领导小组审批，审批通过后提交集团大运营中心备案后按协议招标流程执行。工作程序景观示范区与大区招标采购原则4分类采购方式使用说明金额要求定价要求定价要求1战集采成果使用控股集团发布的战略及集采成果无战集采价格2邀请招标按招标采购管理制度执行2N+2中标价3协议招标施工类招标金额不超过 50 万材料类招标金额不超过 30 万无同期市场价，不得超过半年内历史价格4直接委托供方

23、库内合格级以上供方，一年内有类似项目合作/不得超过一年内历史合作价格软装采购使用原则5分类单位选择（1）在强制使用战略单位区域：必须从软装战略单位中挑选合作单位，采用“点将式”方法，任意选择一家单位进行合作。不得在此范围之外选择其他供方合作。若因战略单位原因不参与投标造成供方不足的情况，经审批同意后方可选择战略之外供方参与投标及中标。（2）合作项目及不强制使用控股战略区域：必须邀请软装战略单位参与投标。战略单位不参与投标的，必须要求战略单位提供书面文件作为审批流程中的支撑文件及说明，经审批同意后方可选择战略之外供方参与投标及中标，否则视为违规行为。（3）使用“订单式采购系统”完成单一项目软装招

24、标工作。标段划分基准原则：控制风险、充分竞争、统一峻备、合理搭配、优化税筹1序号分类划分原则序号分类划分原则1战集采成果标段划分使用控股集团战集采成果的项目，原则上为一个标段。若有特殊项目需要划分为多个标段，经“一事一议”审批通过后方可执行2联合招标原则（1）总包：同一区域或相近区域内，项目的规模体量较小（原则上建筑面积5万 m2），施工单位承接意愿较低时，可执行联合招标（2）总包除外的其他招标：在同一区域或相近区域内，相同的招标品类进场时间相差 4 个月以内，或项目情况特殊且采购品类/型号特殊的，可执行联合招标3根据运营分期划分：总包原则上单一地块内的招标项目划分为建筑面积不超过15万的一个

25、标段；若同一地块内，交付的时间间隔超过半年，可划分为多个标段4专业分包标段划分精装修工程：（1）批量精装修按楼栋和体量划分：批量精装施工面积4 万 m2时，原则上划分一个标 段；当施工面积4 万 m2时，可划分多个标段，但原则上每个标段施工面积控制在6万 m2以内（2）公区精装修按业态划分：若项目为精装交付，公区精装与批量精装合并招标，标段划分参照上述批量精装修划分原则；若项目为毛坯交付，则公区精装修单个标段的合同额不超过 1000 万5景观工程：（1）示范区景观原则上为一个标段（2）大区按景观组团划分，一个标段的合同额不超过 1500 万“一事一议”原则：超大、超高层、多业态等特殊项目，超出

26、本指引范畴的标段划分，可“一事一议”报集团审批。20工作程序十条红线（1）战略/集采成果发布后，未经批准无故不使用战略/集采成果的；（2）未经审批通过先行实施招标，或未定标先进场；（3）违规选择招标方式；（4）串通投标供方进行围标；（5）招标过程随意更改招标原则及范围；（6）线下早于线上开标；（7）无充足理由未按招标文件约定的评标规则确定中标单位；使用合理低价时，无充足理由不 选最低价为中标单位；使用综合评分法时，无充足理由不选最高分为中标单位。（8）人为操纵招标结果或招标过程舞弊/造假行为；（9）泄露采购机密，包括但不限于入围、标底及评定标过程等；（10）行贿受贿行为；对于违背上述“招标采购

27、十条红线”其中任何一条的，视情节严重性进行相应的行政处罚（警告、约谈、通报批评、主要负责人降薪降职、解除劳动合同、移交司法机关）。21制度体系优先级控股集团招标采购管理制度体系优先级依次为1 制度；2 办法；3 支持性管理报表或标准表单(线上/线下)；4 招标采购信息系统及各专项工作的操作指引。供方管理供方分层分级供方管理优先级原则1评估时间2单项目招标选择承接单位时，同等条件下优先级顺序为：战略采购供方战略合作供方区域集采供方一般供方一次性供方。此外，提供供应链融资的单位，在满足上述优先级顺序的前提下，同等条件下可优先中标。（1）供方过程评估，原则上每半年进行一次，分年中和年末评估。（2）年

28、中评估：年中评估的启动时间为 5 月 10 日，结束时间为 6 月 30 日。（3）年末评估：年底评估的启动时间为 11 月 10 日，结束时间为 12 月 30 日。长期未合作3对于超过 9 个月（含）未参与任何我司投标，或超过 12 个月（含）未能中标我司任何招标事项的单位，按暂出库处理（当前有正在履约的合同的单位除外），如需使用，须通知其更新在线资料并重新发起初审和复审流程，经重新考察合格后重新入库。供方管理评估范围4供方出库5进入招采系统且在评估时限内的所有合同，对于战集采供应商在各项目均需纳入履约评估，评估成果单独排名，形成战略供方分级。具有垄断性质的直接委托合同和合同金额低于 30

29、 万元的零星采购合同不参与评估。出库原则：对于长期未合作供方、不合格供方及黑名单供方经审批后进行出库。黑名单供方6“不合格”描述供方单位的“能力”，“黑名单”则还要考量供方单位的“德行”。供方单位一旦触发集团“黑名单”设置条件中任何一项或多项的供方单位，无论该单位评分是否为“不合格”，其当年年度评审定级分数自动归为零分，即刻暂停其新项目投标和承接资格，经调研复盘证明其确实触“黑名单”条件时，将其列入集团供方黑名单，则其暂停投标期限为 36 个月，并在公司内网进行公示。供方管理黑名单触发行为7a)以双方存在的争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；b)恶意拖欠民工工

30、资、分供方货款，并转嫁我司，煽动群众冲击我司办公场所，给我司声誉造成恶劣影响；c)恶意搅乱我司招投标工作正常进行，存在围标、串标、弄虚作假以及“低价中标、高价索赔”等行为，影响我司正常招投标工作程序；d)一年内发生 3 次（含）以上在入围单位审批完成后弃标的行为；e)未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；f)擅自挪用、替换甲供材料、不按签订合同内容要求供应合格材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；g)擅自非法转包、分包承接的工程项目，损坏我司声誉；h)擅自采取“实际承包人”挂靠行为承接项目；i)中标之后无正当理由，擅自违约，拒绝签订合同；j)以项目重要节

31、点为条件，故意停工索赔，威胁我司相关部门的正常工作,如付款、变更、结算等；k)经审计监察中心核实，在项目开发阶段，供方单位存在向我司工作人员行贿的行为；l)经审计监察中心或股份公司集中采购中心证实供方存在提供虚假证明资料和假冒伪劣产品等行为；m)其他严重妨碍工程顺利发展或对中梁声誉造成负面影响的行为。供方考察考察范围1考察评分2考察供方单位（包括资料审查和实地考察）、拟承包项目管理团队及所承建项目。分为总包类与非总包类考察评分。考察人员根据供方类型选择相应的供方实地考察评价表进行打分，招采部门负责汇总打分情况，形成评审结论并填写供方情况调查表，由全体考察人员签署意见后按规定流程报审。对于总包方项目经理（或实际承包人）的考察权重至少不低于 70%。结果筛选3根据考察评分对供方分级，其中得分大于等于 60 分的供方方可允许入库，小于 60 分的供方不予入库。对于涉及公司资质不足、重大法律事件和安全生产责任事故等关键项，实行“一票否决”制，不受 60 分红线的制约。