深汕高速公路收费通信及交通监控系统开发项目案例.ppt

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1、2012年12月狼队项目报告制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功项目名称：深汕高速公路收费、通信及交通监控系统综合工程项目经理：李化可（武汉电信实业有限责任公司）团队精神团团结结协协作作精精心心策策划划科科学学管管理理铸铸造造精精品品项目成员：项目成员：郑超（湖北电信工程局）郑超（湖北电信工程局）林先胜（湖北电信工程局）林先胜（湖北电信工程局）刘浩（冠达网络咨询有限公司）刘浩（冠达网络咨询有限公司）宋冰（武汉电信工程局）宋冰（武汉电信工程局）程刚（武汉电信工程局）程刚（武汉电信工程局）姚绮（中通建第三工程局）姚绮（中通建第三工程局）

2、何建华（中通建第三工程局三分公司江北分公司）何建华（中通建第三工程局三分公司江北分公司）邓先亮（中通建第三工程局三分公司江北分公司）邓先亮（中通建第三工程局三分公司江北分公司）汇报工作内容及分工汇报工作内容及分工第一部分第一部分 汇报人：李化可汇报人：李化可u项目背景u项目目标u重要里程碑u组织架构设计1.1 项目背景分析 本公司承接的是深汕高速公路收费、通信及交通监控系统开发项目，该项目属于世界银行贷款建设的公路项目，是按照FIDIC的条款进行合同管理，是一个交钥匙工程。该项目全长146公里，共有1个收费监控中心、7个收费站、72条收费车道、1个通信中心、8个通信站、2个隧道监控区、1个隧道

3、监控分中心，采用光纤同步传输系统。1998年10月开工，合同金额8200万元，总工期18个月。成果目标：完成深汕高速公路收费、通信及交通监控系统综合开发与实施，保证系统满足合同要求，软件运行高效、硬件年故障率低于3、通信骨干平台故障时间累计少于4天/年。工期目标：1998年10月1日-2000年4月1日，共计工期548天，18个月。成本目标：项目总成本目标控制在6970万元-7544万元，项目合同金额为8200万元，利润提交在合同金额的8%-15%。1.2 项目目标1.3 项目重要里程碑事件采用项目经理负责制，由总经理直接任命；该项目涉及需求范围较广，属于交钥匙工程，需要充分注重客户；该项目涉

4、及技术较复杂；涉及部门、人员较多；要求充分利用各类人力资源。结论：为公司设计一个强矩阵组织结构1.4 组织架构设计91.4 项目部内部组织架构项目部内部组织架构软件研发部软件研发部总经理总经理副总经理副总经理总工程师总工程师财务部财务部采购部采购部人力资源部人力资源部质量安全部质量安全部工程部工程部项目部项目部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理软件研发部软件研发部财务部财务部人力资源部人力资源部采购部采购部质量安全部质量安全部 工程部工程部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员专业施工队专业施工队第二部分第二部分 范围管理范围管理 汇报人：汇报人：宋冰宋冰收集需求定义范

5、围工作分解结构（WBS）核实范围控制范围2.1 收集需求收集需求通过与相关项目干系人的沟通，得出如下项目需求书2.2制定项目范围说明书2.3 创建工作分解结构（WBS）深汕高速公路收费、通信及交通监控体系统开发项目100系统需求设计110总体设计111硬件网络设计112系统管理功能设计113采购120硬件系统部署130收费系统硬件部署131通信系统硬件部署132监控系统硬件部署133软件管理系统140收费系统开发141通信系统开发142监控系统开发143系统集成测试150子系统功能测试151系统集成测试152问题修正153上线交付160系统试运行161系统验收交付162项目管理170采购121

6、2.4 核实范围2.5 控制范围范围控制规则范围控制规则：如果一定要变，必须确保利于目标，确保所有的变更都经过正式批准，确保变更及时通知到所有相关干系人，探究变更根本原因，丰富组织过程资产第三部分 沟通管理 汇报人：程刚识别干系人360度分析干系人登记表及分析沟通计划报告绩效3.1 干系人360度分析后方干系人：风险部、市场部、安全质量部上方干系人：赵副总经理左侧干系人：甲方单位公路管理处、信息中心、监控中心、收费中心、通信机房部门主管，各设备厂家下方干系人：软件开发部、各施工单位相关负责人前方干系人：外部专家胡总工程师右侧干系人：财务部、采购部、人力部、市场部、工程管理部3.2 干系人登记表

7、及分析3.3 干系人相关利益与影响分析3.4 沟通计划3.5 报告绩效第四部分 人力资源管理 汇报人：刘浩人力资源计划人力资源分解人力资源负荷图人力资源甘特图人力资源累计曲线图4.1 人力资源计划表项目人力资源计划表项目人力资源计划表项目项目工作编码工作编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(月月 )人力资源数量人力资源数量 工作量工作量(人月人月)系统需求设计111整体网络设计系统构架师2510112硬件网络设计模块设计师11010113系统管理功能设计模块设计师11010采购管理120采购管理采购工程师155硬件系统部署131收费系统硬件部署硬件工程师770490132通信系统硬件部署 硬

8、件工程师670420133交通监控系统硬件部署 硬件工程师870560软件系统开发141收费系统开发开发工程师720140142通信系统开发开发工程师620120143交通监控系统开发开发工程师620120系统集成测试151子系统功能测试 测试工程师22040152系统集成测试测试工程师12020153问题修正测试工程师11010上线交付161系统试运行产品工程师155162验收交付产品工程师155项目管理170项目管理项目经理185904.2 人力资源分解表项目人力资源费用分解表项目人力资源费用分解表项目项目工作编码工作编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(月月)人力资源数人力资源数量量工

9、作量工作量(人月人月)资源费用资源费用（元（元/月月)人力资源总费人力资源总费用（元）用（元）平均每月平均每月费用费用/元元 系统需求设计111整体网络设计系统构架师251020000200000100000112硬件网络设计模块设计师1101015000150000150000113系统管理功能设计模块设计师1101015000150000150000采购管理120采购管理采购工程师155100005000050000硬件系统部署131收费系统硬件部署硬件工程师77049080003920000560000132通信系统硬件部署 硬件工程师67042080003360000560000133

10、交通监控系统硬件部署 硬件工程师87056080004480000560000软件系统开发141收费系统开发开发工程师720140200002800000400000142通信系统开发开发工程师620120200002400000400000143交通监控系统开发开发工程师620120200002400000400000系统集成测试151子系统功能测试 测试工程师2204015000600000300000152系统集成测试测试工程师1202015000300000300000153问题修正测试工程师1101015000150000150000上线交付161系统试运行产品工程师15515000

11、7500075000162验收交付产品工程师155150007500075000项目管理170项目管理项目经理185903000027000001500004.3 人力资源甘特图人力资源甘特计划图人力资源甘特计划图资源资源编号编号工作名称工作名称持续周期持续周期（月）（月）123456789101112131415161718系统构架师111整体网络设计2模块设计师112硬件网络设计1113系统管理功能设计1采购工程师121采购管理1硬件工程师131收费系统硬件部署7132通信系统硬件部署 6133交通监控系统硬件部署 8开发工程师141收费系统开发7142通信系统开发6143交通监控系统开发

12、6测试工程师151子系统功能测试 2152系统集成测试1153问题修正1产品工程师161系统试运行1162验收交付1项目经理170项目管理184.4人力资源负荷图4.5 人力资源累计曲线第五部分 项目进度与过程管理 汇报人：林先胜项目责任分配项目进度计划工作分工，项目网络进展图（单代号图）项目甘特图项目进度过程管理5.1 责任分配矩阵项目项目编号编号 工作任务名称工作任务名称 项目经理项目经理 分析设计分析设计组组 开发组开发组 测试组测试组 实施组实施组 采购组采购组质量管理质量管理组组 系统需求设计111整体网络设计 112硬件网络设计 113系统管理功能设计 采购121材料、设备、仪表采

13、赚 硬件系统部署131收费系统硬件部署 132通信系统硬件部署 133交通监控系统硬件部署 软件系统开发141收费系统开发 142通信系统开发 143交通监控系统开发 系统集成测试151子系统功能测试 152系统集成测试 153问题修正 上线交付161系统试运行 162验收交付 项目管理170项目管理 说明：符号：担当 批准 监督 参与 5.2项目进度计划项目进度计划p计划编制依据 合同对工期的约定和要求：交钥匙工程及合同对工期的约定和要求：交钥匙工程及1818个总工期个总工期 里程碑计划及工作分解结构（里程碑计划及工作分解结构（WBSWBS）高速公路收费，通信、监控的特点、高速公路收费，通信

14、、监控的特点、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息 本公司各种资源的供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资本公司各种资源的供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）源波动情况等）5.3 工作列表项目编号编号 工作任务名称工作任务名称 持续时间（月）持续时间（月）紧前工作紧前工作 搭接关系搭接关系 系统需求设计111整体网络设计2-112硬件网络设计1111113系统管理功能设计1111采购121材料、设备、仪表采赚1112、113硬件系统部署131收费系统硬件部署7120、112132通信系统硬件

15、部署 6120、112133交通监控系统硬件部署 8120、112软件系统开发141收费系统开发7113、120142通信系统开发6113、120143交通监控系统开发6113、120系统集成测试151子系统功能测试 2121、122、123、131、132、133152系统集成测试1151153问题修正1152上线交付161系统试运行1153162验收交付1161项目管理170项目管理184111131收费系统硬件部署75112203419112硬件网络设计析132通信系统硬件部署1620361124012133交通监控系统硬件部署 80023044012120141401515016160

16、1717018111整体网络设计121采购管理151子系统功能测试152系统集成测试153问题修正161系统试运行162验收交付212111100230441111201414015150161601717018141通信系统开发751122034210113系统管理功能设计142收费子系统开发1620362124210143交通监控系统开发66212图例ES 最早开始时间EF 最早结束时间LS 最晚开始时间LF 最晚结束时间TF 总时差 FF 自由时差5.4单代号网络计划图开始结束5.5 项目甘特图序号编号工作名称工期/月1234567891011121314151617181111 整体网

17、络设计 2112 硬件网络设计 3113 系统管理功能设计 4120 材料设备仪器仪表采购5131 收费系统硬件部署 6132 通信系统硬件部署 7133 监控系统硬件部署 8141 收费系统开发 9142 通信系统开发 10143 交通监控系统开发 11151 子系统功能测试 12152 系统集成测试 13153 问题修正 14161 系统试运行 15162 验收交付 16170 项目管理 关键路径非关键路径5.6 进度/成本控制原则进度、成本和质量三者需综合考虑，综合平衡 成本预算是基础 计划 监控是手段 沟通 审计是方法34p（1）定期召开项目工作例会,研究进展，解决问题。p（2）以周为

18、单位对项目进度进行连续检查。p（3）按时输出文档，做好日志，备忘录。p（4）采用日报、周报、月报制度 5.7 项目进展管理-监控5.8 进度控制-监控事件报告项目关键点检查报告项目关键点检查报告项目执行状态报告项目执行状态报告任务完成报告任务完成报告重大突发性事件的报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目变更申请报告项目进度报告项目进度报告项目管理报告项目管理报告工作联络单工作联络单日工作备忘日工作备忘关键点名称：需求设计检查组名称：质量检查组检查组负责人：刘旭报告人：赵武报告日期：1999年2月2号报告份数：3对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目

19、以后发展态势检查组负责人的审核意见：合格签名：刘旭 日期1999年2月3号 项目关键点检查报告 此关键点为整个项目的需求及设计情况，是项止的一个里程碑点，关系到后面的采购及开发，硬件施工等满足进度要求设计满足性能要求按原计划实施任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：开发小组组织得力，可在计划内完成任务签名：杨华日期1999年9月12日项目执行状态报告 监控系统开发1431999年9月10日3实际进度比计划进

20、度滞后一周满足是人员配备满足开发需求可在要求时间完成开发任务技术状况满足开发需求1:1注意相关开发文件的存档，以备调测试的修正，同时提高效率任务名称及编码：收费系统硬件部署131结束日期：1999年11月5号交付物的性能特点：收费系统硬件安及传输系统安装完成实际工作时间和计划时间相比：滞后一周实际成本和估计费用相比：超支5%实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：无评审意见：硬件安装合格评审人：熊军日期：1999年11月7号紧后工作名称及编码：151紧后工作计划及措施：此任务不是关键路径任务，不影响进度计划，紧后工作按计划进行项目负责人审核意见：合格签名：钱星日期：1999年11月8号任务完成

21、报告进度控制-方法图解控制法进度-甘特图成本累计费用曲线图人力物力资源资源载荷图40挣值分析法第六部分 成本费用管理 汇报人：郑超成本管理费用预算表费用分析表费用负荷图费用挣值分析6.1 成本管理本项目的总费用为8200万元，根据同类项目的经验，按照目标成本管理的要求，规划本项目的目标成本在6900万元7400万元万元。项目经理3万元/月；设计工程师8000元/工月；硬件工程师8000元/月；采购人员10000元/月；开发工程师15000元/月；其他费用包括差旅费、住宿费、业务费用等。项目分解费用预算如下：6.2 费用预算表1998年1999年2000年任务代号任务名称资源名称10111212

22、3456789101112123110系统需求设计111总体设计系统构架师1010112硬件网络设计产品工程师15113系统管理功能设计产品工程师15120采购管理市场5120硬件系统部署121收费子系统硬件部署硬件工程师56565656565656122通信子系统硬件部署硬件工程师565656565656123监控子系统硬件部署硬件工程师5656565656565656130软件管理系统131收费系统开发开发工程师40404040404040132通信系统开发开发工程师404040404040133监控系统开发开发工程师4040404040406.3 费用预算表（续）140系统集成测试141

23、子系统功能测试测试工程师3030142系统集成测试测试工程师30143问题修正测试工程师15150上线交付151系统试运行产品工程师7.5152系统验收交付产品工程师7.5160项目管理月费用负荷101030528828828828828828815256303030157.57.520006006006005005006.4 费用分析表主要任务任务名称资源名称工期(月 )人力资源数量工作量(人月 )人力费用（万）其他费用110系统需求整体设计系统构架师2 251020硬件网络设计产品工程师1 1101015系统管理功能设计产品工程师1 1101015120采购管理硬件设施采购采购员1 155

24、52000130硬件系统部署收费子系统硬件部署硬件工程师7 7704903921800通信子系统硬件部署硬件工程师6 670420336监控子系统硬件部署硬件工程师8 870560448140软件管理系统收费系统开发开发工程师7 720140280通信系统开发开发工程师6 620120240监控系统开发开发工程师6 620120240150系统集成测试子系统功能测试测试工程师2 21020601000系统集成测试测试工程师1 15530问题修正测试工程师1 1101015160上线支付系统试运行产品工程师1 1557.5系统验收交付产品工程师1 1557.5170项目管理项目管理项目经理181

25、8590270合计：238148006.5 费用负荷图6.6 挣值分析挣值分析法(1).项目进展状态简介，本项目开始10个月以来，已完成总体方案设计，需求分析，软件设计，硬件设计，硬件采购的全部工作，各项工作按进度进行，项目工作进展正常。(2).近期趋势，从现在到第18月，硬件施工继续进行，还有软件调试，试运行和初验收，硬件调试，试运行和初验收，系统联调，试运行和验收需要完成。重点工作是系统联调和试运行，应加强日常进度控制。(3).进度与费用BCWPBCWS进度提前，BCWPACWP费用低于预算，ACWPBCWS投入延后。EAC在预算范围内。主要原因：合理安排工作，采用新技术；提高效率，加强培

26、训工作，进度控制。6.7 费用与进度挣值数据分析第10个月（99年7月份）系统分析完成BCWS:5023.7万元ACWP:4822.7万元BCWP:5274.9万元CV=BCWPACWP=452.2万元(费用有结余)SV=BCWPBCWS=251.2万元(进度提前)ACWPBCWS=-201万元(投入延后)EAC=7400X(ACWP/BCWP)=6765.62万元第七部分 风险管理 汇报人：姚绮风险管理计划风险管理计划1、风险识别召开项目组会议，确定风险类型；根据以往相关项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：0-20一般；20-40严重；40-60非常严重。风险发生的

27、概率：1高；0.6中；0.1低。风险造成的影响程度：高50-100；一般20-50；低0-203、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度4、风险应对措施减轻预防回避自留后备转移项目风险内部风险工期人力资源技术外部风险资金合同器材风器采购质量项目管理现场管理7.1风险识别风险识别7.2风险登记册实例项目风险登记表序号分类风险来源风险事件风险后果1管理风险现场管理不严安全事故设备损坏、人员伤亡2器材风险采购管理不严采购不及时无法按时完成目标3器材风险器材质量不过关质量事故无法按时完成目标4外部风险资金出现问题停止贷款无法按时完成目标5外部风险委托方供应商合同变更不按时履行合

28、同无法按时完成目标6外部风险天气原因造成停工天气恶劣影响施工进度7内部风险人力资源施工人员工作不积极影响施工进度8内部风险技术不过关技术不不符合要求影响施工进度7.3 风险定性分析实例项目风险登记表序号分类风险来源风险事件风险后果发生概率影响程度后果风险后果1外部风险资金出现问题停止贷款无法按时完成目标0.610060非常严重2外部风险委托方供应商合同变更不按时履行合同无法按时完成目标0.68048非常严重3器材风险采购管理不严采购不及时无法按时完成目标0.68048非常严重4内部风险天气原因造成停工天气恶劣影响施工进度0.64024严重5管理风险现场管理不严安全事故设备损坏、人员伤亡0.18

29、08一般6器材风险器材质量不过关质量事故无法按时完成目标0.1808一般7内部风险人力资源施工人员工作不积极影响施工进度0.1404一般8内部风险技术不过关技术不不符合要求影响施工进度0.1404一般7.4 风险应对措施实例项目风险登记表序号序号分类分类风险来源风险来源风险事件风险事件风险后果风险后果应对措施工责任人1管理风险现场管理不严安全事故设备损坏、人员伤亡加强现场安全管理，设立设备维护人员项目经理2器材风险采购管理不严采购不及时 无法按时完成目标加强采购管理，加强与供应商沟通采购主管3器材风险器材质量不过关质量事故无法按时完成目标 加强质量检查质量经理4外部风险资金出现问题停止贷款无法

30、按时完成目标 加强与世贷银行的沟通项目经理5外部风险委托方供应商合同变更不按时履行合同无法按时完成目标加强合同的审核，多与委托方和供应商沟通项目经理6内部风险天气原因造成停工天气恶劣影响施工进度在前期工作计划中预留时间，必要时进行赶工项目经理7内部风险人力资源施工人员工作不积极影响施工进度合理地调整人力资源，加强激励机制项目经理8内部风险 技术不过关技术不不符合要求影响施工进度加强沟通，加强培训工程经理第八部分 质量管理 汇报人：邓先亮质量控制组织机构建立质量控制制度质量控制流程质量控制措施质量检查与总结8.1 质量控制组织机构p对整个工程进行质量控制；p质量总监是我公司质量检查机构的总负责人

31、，是工程质量管理工作的最高责任人；p项目经理是工程质量的第一责任人，代表公司对工程项目质量负全责；p项目经理负责本工程项目质量方针的制定、贯彻和实施，负责组织、落实工程项目的质量保障体系；p质检员和现场负责人是开展质量监督和实现高质量骨干。8.2 建立质量控制责任制度p质量控制的依据工程质量控制的依据包括：信息产业部有关通信工程施工的相关规范、中国电信公司制定的相关技术规范及工程设计的相关技术规定。p质量保障的控制原则坚持“质量第一,用户至上”以人为核心预防为主坚持质量标准整个过程实行全员、全面、全过程的“三全”质量动态管理578.3 建立质量控制制度8.4 施工质量控制流程是 是否工序修正

32、工序检查合格分析原因解决问题工程检查整理资料、交工 合格分析原因解决问题是否否合格 施工图预审配备施工资源根据合同、现场情况调整施工方案施工图设计会审现场复勘工序施工 重要工序 工程摸底技术、环境、安全交底否是报项目经理部审批制定重要工序实施办法按办法重要工序施工重要工序施工完毕开始结束p控制方法p文件控制p人力资源控制p物资控制p仪表、机具控制p施工过程控制598.5 施工质量保证控制措施p自检（一级检查）：施工人员每道工序完成后自己检查，发现问题及时纠正；p互检（一级检查）：下道工序操作者检查上道工序质量情况，上道工序不合格不得继续施工，直到整改合格才能进行下一道工序；p复检（二级检查）：

33、项目经理部质检员进行巡回检查，并组织阶段质量检查；p预验（二级检查）：工程完工后，项目经理部组织相关人员对工程进行预验。检验合格并处理完遗留问题后，准备竣工资料。p终检（三级检查）：公司工程管理部独立进行质量检查，针对检查问题公布质量报告；终极检查完成后，提交完工报告，提请建设单位验收。608.6 施工质量检查p质量问题的整改p对质量事故责任人的处罚618.7 质量检查结果总结第九部分 收尾与验收 汇报人：何建华项目验收的作用项目验收的分类验收的组织验收的范围验收的标准和依据项目验收验收结束p标志着项目结束项目移交深汕高速公路收费、通信及交通监控系统开发项目（项目交付成果）交给使用者。p保证合

34、同完成，提高质量水平的最后关口通过验收、整理项目资料，保障项目的有效运行。9.1 项目验收作用p生命周期合同验收、中期验收、竣工验收p验收范围部分验收、全部验收p项目特点投资建设项目、系统开发项目、服务项目p验收内容质量验收、文档验收9.2 项目验收分类p成立验收工作小组，分工协作，各司其职 验收组包括准备组、会议组和管理组。p准备组完成收尾工作，准备验收文档，进行自检。p会议组 拜访重点客户作好客户回访，了解项目应用情况，进行验收沟通工作。拜访业主提交验收申请、确定验收标准、验收会议方案、日程。p管理组制定验收计划进行验收风险分析、制定应对策略请公司领导拜访业主高层。9.3 验收组织p项目成

35、果 质量验收集成了收费、通信、交通监控等业务的深汕高速公路综合系统系统工程。p成果文档文档验收深汕高速公路收费、通信及交通监控系统开发项目方案设计、需求文档、设计文档、测试用例，系统维护手册、用户使用手册等。9.4 验收范围p标书p合同双方签定的系统开发合同，合同中约定的功能、性能等质量要求。p标准工业和信息化部颁发的通信行业标准、相关法律规定。p“游戏”规则没有明确说明，但属“约定俗成”的规则或要求，如易用性、系统应易扩展等。9.5 验收标准和依据p验收准备包括项目自查和验收准备p验收启动-验收方准备-验收会议准备p验收开始及验收过程9.6 项目验收p项目后评估 对已完工项目的成本控制、质量控制、安全控制、环境保护进行总结评估，为日后其他工程项目提供借鉴。p项目部成员再分配 解散项目部成员，结合单位实际将项目部人员进行重新安排及分配。p形成组织过程资产 将施工过程中所形成的文档、资料、模版及采用的先进方法和经验等记录备案，形成组织过程资产。9.7 验收结束谢谢各位！项目汇报完毕