房地产企业成本管理培训讲解.ppt

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1、地产企业成本管理地产企业成本管理2018 2018 2018 2018 年年年年 5 5 5 5月月月月1提 纲u一、成本控制的意义一、成本控制的意义 简化简化u二、房地产开发项目成本构成二、房地产开发项目成本构成u三、责任成本管理三、责任成本管理u四、各阶段控制要点四、各阶段控制要点u五、成本管理结论五、成本管理结论2举例说明成本控制的意义 一句话一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化做为公司员工我们都是身在做为公司员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严作人员。

2、成本控制一是靠严谨的工作流程和严格的管理谨的工作流程和严格的管理制度。二是人员素质（包括制度。二是人员素质（包括人品、职业道德、思想境界、人品、职业道德、思想境界、奉献精神奉献精神业务水平并不很重要）业务水平并不很重要）。拉金尿银 不作为，乱作为真正有人能根据水位变化收和截蓄水量的多少体现企业实力的大小渠道有吸收资源和流失的两面性（控制的重点把握时机）适当计划 合理使用堵漏和防损失3 国家国家房地产新政与宏观趋势所致房地产新政与宏观趋势所致 资源竞争资源竞争 资本竞争资本竞争 管理竞争管理竞争 只能向管理要效益只能向管理要效益要求我们必要求我们必须管理规范须管理规范化、制度化、化、制度化、标准

3、化标准化法制、标准日趋健全法制、标准日趋健全消费者消费者日趋成熟日趋成熟企业企业规模逐渐变大规模逐渐变大企业管理思路的转变企业管理思路的转变目前已改变目前我们唯一的选择4企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就是成本管理的竞争谁管理到位和积累的资金能够满足现代市场发展变化和承受相应压力谁就能存活下去5管理管 职责、范围、应尽的责任理 方法、措施、执行、落实、协调、解决对管理的理解对管理的理解6企业的竞争力企业的竞争力企业运营能力企业运营能力各专业的管理能力各专业的管理能力专业间的集成、协专业间的集成、协调、配合能力调、配合能力具体项目操作能力具体项目操作能力企业综合管理能力

4、企业综合管理能力成本管理能力聚聚焦焦体体现现7首先目标成本管理首先目标成本管理其次责任成本管理其次责任成本管理落实到动态成本管理（即：落实到动态成本管理（即：过程控制）过程控制）成本管理成本管理找准核心点找准核心点8成本管理成本管理过过程程管管理理的的措措施施、制制度度责责任任成成本本管管理理目标成本管理目标成本管理部门、责任人部门、责任人执行力执行力成本管理模式成本管理模式目目标标同步协调9如何实现成本管理？如何实现成本管理？目标成本制定目标成本制定目标成本制定目标成本制定责任成本措施责任成本措施责任成本措施责任成本措施过程成本控制管理过程成本控制管理过程成本控制管理过程成本控制管理（执行力

5、）（执行力）（执行力）（执行力）结算审计和意见反馈结算审计和意见反馈结算审计和意见反馈结算审计和意见反馈10企业的成本策略观企业的成本策略观企业的成本策略观企业的成本策略观定位成本策略定位成本策略 品牌品牌 盈利目标盈利目标 项目定位项目定位 房地产公司的成本策略观房地产公司的成本策略观1 1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等

6、）如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）2 2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）主控方向主控方向产品研发产品研发产品研发产品研发 采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）成本管理措施成本管理措施成本管理措施成本管理措施 过程中的落实（过程中的落实（过程中的落实（过程中的落实（

7、真实数据信息采集、过程控制、纠偏真实数据信息采集、过程控制、纠偏真实数据信息采集、过程控制、纠偏真实数据信息采集、过程控制、纠偏）企业的成本策略观企业的成本策略观企业的成本策略观企业的成本策略观11相关概念相关概念 品牌：品牌：品牌：品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）品行（售后、物业管理等）品行（售后、物业管理等）品行（售后、物业管理等）品质型品质型品质

8、型品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参与方能确定。一定要专业人员参与方能确定。一定要专业人员参与方能确

9、定。一定要专业人员参与方能确定。成本型：成本型：成本型：成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入

10、大，必须尽可能降低、控制成的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。由于品味特点不足、品由于品味特点不足、品由于品味特点不足、品由于品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。

11、对项目的建安成本控制味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制要求再高也很难达到目的。要求再高也很难达到目的。要求再高也很难达到目的。要求再高也很难达到目的。12中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不

12、管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最终还是判终还是判7 7年，年，目标成本：项目的目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线成本的控制线。责任成本：责任成本：是将是将“成本管理相关业务中成本管理相关业务中“谁来做、做什么谁来做、做什么”的问题责任化的问题责任化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最终体现。终体现。动态成本：动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成本变化

13、的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，是动态成本控制的重点。是动态成本控制的重点。基本概念基本概念：理念与方法理念与方法不作为也

14、是犯罪13房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本，制定目标成本方案设计规划设计施工图设计编制施工图预算 制定成本控制计划采购控制合同管理现场管理变更、签证控制销售成本控制工程结算财务决算财务核算项目清算项项项项目目目目盈盈盈盈利利利利目目目目标标标标14意意意意愿愿愿愿新新新新项项项项目目目目规规规规划划划划设设设设计计计计 扩扩扩扩初初初初设设设设计计计计施施施施工工工工图图图图设设设设计计计计施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算成成成成本本本

15、本估估估估算算算算目目目目标标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 一一一一目目目目标标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 二二二二项项项项目目目目的的的的确确确确定定定定和和和和目目目目标标标标成成成成本本本本的的的的形形形形成成成成动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析 目标成本形成目标成本形成 目标成本落实执行目标成本落实执行目标成本的形成过程目标成本的形成过程15目标成本管理中经常遇到的问题目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？、动态成本信息为什么失真？A、目标是否满足要求B、目标思路是

16、否清晰C、目标与实际是否相符A、信息采集不及时B、信息沟通失控C、过程管理脱节、执行力差D、沟通协调不顺畅目标成本确定后必须考虑的问题E、不作为、乱作为16叠加的台阶越高盈利越小立项立项施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理盈利总目标盈利总目标房地产成本作业过程与成本形成房地产成本作业过程与成本形成土地成本土地成本 行政费用行政费用 设计费设计费 招标费用招标费用 建安费用建安费用 财务费用财务费用 租售费用租售费用管理费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加成本是一系列经营活动的叠加实际支出成本实

17、际支出成本17偏差偏差成本控制执行力强成本控制执行力强动态成本责任清晰、明确动态成本责任清晰、明确 设立目标成本（要反复修订）设立目标成本（要反复修订）目标成本的动态管理目标成本的动态管理目标成本的动态管理目标成本的动态管理下面工作决定偏差的大小下面工作决定偏差的大小18如何实现动态成本控制如何实现动态成本控制n以合同管理为中心以合同管理为中心n抓住三条主线：抓住三条主线：“动态成本动态成本”、“实际发生成本实际发生成本”、“实付成本实付成本”n“动态成本动态成本”反映任意时段项目成本结构变化；反映任意时段项目成本结构变化；n“实际发生成本实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与指的

18、是项目当前已完成确定的工程量，与“动动态成本态成本”对比可反映出项目整体的变化；对比可反映出项目整体的变化；n“实付成本实付成本”指的是实际已支付的款项，与指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本实际发生成本”对对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本）比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本）n建立成本分析预警机制建立成本分析预警机制n建立成本分析预警制度建立成本分析预警制度n建立成本台帐建立成本台帐n充分借助现代科技手段充分借助现代科技手段19动态成本管理示意动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且相互均等风险源最小。目标任务现场管控合

19、同条件根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节20责任成本管理责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。的合理性和先进性。责任成本管理要素责任成本管理要素：（1）责任范围；）责任范围；（2）责任人）责任人 （3）评价标准；）评价标准；（4）评价人）评价人责任成本管理责任成本管理21二、房地产开发项目成本构成二、房地产开发项目成本构成222.1 2.1 房地产成本测算总表房地产成本测算总表房地产成本测算总表房地产成本测算总表23房地产开发成本的构成

20、n土地成本（约占项目总成本的土地成本（约占项目总成本的30-35%30-35%左右）左右）不可控不可控n前期费用（约占项目总成本的前期费用（约占项目总成本的3-5%3-5%左右）左右）不可控不可控n工程成本（约占项目总成本的工程成本（约占项目总成本的50-55%50-55%左右）可控左右）可控n营销成本（约占项目总成本的营销成本（约占项目总成本的3-7%3-7%左右）可控左右）可控n管理成本（约占项目总成本的管理成本（约占项目总成本的7-10%7-10%左右）可控左右）可控n财务成本财务成本 大部分主动群在银行大部分主动群在银行 不好控不好控n工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控

21、工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制的重点！制的重点！尤以工程成本为重尤以工程成本为重 比率为估算数字24财务成本财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化简单描述土地成本30-35%前期费用成本3-5%工程成本50-55%营销费用成本3-7%管理成本管理成本销售价格如何将这本分可控工作降低，做扎实项目毛利润项目毛利润25三、房地产开发项目责任成本管理三、房地产开发项目责任成本管理26建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理

22、成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路责任成本管理的总体思路27管什么？管什么？责任成本管理责任成本管理管多深？管多深？谁来管？谁来管？怎么管？怎么管？责任成本管理责任成本管理28责任成本体系责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：责任成本管理体系要素：（1）责任范围；）责任范围；（2）责任人）责任人 （3）评价标准；）评价标准；（4）评价人）评价人责任成本

23、体系建立目的：责任成本体系建立目的：必须全员实施自觉的成本管理行为必须全员实施自觉的成本管理行为29责任成本的落实责任成本的落实责任主体责任主体 明确负责部门和责任人明确负责部门和责任人责任内容责任内容 明确具体管理内容明确具体管理内容责任控制要点责任控制要点 具备具体措施并有可操作性具备具体措施并有可操作性责任履行评价责任履行评价 有具体的考核评价机制有具体的考核评价机制责任状（书）责任状（书）责任到人，严格奖罚责任到人，严格奖罚责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人各部门工作计划中！（加入时间、质

24、量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）30审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析。工程部：工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等市场拓展部：市场拓展部：供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制；财务部：财务部：财务分析、核算、比对。销售部：销售部：销售价格、营销策划人力资源部：人力资源部：人员配备、岗位责任组织架构、职能分工组织架构、职能分工责任体系前提责任体系前提各分管部门对可控成本、变动成本

25、出现成本异常偏差实行有效监控和各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内确保成本控制在目标成本范围内。31动态成本控制过程动态成本控制过程成本目标成本目标招标合约招标合约工程现场管理工程现场管理材料、设备定价材料、设备定价监督检查监督检查成本管理架构成本管理架构在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想32实施要点市场拓展部市场拓展部市场拓展部市场拓

26、展部审计部审计部审计部审计部审计部核算审计部核算审计部核算审计部核算工程部制定措施工程部制定措施工程部制定措施工程部制定措施单位工程责任成本考核报告单位工程责任成本考核报告单位工程责任成本考核报告单位工程责任成本考核报告原因分析和纠偏措施原因分析和纠偏措施原因分析和纠偏措施原因分析和纠偏措施成本阶段性目标考核成本阶段性目标考核成本阶段性目标考核成本阶段性目标考核责责责责任任任任成成成成本本本本管管管管理理理理办办办办法法法法制定成本控制计划制定成本控制计划执执行行公布公布工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部市场拓展部询价定价市场拓展部询价定价市场拓展部询价定价市场拓展部询价定价33如何建立

27、项目责任成本体系如何建立项目责任成本体系n“责任成本责任成本”是在是在“成本管理相关业务中成本管理相关业务中“谁来做、做什么谁来做、做什么”的问题，是成的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。n“责任成本体系责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任部门。部门。n成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控

28、制额或量。客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。n责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划分责任范围；分责任范围；n执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。n责任部门：相关

29、职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导部门的协调）；部门的协调）；34方式一：根据成本科目，将目标成本分解成方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书目标成本控制责任书，对各，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成

30、方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单合同控制清单，将合同签订、，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成的完成责任成本的分解方式责任成本的分解方式351、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何确定？招投标管理的责任成本如何确定？设计阶段设计阶段 责任成本管理责任成本管理招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到的问题如何考虑低成本设计如何做到合理低价选择施工单位或供应商363、责任分配合

31、理吗？、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？、这些问题是责任成本管理的错？A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）B、施工过程各阶段成本监督责任、施工过程各阶段成本监督责任（谁来管，如何管）（谁来管，如何管）C、合同履约跟踪管理责任、合同履约跟踪管理责任 （谁监督合同的履行和解决问题）（谁监督合同的履行和解决问题）A、部门之间配合出现扯皮、推诿、部门之间配合出现扯皮、推诿C、财务数据不准确、财务数据不准确B、工程质量或工作质量问题出现、工程质量或工作质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到

32、的问题如何做到可如何做到可追溯证据的追溯证据的留存留存临时增加或要求完临时增加或要求完成的工作等等成的工作等等37四、房地产开发各阶段控制重点四、房地产开发各阶段控制重点38房地产开发企业成本管理常遇到的问题房地产开发企业成本管理常遇到的问题n缺乏规范的成本管理制度和体系缺乏规范的成本管理制度和体系n项目建设过程中的动态成本控制不到位，项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子做样子n设计变更、现场签证没有有效控制设计变更、现场签证没有有效控制 没有严格的制度、随意性强没有严格的制度、随意性强n超合同付款时有发生超合同付款时有发生 造成的根源就是变更、现场签证造成的根源就是变更、现场签证n难以

33、实时了解大量工程合同执行的真实性难以实时了解大量工程合同执行的真实性 执行力偏弱造成合同履执行力偏弱造成合同履约偏离约偏离n制定的资金计划不准确制定的资金计划不准确 因上述原因加上调整不及时因上述原因加上调整不及时n缺乏对成本历史数据的积累和分析缺乏对成本历史数据的积累和分析 平时没有积累历史数据的习惯平时没有积累历史数据的习惯n难以及时追踪各类材料的价格变动难以及时追踪各类材料的价格变动 跟随施工单位调长不调减跟随施工单位调长不调减n缺乏对供应商的全面管理缺乏对供应商的全面管理 不按真正的公平竞争法则选择供应商，不按真正的公平竞争法则选择供应商，增加管理难度增加管理难度391 1、项目土地购

34、置阶段成本控制要点项目土地购置阶段成本控制要点 n必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析评价论证；析评价论证；n项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制n建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；n严格控制成交土地付款风险。严格控制成交土地付款风险。402 2、规划设计阶段成本控制重点、规划设计阶段成本控制重点n设计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳设

35、计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；的性价比；n通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本；降低建设施工成本；针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计设计n通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：避免变更的出现避免变

36、更的出现n通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。的投资损失浪费。413 3、招标阶段成本控制重点、招标阶段成本控制重点审计部审计部审计部审计部 市场拓展部市场拓展部市场拓展部市场拓展部工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部成本管理施工做法、工艺确定施工做法、工艺确定施工做法、工艺确定施工做法、工艺确定图纸审核图纸审核图纸审核图纸审核材设选择材设选择材设选

37、择材设选择招标价格审核招标价格审核招标价格审核招标价格审核采购标的采购标的采购标的采购标的 限量设计依据限量设计依据限量设计依据限量设计依据合同签订合同签订合同签订合同签订材设定价材设定价材设定价材设定价招投标招投标招投标招投标各分管部门应针对蓝色内容提出控制条件42招标的意义：招标的意义：招标的意义：招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本优选供应商，货比三家控制成本招标的主要阶段招标的主要阶段招标的主要阶段招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作授标与签约阶段、后续工作招标管理的几个关键环节：招标管

38、理的几个关键环节：招标管理的几个关键环节：招标管理的几个关键环节：供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准招标流程管理招标流程管理 3 3、采购招标阶段成本控制要点及延伸、采购招标阶段成本控制要点及延伸43坚持工程招标低价中标的原则坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中标的原

39、则要坚持。标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原则上。则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的选择低价中标才是真正的管理。选择低价中标才是真正的管理。3 3、采购招标阶段成本控制要点及延伸、采购招标阶段成本控制要点及延伸44合同订立阶段工程成本控制的内容合同订立阶段工程成本控制的内容u承包方式的选择承包方式的选择 分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。u编制招标文件，确定合理

40、的工程造价计价方法，确定预算控制价或标编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。底。u选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。u 充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）；充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）；u 合同签订前，必须坚持再谈判的原则；讲明合同中的约定和违约合同签订前，必须坚持再谈判的原则；讲明合同中的约定和违约处理处理u切记向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的切记向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的利润，那谁有本

41、事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘的品质、品味、质量。的品质、品味、质量。454 4、工程施工阶段成本控制重点、工程施工阶段成本控制重点n工程进度款管理工程进度款管理 n根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程。格审批流程。牢记任何时候付款，均针对合格工牢记任何时候付款，均针对合格工程。发现更多的潜在缺陷，增强风险防范意识。程。发现更多的潜在缺陷，增强风险防范意识。n设计变更、现场签证管理设计变更、现场签证管理 n完善设计变更、现场签证的流程、制度，严格施工完善设计

42、变更、现场签证的流程、制度，严格施工图会审程序，将问题消灭在控制目标确定前。二是图会审程序，将问题消灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度，明确各相关人员的签字权完善现场签证审核制度，明确各相关人员的签字权限、责任，控制现场签证的出现。限、责任，控制现场签证的出现。n工程施工做法的明确和详细界面划分，防止在工程竣工工程施工做法的明确和详细界面划分，防止在工程竣工结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。46施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化工程目标成本分解工程目标成本分解招

43、标管理程序化招标管理程序化合同管理规范化、标准化合同管理规范化、标准化工程成本数据管理信息化工程成本数据管理信息化设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化设计标准化与限额设计设计标准化与限额设计选材用料程序化选材用料程序化想要完成以上工作，必须充分了解所有工程资源（施工单位、供应商、材料性想要完成以上工作，必须充分了解所有工程资源（施工单位、供应商、材料性能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立“成本管理，人人有责成本管理，人人有责”的理念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。的理

44、念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。施工阶段成本管理主要关键环节施工阶段成本管理主要关键环节施工阶段成本管理主要关键环节施工阶段成本管理主要关键环节47施工阶段工程成本控制方法施工阶段工程成本控制方法p 建立工程变更审批流程制度；建立工程变更审批流程制度；p 建立现场签证审查制度；建立现场签证审查制度；p 材料、设备认质认价制度；材料、设备认质认价制度；p 建立采购管理合格供方档案制度；建立采购管理合格供方档案制度；p 加强工程施工过程计量、验收管控制度；加强工程施工过程计量、验收管控制度；p 建立采购市场询价制度；建立采购市场询价制度；p 建立合同履约过程检查、审核

45、制度。建立合同履约过程检查、审核制度。施工过程中的合同履约对成本控制非常重要。在合同履行的过程中，监督、检查、沟通、协调非常重要，当发现、发生情况前应当立即告知对方，并做好相应依据、证明、照片、影响等资料的收集存档，以便事后追溯。成本控制和合同履行过程中不简单是任务完成后检查有没有违约，他应该是在合同履行过程中如何监督检查尽量避免违约，不是出现违约我就罚款，这样合同仍然在违约，如何纠偏才是最根本的方法。干工作一定要全心全意的付出，要兢兢业业的坚守，浮躁和应付是不可能做好成本控制的。48一、设计变更一、设计变更 严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更严格图纸审核、会审制

46、度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：避免或减少设计变更的出现，设计变更99%99%是增加成本的投入。是增加成本的投入。是增加成本的投入。是增加成本的投入。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。我们特别禁止以下几种设计变更的控制。第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪第

47、一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。费。费。费。第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理“货货货

48、货比三家比三家比三家比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。第三种：设计错误、设计缺陷等第三种：设计错误、设计缺陷等第三种：设计错误、设计缺陷等第三种：设计错误、设计缺陷等 第四重：滞后的营销建议等。第四重：滞后的营销建议等。第四重：滞后的营销建议等。第四重：滞后的营销建议等。49二、现场签证二、现场签证控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。出现现场签证的因素：出现现场签证的因素：1 1、合同工作内容、范围、责任、义务界定

49、不清晰、合同工作内容、范围、责任、义务界定不清晰2 2、设计变更、设计变更3 3、管理疏忽，责任不清、管理疏忽，责任不清50如何进行有效的签证管理如何进行有效的签证管理n现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。n现场签证必须列清事由、证明资料、工程实物量及其价值量，并由建设单位现场签证必须列清事由、证明资料、工程实物量及其价值量，并由建设单位主管工程师和监理单位现场管理人员共同签字确认，由建设单位审计部预算主管工程师和监理单位现场管理人员共同签字确认，由建设单位审计部预算人员按照相应签证资料对工程量、单价、人材机用量复核把关。人员按照相应签证

50、资料对工程量、单价、人材机用量复核把关。n现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件或后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件或没有加盖工程专用章的资料不得作为结算依据。没有加盖工程专用章的资料不得作为结算依据。n凡合同中明确说明或以不可预见费要求承包单位考虑现场变化的，在施工过凡合同中明确说明或以不可预见费要求承包单位考虑现场变化的，在施工过程中不得办理任何签证。程中不得办理任何签证。n因营销要求或者因设计不当，必须