房地产企业项目全成本管理手册.pdf

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1、绿城房产建设管理有限公司企业标准 项目全成本管理手册 GCS45010-2012 I前言 关于成本，绿城认为，“成”在先，“本”在后；“成”是“成就”，“本”即“本钱”；“成”是结果、方向，“本”是基础、支持，以“本”支持“成”，以“成”制约“本”。成本管理，即是将“花费最合适的钱，成就最合适的事”这一思想，运用到工作中的所有界面，并形成相应的规章制度与标准体系。各级管理者必须善于从经营的角度，而非仅仅是财务的角度，思考并理解“成本管理”，思考“够不够”、“值不值”，既要做到着眼全面、流程严谨、控制严格、杜绝浪费，也要防止一味省钱、降低品质。项目成本管理，需要各专业、各部门紧紧围绕项目全景开发

2、计划和经营管理目标，高效协同，细致分解，明确责任，落实到位；需要设定相匹配的总体现金流计划、全成本管理目标、设计施工进度计划、分期销售节奏计划、项目人员编制计划、税务筹划方案等，并保障有效落地；需要建立目标成本管理多部门联动机制，通过项目设计、开竣工、销售、资金回笼等计划的整体节奏把控，保障成本管理目标落地及项目经营目标达成。基于此，我们在传承绿城 18 年来优秀经验的基础上，组织编写了项目全成本管理手册（试行），力求在规范项目成本管理全过程的基础上，提升项目成本管理的专业化、精细化水准，充分体现我们对于产品的尊重，对于城市的尊重，对于客户的尊重，对于委托方的尊重。本管理手册为试行版，其中疏漏

3、和不足之处，请各位领导和同仁在使用过程中不吝提出宝贵意见，以利于后续修订完善。GCS45010-2012 II目录 前言.I 第一部分项目全成本管理体系概述.1 1 范围与定义.1 1.1 范围.1 1.2 项目全成本管理定义.1 1.3 总体流程图.1 2 项目全成本构成要素.2 2.1 土地成本.2 2.2 前期费用.2 2.3 工程成本.2 2.4 期间费用.2 2.5 营业税金及附加.2 3 项目全成本关键影响因素.3 3.1 总则.3 3.2 项目产品定位.3 3.3 项目经营目标.3 3.4 管理资源投入.4 3.5 项目融资与税务筹划.5 4 项目全成本管理评价指标.6 4.1

4、总则.6 4.2 销售净利率.6 4.3 目标成本达成率.6 4.4 净现值（NPV）.6 4.5 内部收益率（IRR）.6 5 项目全成本管理方法：目标管理.8 5.1 总则.8 5.2 目标确定.8 5.3 过程管理.9 5.4 考核评估.9 III第二部分项目全成本管理目标的确定.10 6 拓展阶段项目全成本管理目标的确定.10 6.1 项目产品定位的确定.10 6.2 项目经营目标的确定.10 6.3 管理资源投入计划的确定.11 6.4 融资计划的确定与税务筹划.12 6.5 拓展版管理目标书的编制.14 6.6 记录清单.17 7 方案设计阶段项目全成本管理目标的确定.18 7.1

5、 管理目标深化.18 7.2 方案设计指标复核.18 7.3 方案版管理目标书的编制.18 7.4 项目合约规划的编制.19 7.5 动态成本初始化.19 7.6 记录清单.20 8 初步设计阶段项目全成本管理目标的确定.21 8.1 管理目标深化.21 8.2 初步设计指标复核.21 8.3 初设版管理目标书的编制.21 8.4 动态成本修订.22 8.5 记录清单.22 9 施工图设计阶段项目全成本管理目标的确定.23 9.1 管理目标的深化.23 9.2 施工图设计指标复核.23 9.3 施工图版管理目标书的编制.23 9.4 动态成本修订.24 9.5 记录清单.24 第三部分项目全成

6、本管理目标的过程管理.25 10 管理责任的分解.25 10.1 总则.25 GCS45010-2012 IV10.2 管理责任的分工.25 10.3 管理责任状的签订.26 10.4 记录清单.26 11 项目经营计划管理.27 11.1 职责.27 11.2 管理要点.27 11.3 记录清单.27 12 土地费用管理.28 13 前期费用管理.29 13.1 前期费用管理部门.29 13.2 开工前期阶段.29 13.3 工程前期阶段.30 13.4 销售前期阶段.30 13.5 交付前期阶段.31 14 工程成本管理.32 14.1 工程招标阶段.32 14.2 合同签订阶段.37 1

7、4.3 工程施工阶段.38 14.4 工程结算阶段.44 15 期间费用管理.46 15.1 财务费用管理.46 15.2 管理费用管理.46 15.3 销售费用管理.46 16 营业税金及附加管理.48 17 项目全成本管理目标的动态跟踪.49 17.1 工作计划的动态跟踪.49 17.2 目标成本的动态跟踪.49 17.3 无效成本管理.51 17.4 预警与强控.53 17.5 项目全成本管理月报表.56 V17.6 记录清单.56 18 日常成本工作管理作业指引.58 18.1 造价咨询单位管理.58 18.2 销售面积复核.60 18.3 成本资料管理.61 18.4 成本信息库建设

8、.62 18.5 项目成本工作检查.63 第四部分项目全成本管理后评估.66 19 交付阶段项目全成本管理目标的验证.66 19.1 管理目标实际完成情况的确认.66 19.2 项目结算费用表的编制.66 19.3 交付版管理目标书的编制.66 19.4 记录清单.67 20 项目成本后评估报告的编写.68 20.1 总则.68 20.2 成本资料归集.68 20.3 综合分析.68 20.4 项目成本后评估审批.69 20.5 经验推广.69 20.6 记录清单.69 21 附录.70 GCS45010-2012 1项目全成本管理手册 第一部分项目全成本管理体系概述 1 范围与定义 1.1

9、范围 本管理手册规范了项目全成本管理各节点的工作要求、工作流程、报批事项及管理审批权限。本管理手册适用于绿城房产建设管理有限公司（以下简称“公司”）本部、区域公司（含城市公司，下同）及其所管理的所有项目公司。1.2 项目全成本管理定义 项目全成本管理，即根据项目的总体经营目标，在项目实施过程中，对项目全成本各项构成要素进行的有效预测、计划、控制、跟踪、调整、分析和考核等一系列管理活动。项目全成本管理的意义，在于强化项目经营管理、提高管理精细化水平、实现目标利润、达成经营目标。项目全成本管理，组织上需全员参与，时间上涵盖项目拓展到交付使用的全过程，管理对象上则涵盖项目开发投入的各项资源。1.3

10、总体流程图 项目全成本管理包括从项目拓展阶段确定经营开发计划、整体现金流计划和目标成本等各项管理目标，到项目交付后进行考核评估的全过程，详见“附录 A：项目全成本管理总体流程图”。GCS45010-2012 22 项目全成本构成要素 2.1 土地成本 为取得土地开发使用权而发生的各项费用，包括土地出让金、拆迁补偿费、大市政配套费、土地契税及其他土地费用。2.2 前期费用 项目开发前期的水文地质勘察、规划、设计、报批报建、三通一平、临时设施、委托监理、造价咨询等发生的费用，包括设计费、规费、前期工程费等。2.3 工程成本 包括建安工程费、室外工程费、环境工程费、设备工程费、公共配套工程费、弱电工

11、程费、工程不可预见费等。2.4 期间费用 2.4.1 财务费用 财务费用指项目公司在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、金融机构手续费、财务顾问费、担保费等。按照会计准则，在产品完工前，融资费用资本化，计入开发成本，不作为期间费用。项目目标成本测算时，财务费用含资本化融资费用，包括项目投入的自有资金在占用期间以约定的利率计算的利息成本。2.4.2 管理费用 管理费用指项目公司为组织和管理开发经营活动所发生的各项费用，包括管理人员薪酬及福利费、车辆费、业务招待费、办公费、差旅费、租赁费、摊销费、折旧费等。2.4.3 销售费用 销售费

12、用指项目公司在销售过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用，包括销售代理费、佣金、冠名费、广告策划服务费、房展会费用、营销活动费、广告费、销售物料制作费等。2.5 营业税金及附加 营业税金及附加包括营业税、城建税、教育费附加、土地增值税等。GCS45010-2012 33 项目全成本关键影响因素 3.1 总则 可有效控制的影响项目成本（除土地成本外）的关键因素有：项目产品定位、项目经营目标、管理资源投入、融资与税务筹划等。3.2 项目产品定位 项目产品定位决定了项目物业类型、产品方案、建造标准、部品部件档次等要素，对项目全成本尤其是工程成本会产生显著影响。不同的物业类型，或

13、相同物业类型下的不同建造标准，工程成本的差异可能会较大。因此，需要深入细致地开展项目前期市场调研，根据调研情况确定产品定位，力求使项目产品定位与市场需求相吻合，做到项目成本与售价相匹配，避免产品定位偏离市场。3.3 项目经营目标 3.3.1 产品品质目标 不同的产品品质必然对应不同的成本标准。绿城坚持走第一品级精致品质之路，将居民“居住满意度第一”作为公司的永恒追求。绿城房产品有其独特的符号、气质和精神。绿城推行的工程营造强制性标准、工程精细化管理要求、施工工艺工法标准、标准工程节点做法等，体现了超前的品质管理理念和要求，同时也要求以合理的成本投入作为支撑。3.3.2 项目开发计划 项目经营开

14、发计划决定了项目开发周期和整体现金流，显著影响了项目的管理费用和财务费用。制定项目经营开发计划的本质，是在项目启动前，统筹公司各专业资源，梳理项目经营思路、预测市场趋势和项目风险、提出应对策略。同时，分期开发的项目，从项目整体考虑，进行整体开发计划全景推演，权衡确定各期计划。项目经营开发计划表现为一系列的工作计划，按制订周期分类，主要包括项目框架性计划、项目整体开发计划、项目年度经营计划等；按专业分类，主要包括项目销售计划、规划设计计划、工程施工计划、招标计划、采购计划等。3.3.3 项目利润目标 利润=总收入-总成本，在项目销售收入目标确定后，可根据利润目标确定项目总成本上限。GCS4501

15、0-2012 4利润目标需要经过充分的前期市场调研，根据项目销售收入与成本支出的反复平衡来确定。利润目标一经确定，应成为项目经营活动的行动依据。3.4 管理资源投入 3.4.1 本体资源投入 项目公司组织架构及人员配置应坚持“任务导向、精简整合、统一管理”原则。在项目开发过程中，较高的人员素质和管理组织可以减少失误、提升效率、降低成本。项目公司应根据项目推进进度，按照委托协议签订后阶段、项目开工阶段、主体结顶阶段、统筹调配阶段逐步设立各管理职能线并进行人员的配置。具体配置标准详见 GCS14011标准项目公司设置标准。3.4.2 品牌资源投入 绿城长期以来对产品和服务品质的不懈追求，使“绿城”

16、成为备受客户信赖的全国知名品牌。项目实施过程中，需提前规划各项品牌落地标准动作及相应的资源投入，通过“绿城”企业品牌的导入、落地及项目自身品牌的打造，实现品牌溢价。3.4.3 园区服务及物管资源投入 3.4.3.1 绿城园区生活服务体系 绿城园区生活服务体系，是一套以满足人的身体、精神需求为出发点，通过提供包括健康、文化教育、居家生活三大服务系统，进而不断持续影响和提升园区业主生活品质的综合全面的服务体系，是园区物业管理的升级换代，更是房产品价值的延展和提升。需提前规划项目各项园区服务硬件设施的建造及相应的资源投入。3.4.3.2 物业前期介入 物业前期介入指物业公司在接管物业之前的各个阶段（

17、项目拓展、规划设计、施工建设、开盘销售及交付阶段）即参与介入，提供咨询服务，从物业管理运作的角度对物业的环境布局、功能规划、楼盘设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布局、房屋租赁经营、施工质量、竣工验收等方面提供建设性意见，确保房产品的设计和建设质量为交付使用后的物业管理创造良好条件。需提前规划项目物业前期介入的实施及相应的资源投入。3.4.4 技术资源投入 绿城多年来已经形成了强大的专业资源整合与品质把控能力，具备了丰富的产品研发能力与成熟产品营造经验，积累了丰富的对标项目信息、产品信息、供应商资源和管GCS45010-2012 5理经验，建立了涵盖项目管理、营销、产品、运营、发展、行政

18、方面的完备的标准化管理体系。公司本部各职能中心和部门，多角度全方位地对各项目公司提供技术支撑和服务指导。公司与国内外众多优秀的设计单位、材料设备供货单位、施工单位及咨询单位等建立了长期的战略合作关系，可以为各项目公司提供广泛的供方资料。以上所有技术资源的保障，可以弱化人为因素对品质的影响，提升开发效率，有效降低成本。3.5 项目融资与税务筹划 3.5.1 项目融资 项目融资，是指项目公司根据自身的生产经营状况、资金拥有状况，以及未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常经营需要的理财行为。融资方式有项目开

19、发贷款、信托融资、委托贷款、融资租赁、外部借款等。项目融资方案，是影响项目财务费用的重要因素。在项目开发过程中，需要根据项目开发计划、销售及回笼计划、支付计划等制定融资计划，既要确保项目的现金流能够支撑项目开发节奏，又要对帐户上的多余金额进行筹划，盘活存量资金。3.5.2 税务筹划 税务筹划，是指在不违反法律、法规的前提下，在纳税行为发生之前，通过对纳税主体的经营活动或投资行为等涉税事项的交易结构进行规划、设计、安排，以达到不多缴税或递延纳税等减轻税负目的一系列筹划活动。项目拿地之前，就应结合项目实际情况，对各税种进行测算、分析、谋划，确定税收筹划要点。要重点关注土地增值税和企业所得税，通过提

20、前谋划，达到相对最优的税前成本分摊方式，使得税负相对最低，同时结合公司税负的变化，制定权衡相应的销售策略，从而保证项目合理利润，稳健高效开发。GCS45010-2012 64 项目全成本管理评价指标 4.1 总则 从项目全成本构成要素及关键影响因素可以看出，影响项目经济效益的要素很多，且各要素之间相互关联，当某一项成本要素发生变化时，需要系统、全面地对其他成本要素进行测算。比如项目抢工产生的抢工费会加大项目的工程成本，此时应测算项目提前销售对降低财务成本的有利影响；项目增值率处于土地增值税率区间临界点附近时，要测算税负与售价的敏感性。项目全成本管理的经济评价指标分为销售净利率、目标成本达成率、

21、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）四类，计算公式见“附录 B：相关指标计算公式”。4.2 销售净利率 销售净利率，是指按照会计准则的要求，核算出来的税后净利润与总收入的比值。4.3 目标成本达成率 目标成本达成率，是指动态成本与目标成本的比值，其中动态成本与目标成本均不包括土地成本。4.4 净现值（NPV）净现值，是指用一个预定的基准折现率（基准收益率），将项目开发期间的净现金流量折现为测算时点的现值。净现值在考虑资金时间价值的基础上，直接以货币额明确直观地表示项目的盈利水平。在相同基准折现率下，净现值越大，项目的经济性就越好。如果不考虑其他因素，从经济评价的角度，净现值为正值时，项目是可

22、接受的；如果净现值为负值，理论上项目是不可接受的。由于项目应考虑的因素较多，因此应综合考虑项目情况。基准折现率在项目拓展时确定，一般取零风险时的利率（如存款利率），如果 CPI远高于当时的存款利率，也可采用 CPI。基准折现率一经确定，不做调整。4.5 内部收益率（IRR）内部收益率，是使项目开发期间的净现金流量的现值累计等于零时的折现率。内部收益率反映项目盈利能力，内部收益率越大，项目的经济性就越好。内部收益率完全取决于项目的现金流量，不受基准折现率等外部参数影响。如不考虑其他因素，从经济评价的角度，当内部收益率大于投资者要求的最低投资回报率时，项目可行；当内部收益率低于投资者要求的最低投资

23、回报率时，项目不可行。实际执行中，如果无法GCS45010-2012 7确定投资者要求的最低投资回报率，可根据投资者的融资成本，或社会一般要求的投资回报率作为最低投资回报率。GCS45010-2012 85 项目全成本管理方法：目标管理 5.1 总则 目标管理是一种以目标为导向的管理办法，其基本程序分为三步：首先是确定目标，其次是对实施过程进行控制，最后是对控制效果进行考核评估。其中，目标的合理确定至关重要。通过项目全成本管理目标的制定、实施、监控、改进的 PDCA 流程，对项目全成本的各项构成要素进行有效管理，以此保障项目品质、进度、利润等各项经营目标的达成。5.2 全成本管理目标的确定 5

24、.2.1 强化目标的指导作用 为强化全成本管理目标对项目的实际指导作用，在项目拓展阶段即应确定项目全成本管理目标，并通过项目全成本管理目标书（拓展版）的审批进行确认。分期开发项目，首先要确定项目全成本管理整体目标，再做分期目标，且分期目标要符合整体目标的要求。在方案设计、初步设计和施工图设计阶段需要对管理目标持续进行细化、完善，并分别编制项目全成本管理目标书（方案版）、项目全成本管理目标书（初设版）和项目全成本管理目标书（施工图版）。【当项目不进行初步设计，或初步设计与施工图设计之间的间隔时间少于 30 天时，经公司分管产品执行总裁审批同意，可以不编制项目全成本管理目标书（初设版）。】5.2.

25、2 重视经营计划的支撑 重视项目整体经营计划对目标成本的支撑作用。统筹考虑运营管理线的项目开发计划，营销管理线的市场调研、推盘计划、定价方案，本体管理线的组织架构、人员配置、薪酬预算，工程管理线的品质目标、进度计划、营造管理，财务管理线的现金流目标、融资计划、税务筹划，组织各职能线联动开展全成本管理，制定管理目标。通过目标成本这条主线，建立各职能线联动机制。各职能线的工作计划，应成为目标成本落地的保障措施，成为对各职能线考核的依据。同时，项目目标成本定稿前，应进行经营计划与目标成本的多轮调整与修订。5.2.3 考虑风险、控制偏差 制定项目全成本管理目标时，为应对后续可能出现的不可预见风险因素（

26、如水文、地质、社会、经济等因素）引起的工程成本调整，目标成本中应设置工程不可预见费，GCS45010-2012 9费率按 3%，取费基数为建安工程费、室外工程费、环境工程费、设备工程费、公共配套工程费及弱电工程费等工程六科目成本之和。项目开发过程中，因不可预见的风险因素导致工程实际成本超出目标成本时，超支部分金额可在工程不可预见费中列支，但须监控工程不可预见费的使用情况，避免工程不可预见费在结算前过早过度使用，降低最终实际成本超出目标成本的风险。项目拓展阶段全成本管理目标审批确定后，后续各阶段的调整，应以项目净利润率不降低项目净利润率不降低为前提。同时，成熟产品的方案版、初设版、施工图版（不含

27、土地成本），与拓展版目标成本（不含土地成本）的允许偏差均不得超出3%，创新产品不得超出5%。5.3 全成本管理目标的过程管理 项目全成本管理目标书审批完成后，项目公司须围绕项目全成本管理目标的落地，强化各专项工作计划的执行；将各项管理目标进行分解，明确责任管理职能线，按年度签订管理责任状；各职能线高效协同、联动管理，形成分工负责、有机协调的项目全成本管理目标管控体系，并加强管理的规范性，保障项目经营目标的达成。项目开发过程中，须对项目全成本管理目标的达成情况进行动态跟踪，对超支或预估将发生超支的成本项，应分析原因、采取措施，确保整体目标的受控。过程中申请调整目标的，严格审批，强化目标的严肃性。

28、5.4 全成本管理目标的考核评估 项目管理团队须强化执行力，确保项目全成本管理目标的达成；针对各项目标的达成情况，按年度管理责任状进行年度绩效考核。具体考核程序及考核结果的应用，详见GCS31030 项目年度经营管理考核标准、GCS45005 项目年度成本管理考核标准。同时，项目开发过程中，项目管理团队应根据外部环境及市场的变化，灵活应变，及时调整经营方向与开发节奏，相应调整全成本管理目标并报批后执行。GCS45010-2012 10第二部分项目全成本管理目标的确定 6 拓展阶段项目全成本管理目标的确定 6.1 项目产品定位的确定 公司项目拓展管理线获取项目信息，进行项目初选，项目初选要求详见

29、 GCS21013委托管理项目初选标准。通过初选的拟拓展项目，由拓展管理线组织实地踏勘及市场调研。在项目实地踏勘及市场调研完成后，拓展管理线进行“城市解读和项目属性分析”，营销管理线进行“市场、客户、产品定位分析”，规划设计线进行“设计用地分析”并确定产品强排方案。详见 GCS21014项目前期市场调研和产品定位作业指引。6.2 项目经营目标的确定 6.2.1 确定项目品质目标 项目品质要求直接影响工程成本，应根据项目战略要求和产品定位，明确工程是否需要参加创优评奖（国家、省、市优质工程奖），选择对标项目，确定外立面、公共部位精装修、户内精装修、景观、设备等档次标准。无论项目档次标准如何确定，

30、必须坚持第一品级“精致品质”原则，贯彻公司精细化管理、标准工程节点和工艺工法等品质管理标准和要求。6.2.2 确定项目开发计划 通过统筹考虑项目整体经营，按照压缩项目开发周期、尽快实现资金自平衡、确保现金流安全的原则，从紧编制项目开发计划，尽早实现项目开工及首次开盘，降低项目财务成本及各项管理费用。确定项目框架性开发计划、项目总体开发计划时，可以参照 GCS34004项目开发进度计划编制及控制指引、GCS31011项目开发关键节点管控标准。确定项目销售与回笼计划时，需要根据项目开发计划，结合项目所在区域经济发展水平、土地出让情况、市场存量房源数量、市场竞争楼盘价格策略及销售情况、同类楼盘二手房

31、市场挂牌价及成交情况，以及项目优劣势、项目成本预算（土地成本应以定价时土地市场价格为计算依据）及项目营销策略等因素，并明确项目定价方法、销售价格、销控方式、付款方式（一次性、按揭或分期付款等）。GCS45010-2012 116.2.3 确定项目利润目标 确定项目利润目标时，应综合考虑项目地价、资金来源、拿地时间、预期销售价格等因素。销售价格须结合当地类似楼盘价格、未来市场走势等因素进行合理判断，不得人为高估销售价格以增加项目利润，当预估销售价格超出在售类似楼盘价格 20%时应有充分理由。项目利润目标经委托方确认及公司评审后作为项目经营活动的依据，不得随意调整。6.3 管理资源投入计划的确定

32、6.3.1 确定人员编制计划 根据项目开发计划，按照 GCS14011标准项目公司设置标准确定项目公司组织架构和人员配置，并在委托合同签订后、项目开工、主体结顶、项目交付等不同节点，确定人员到位与撤离时间，进而测算工资性费用。其中薪酬福利标准详见 GCS14090 薪酬管理标准、GCS14100福利管理标准、GCS14051员工进修学习管理标准。根据项目经营计划及人员到位计划，明确固定资产品种规格、价格档次、购入原因、购入时间、购入数量等购置计划，并测算固定资产购置费用。详见 GCS13050资产物品管理标准。6.3.2 确定品牌推广计划 根据项目销售计划，明确绿城品牌导入、媒体组合、市场导入

33、及案场设置等营销推广计划，进而测算冠名费、广告费、广告策划服务费、销售代理费、房展会费、营销活动费、销售物料制作费等销售费用。销售费用应综合考虑当时房地产市场开发成熟度、品牌知名度、当地营销费率水平等因素，原则上跟销售收入挂钩，既要为营销效果提供保障，又要考虑节约成本。表 1 年度营销费率参考标准 序号 类别 营销推广费率 表 1 年度营销费率参考标准 序号 类别 营销推广费率 1 1 省内品牌成熟区域项目 0.3-0.6%2 2 省内其他区域项目 0.4-0.6%3 3 省外品牌成熟区域项目 0.4-0.6%4 4 省外新进入城市项目、新项目0.8%以下 5 5 重点区域项目、难点项目 单独

34、制订 6 6 尾盘项目 有交付任务 50 万，无交付任务 30 万GCS45010-2012 126.3.3 确定园区服务及物管介入计划 6.3.3.1 确定园区服务计划 在项目规划设计阶段即应导入园区生活服务体系，根据项目经营计划，明确项目园区生活服务体系定位、功能设定、区位投放及硬件设施设备要求，同时编制业主体检、海豚计划及红叶行动计划，并测算园区服务体系费用。硬件设施设备应纳入到工程营造过程中，明确项目交付后硬件设施设备的所有权归属，原则上尽量利用社区用房安排园区服务功能，不占用或少占用可售面积。应充分挖掘园区生活服务体系商业模式的潜力，保障项目交付后园区生活服务体系能够维持自身的经营。

35、6.3.3.2 确定物管介入计划 在项目定位、规划设计、营造、销售、交付等各阶段，需要物管前期介入提供咨询服务。根据项目经营计划，确定物管前期介入的具体范围、内容和时间，并测算物管前期介入费用及开办费用（交付前 3 个月支付）。注：绿城物业费用参考标准：华北华中市场区域项目不低于 20 万元年，长期合作单位项目不低于 25 万元年，其他新洽谈项目不低于 30 万元年。6.3.4 确定技术资源导入计划 识别并导入项目适用的公司标准化管理体系。确定对标项目，并导入对标项目管控经验。6.4 融资计划的确定与税务筹划 6.4.1 确定项目融资计划 6.4.1.1 确定项目支付计划 项目支付计划包含土地

36、费用支付计划、前期费用支付计划、工程成本支付计划、管理费用支付计划、销售费用支付计划、财务费用支付计划、营业税金及附加支付计划，支付计划须与项目开发进度相匹配。6.4.1.2 编制项目融资计划 根据项目销售回笼计划、项目支付计划，编制项目融资计划。其中融资方式应依据项目实际情况、取得贷款可能性、项目成本等因素确定；融资金额应依据项目可抵押值，项目总投资额的一定比例（30%65%），以及贷款银行实际操作要求等综合考虑；融资利率应依据项目融资方式、行业正常融资水平、金融市场环境等因素确定，银行融资一般为基准贷款利率上浮一定比例，信托成本一般在 12%左右等；融资期限应依据项目开发计划确定，房地产开

37、发贷款一般要在项目取得四证后及项目取得预售许可证前通过银GCS45010-2012 13行贷款审批，并办理完毕相应抵押手续，贷款资金到位依据各家贷款银行的贷款规模及监管要求，结合项目实际情况编排，房地产开发贷款的授信期限一般要求在 2 年以上，尽可能争取 3 年或以上，以保证由于市场形势的变化争取到足够的开发与销售周期。项目融资计划必须与项目整体开发计划相匹配，实现项目开发全过程的资金平衡和效益最大化，严禁为了项目评价指标而人为调节收支计划。6.4.2 进行项目税务筹划 税务筹划以土地增值税、企业所得税为重点。对于土地费用，尤其是通过项目转让、股权收购等方式取得的土地，需要考虑取得土地的费用能

38、否全部合法进入项目开发成本，进行税前列支及土地增值税加计扣除。如有涉及土地款通过各类财政补贴等形式返回及各类政策性搬迁补偿等，则一定先争取取得全额土地款合同及发票，然后财政返回部分计入其它收入，而不能用净额直接取得合同与发票，同时争取返还款以其他名义收取，不同形式的返还会导致不同形式的税负；通过项目转让及股权收购取得，要事先筹划好有土地溢价部分的成本列支，取得该部分的合法发票在税前列支；如果有拆迁的话，应做好有关票据和拆迁形式的设计。项目不同物业之间，比如可售物业与不可售物业、普通住宅与非普通住宅之间的土地费用分摊，对土地增值税的影响巨大，尤其是综合体项目、有大量不可售物业及持有物业的项目。土

39、地费用分摊要结合项目规划方案，事先确定最优成本分摊口径，总的原则为自持物业要尽可能少的分摊土地费用，标准普通住宅的增值率控制在 20%以内，除标准普通住宅外的各形态物业的增值率保持接近。项目土地增值税清算单位，可以设计成按分期与按项目整体这两种方式，其土地增值税的税负会不相同。税务机关在实际操作过程中对土地增值税的分期或整体清算一般以项目的立项文件为依据，若经测算项目整体清算税负较低时，就要争取整体立项。具体各地税务机关执行政策会有不同，须事先对当地税收政策情况进行了解对应操作，并需要注意账务中对分期的划分也可能会被认为是分期依据。委托国外设计机构时，委托方一般需承担设计费用的营业税及附加、企

40、业所得税等。应要求设计方配合，严格设定合同中设计成果的归属、劳务地点等相关条款，争取企业所得税能够享受两国税收协定的免税待遇等。项目销售及回笼计划应重点关注按预收款缴纳营业税及地增值税，以及按照计税毛利率计算企业所得税等。对现场管理职能线的日常管理费用是否直接进入开发间接费用核算，应根据预计的土地增值税率、企业所得税实际税负率以及资金时间成本等提前做GCS45010-2012 14好测算。预交土地增值税情况下，预测清算应退税时，要提前做好土地增值税的清算准备并及时申请退税；如预测清算应补税时，应尽量推迟清算时间点，同时及时催收未取得的发票。在土地增值税清算年度，要重点关注企业所得税的预缴金额，

41、同时做好因缴纳土地增值税而导致的企业所得税退税工作。6.5 拓展版管理目标书的编制 6.5.1 编制办法 a）在项目拓展阶段，通过前期市场调研，明确产品定位，确定项目经营目标、管理资源投入计划、融资与税务筹划，测算项目成本、收入情况及经济评价指标，供项目研判决策。委托建设合同签订后 10 个工作日内并不迟于全景启动会（开球会）前 2 个工作日，编制项目全成本管理目标书（拓展版）初稿。b）公司本部拓展的项目，项目全成本管理目标书（拓展版）由公司本部组织编制；区域公司拓展的项目，由区域公司组织编制。c）拓展管理线负责项目全成本管理目标书（拓展版）编制过程中各职能线的统筹协调。拓展管理线可以根据项目

42、实际情况，确定项目全成本管理目标书（拓展版）的具体填报内容和深度。d）目标成本编制过程中应与委托方充分沟通，做好方案比选和解释说明工作，对委托方的决策事项应及时请委托方进行书面确认。各版本目标成本经项目公司审批并报委托方确认后，报公司本部审批。经审批的项目全成本管理目标书（拓展版）将作为项目全成本管理目标基准。6.5.2 职责分工 6.5.2.1 公司本部/区域公司拓展管理线 a）负责与委托方的沟通联络。b）确定项目全成本管理目标书（拓展版）的填报范围和深度，组织项目全成本管理目标书（拓展版）评审。c）编制表格“B5 前期费用支付计划”。6.5.2.2 公司本部/区域公司成本管理线 a）编制表

43、格“C1 目标成本测算表”、“C2 土建明细表”、“C3 安装明细表”、“C4 公GCS45010-2012 15共配套预算表”、“C5 面积明细表”、“B6 工程成本支付计划”。b）提出控制性成本指标（方案设计版）建议。6.5.2.3 公司本部/区域公司运营管理线 编制表格“A2 整体开发计划”。6.5.2.4 公司本部/区域公司营销管理线 a）开展市场调研，拟订项目的产品定位。b）编制表格“B3 项目销售与回笼计划”、“B8 销售费用预算表”。6.5.2.5 公司本部/区域公司财务资金管理线 a）负责项目税务筹划。b）编制表格“B4 土地费用支付计划”、“B9 税金支付计划”、“B10 融

44、资与还款计划”、“C10 财务费用预算表”、“C10-1 金融机构借款利息预算”、“C10-2 其他借款利息预算”、“C10-3 成本结转明细表”、“C11 土地增值税预算表”。6.5.2.6 公司本部/区域公司规划设计管理线 a）编制表格“A3 总平面图”、“A4 总体概况”、“A5 当期概况”、“A6 勘察设计计划”。b）需要时编制表格“C5 建安工程建造标准”、“C6 景观工程建造标准”、“C7 公共部位精装修标准”、“C8 户内精装修标准”。c）明确并落实控制性成本指标（方案设计版）。6.5.2.7 公司本部/区域公司本体管理线 编制表格“A1 年度总体经营指标”、“B7-1 项目人员

45、编制计划”、“B7-2 薪酬明细”、“B7-3 工资性费用预算”、“B7-4 一般性可控费用预算”、“B7-5 固定资产购置预算表”、“B7-6 车辆使用费用预算”、“B7-7 物管、前期、园区及代建费用预算表”、“B7-8 不可控费用预算表”。6.5.2.8 编制程序 参考“附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图”。6.5.3 审批程序 项目全成本管理目标书（拓展版）在项目全景启动会上进行评审，审批程序根据公司现行审批权限执行。GCS45010-2012 166.5.4 注意事项 a）项目目标成本的测算方法及成本分摊方式，详见GCS45001项目目标成本测算指引和GCS45002成本分摊作

46、业指引。b）对于多期开发的项目，首先要填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。c）测算前期费用时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活选用。为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等的成本值。如规划指标表中已有环境面积指标，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标。d）测算七通一平、临时设施费用时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整，以使测算更加准确，同时也便于后期测算时的对比参考。e）填写建造标准表时要注意表格最后一列备注的要求，建造标准应尽量填写清楚、准确，确实无

47、法给出具体标准的，应注明参照项目的名称和内容；如仍无法给出参照项目的，须注明大致价格范围或造价指标。f）填写精装修、景观工程建造标准表时，应根据设计工作深度，尽可能地将成本控制指标细分，通过细化成本控制指标来指导后续精装修、景观工程设计，以及进行设计纠偏。g）进行营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例；测算销售费用时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销费用总额的比例。h）地下车位出售的，车位应作为单独的核算对象进行测算。地下车位应承担共同受益的地下建筑及安装工程费用的部分成本，并承担由车位 100%受益的工程成本（如交

48、通设施）。车位不承担前期费用、室外工程费用、景观环境工程费用、公共配套设施费用、间接费用的分摊。i）测算公共配套设施费时，若会所、学校等体量较大或装修标准较高时，应参照主体建安工程科目设置测算科目，对建筑、安装、装修等费用进行更为精细的测算，以提高测算准确度和控制精细度。j）目标成本测算时应充分考虑项目周期内市场条件变化（如人工费、材料费用上涨）对目标成本的影响，同时重点关注测算过程中的不确定内容，如规划方案对场区土方工程的影响，地质详勘报告对地基处理、护坡、降水的影响，停车方案对成GCS45010-2012 17本的影响，销售方案变化等。k）项目实施过程中经审批同意的所有成本变化，均应记录在

49、当月成本动态跟踪表中，反映目标成本的变动情况。原则上 5 万元（含）以内（具体金额以代建管理合同为准）的工程变更由项目公司审批，5 万元以上的工程变更经项目公司审批后报委托方确认。6.6 记录清单 a）项目全成本管理目标书（拓展版）b）方案设计控制性成本指标 GCS45010-2012 187 方案设计阶段项目全成本管理目标的确定 7.1 管理目标深化 建筑方案设计完成后，应综合考虑市场情况变化、经营计划调整及方案设计成果等因素，对项目全成本管理目标书（拓展版）中的各项管理目标进行细化与完善，重点关注项目开发计划、销售与回笼计划、管理资源投入计划、融资计划、税务筹划及建造标准等内容，使项目全成

50、本管理目标更加明确并贴近现实。7.2 方案设计指标复核 a）项目公司工程管理线组织各专业设计管理人员，将拓展阶段确定的方案设计控制性成本指标下达给设计单位，在设计任务书或设计合同中给出明确的控制数值，并约定相应检验方法、奖惩条款。b）在下达方案设计控制性成本指标时，项目公司工程管理线各专业设计管理人员应参照以往经验，就实现控制性成本指标的技术措施、设计关键点等，与设计单位进行沟通，做到事先控制。c）方案设计完成后 10 个工作日内，项目公司成本管理线根据方案设计图纸，复核各项方案设计控制性成本指标的执行情况，将结果填入方案设计控制性成本指标中的“落实情况”栏，上报项目公司总经理。d）方案设计成