房地产开发全过程成本管理.ppt

《房地产开发全过程成本管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发全过程成本管理.ppt（111页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理2006-11-241内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-242房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H5W1H5W1H5W1H分析分析分析分析 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 2006-11-

2、243房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容成本管理的基本内容 -合理确定成本与有效控制成合理确定成本与有效控制成本本房地产行业中房地产行业中不同角色的成本管理特征不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题现场与花费，管理上的问题 设计单位的确定与控制设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；产品与市场，经营上的问题

3、；就是要知道就是要知道就是要知道就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。做出更好的产品。做出更好的产品。做出更好的产品

4、。不同利益原则下导致目的不同，导致关注对不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异象、工作内容及方法等方面的差异2006-11-244房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H分析分析 1 1，成本管理的目的，成本管理的目的（WHYWHY)提升价值提升价值2 2，房地产项目的成本构成，房地产项目的成本构成（WHATWHAT)全成本全成本3 3，房地产项目成本管理的出发点，房地产项目成本管理的出发点（WHEREWHERE)确确 定与控制定与控制4 4，成本管理的阶段，成本管理的阶段（WHENWHEN)全过程全过程5 5，成本管理的责任人，成本管理的责任人（WHOWHO

5、)全员全员6 6，成本管理的方法，成本管理的方法(HOWHOW）目标管理目标管理2006-11-245成本管理的目的成本管理的目的成本管理的目的成本管理的目的（WHY)WHY)l l房地产公司是企业，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标是企业用永恒目标l l成成本本管管理理的的目目标标是是保保证证成成本本的的支支出出获获得得最最有有效的收益效的收益消除无效成本，提升投资价值消除无效成本，提升投资价值 成成成成本本本本控控控控制制制制不不不不等等等等于于于于省省省省钱钱钱钱,花花花花得得得得多多多多会会会会浪浪浪浪费费费费，花花花花得得得得少少少少也也也也会会会会有有有有浪浪浪浪费费费费，花花

6、花花多多多多花花花花少少少少不不不不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）l l成成本本管管理理的的目目的的与与企企业业的的目目标标是是一一致致的的机机构构/团队的目标团队的目标2006-11-246房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（WHAT)WHAT)WHAT)WHAT)全成本的概念全成本的概念全成本的概念全成本的概念1 1，成本的

7、概念：，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用本、造价、投资、费用2 2，成本构成，成本构成建造成本建造成本=前期费用前期费用+建安工程费建安工程费+室外及配套费室外及配套费开发成本开发成本=土地费用土地费用+建造成本建造成本+开发间接费开发间接费全成本全成本=开发成本开发成本+期间费（营销和管理等）期间费（营销和管理等）3 3，时间与空间上的分布，时间与空间上的分布时间时间：建设全过程都在发生：建设全过程都在发生空间空间：公司：公司+现场；实体现场；实体+费用费用2006-11-247工程成本与完全成本工程成本与完全成本经济评价经济评价合计合

8、计合计合计不可预见费不可预见费不可预见费不可预见费12121212其他费用其他费用其他费用其他费用11111111开发期税费开发期税费开发期税费开发期税费10101010销售费用销售费用销售费用销售费用9 9 9 9财务费用财务费用财务费用财务费用8 8 8 8管理费用管理费用管理费用管理费用7 7 7 7开发间接费开发间接费开发间接费开发间接费6 6 6 6公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费5 5 5 5建筑安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费4 4 4 4基础设施建设费基础设施建设费基础设施建设费基础设施建设费3 3 3 3前期工程费前

9、期工程费前期工程费前期工程费2 2 2 2土地费用土地费用土地费用土地费用1 1 1 1项目项目项目项目序号序号序号序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本2006-11-248工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例1土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费开开发发成成本本三通一平费三通一平费临时设施费临时设施费营销设施建造费营销设施建造费工工程程成成本本2006-11-249工程成本与完全成本工程成本与

10、完全成本例例2土地成本土地成本前期费用前期费用建安工程成本建安工程成本开发间接费开发间接费营业费营业费公司管理费公司管理费财务费财务费项项目目发发展展成成本本临时工程费临时工程费销售需要的建安费销售需要的建安费工工程程成成本本基础设施费基础设施费环境工程费环境工程费公建配套费公建配套费建筑单体费建筑单体费全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费2006-11-24101，合理确定确定是控制的前提和基础，根确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，据市场定价原则，没有准确只有合理没有准确只有合理（计算准确，（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的

11、决定因素：外部外部-市场市场；内部；内部-产产品定位品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理诸多经营、技术、管理方面方面;（如，资金、进度、协调）（如，资金、进度、协调）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场靠对市场和产品的把握，市

12、场包括销售市场和原材料市场；和原材料市场；成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE)两大基本内容两大基本内容两大基本内容两大基本内容-确定确定确定确定与与与与控制控制控制控制2006-11-24112，有效控制动态监控，做到随时心中有数控制的概念控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。果不偏离既定目标。控制的要素控制的要素：制定目标、偏差测定、修正制定目标、偏

13、差测定、修正。有效控制的前提有效控制的前提：目标要：目标要合理合理实在，实际结果要实在，实际结果要及时反馈。及时反馈。能动的控制能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE)两大基本内容两大基本内容两大基本内容两大基本内容-确定确定确定确定与与与与控制控制控制控制2006-11-2412成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管

14、理的阶段（WHEN)WHEN)WHEN)WHEN)全过程全过程全过程全过程1 1，阶段阶段立项立项 策划策划 设计设计发包发包 施工施工 竣工竣工 维护维护2 2，对应成本实现过程对应成本实现过程-由虚到实由虚到实虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包2006-11-2413成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（WHEN)WHEN)WHEN)WHEN)全过程全过程全过程全过程各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容立项阶段

15、立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的初步：材料设备的合理合理选型选型 -施工图：限额设计，图纸的施工图：限额设计，图纸的质量质量和和时间时间保证保证发包阶段发包阶段通过市场通过市场竞争竞争找到合适的价格和单位，完备的合同找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关

16、系，资源与技术的把握）（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关与资料的把关竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段维护运营阶段保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理2006-11-2414成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（WHO)WHO)WHO)WHO)全员全员全员全员要点：所有与产品制造相关的部门，

17、都有要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本管理的责任，都要具有成本意识。n n成本意识：只要考虑了性价比问题，就成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识是有成本意识n n控制主体：从控制主体：从“谁花钱控制谁谁花钱控制谁”到到“谁谁花钱谁控制花钱谁控制”2006-11-2415成本管理的基本方法成本管理的基本方法成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)HOW)HOW)目标管理目标管理目标管理目标管理l l目标确定的依据目标确定的依据经验数据库经验数据库、市场调研市场调研、产品把握产品把握。l l目标管理的过程目标管理的过程PDCA PDC

18、A 循环循环l l实现目标动态监控的手段实现目标动态监控的手段信息化信息化2006-11-2416成本管理的基本方法成本管理的基本方法成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)HOW)HOW)目标管理目标管理目标管理目标管理2006-11-2417房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型审算型】成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值【控制型控制型】提升价值强调企业强调企业/团队的共同目标

19、：团队的共同目标：面向公司面向公司利益利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型能动型】2006-11-2418房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确2006-11-2419当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标

20、管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程2006-11-2420内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-2421房地产成本目标管理房地产成本目标管理房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本房地产成本房地产成本房地产成本目标目标目标目标制定制定制定制定的过程的过程的过程的过程房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标分解分

21、解分解分解的方法的方法的方法的方法房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标实现实现实现实现的方式的方式的方式的方式2006-11-2422成本目标管理原则成本目标管理原则1，目标的内目标的内涵涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。后的产品目标。2，目标的作用：目标的作用：目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准，目标的作用在于心，目标的作用在于心中有数。中有数。3，目标的范围：，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。覆盖全成本。2006-11-2423成本目标的

22、制定过程成本目标的制定过程目标制定的时间：目标制定的时间：几个阶段几个阶段目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品目标制定案例目标制定案例2006-11-2424制定的时间制定的时间uu目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；虑是否立项的要素之一；uu策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；标控制后期目标；uu实施方案确定后，形成正式项目发

23、展成本目标。实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。uu施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；2006-11-2425新新新新项项项项目目目目发发发发展展展展策策策策划划划划定定定定位位位位方方方方案案案案或或或或初初初初步步步步施施施施工工工工图图图图设设设设计计计计施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算成成成成本本本本估估估估算算算算（初初初初始始始始）成成成成本本本本测测测测算算算算（预预预预控控控控

24、）目目目目标标标标成成成成本本本本（发发发发展展展展）目目目目标标标标成成成成本本本本调调调调整整整整（内内内内控控控控）动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析目标形成的几个阶段目标形成的几个阶段2006-11-2426正向测算：正向测算：测算依据测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、项目发展报告、策

25、划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等）团队工作团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）工作重心前移）制定的方法制定的方法2006-11-2427反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求

26、；反推计算成本水平。反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和正式发布布（也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。制定的方法制定的方法2006-11-2428水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；当考虑风险；依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同

27、样是成本内容明确（比如同样是高档高档，各人心目中，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司通用通用的标准和的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效尽可能作为绩效考核指标考核指标；所有房地产公司都；所

28、有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。制定的要求制定的要求2006-11-24291 1，某中学成本控制纲要某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整人员，如何调整2 2，某中学成本测算某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确注意全成本的范围，对产品的明确3 3，某改建项目成本测算，某改建项目成本测算4 4，成本目标评审要点，成本目标评审要点成本目标制定成本目标制定案例案例 2006-11-2430方式之二，方

29、式之二，按项目实体分解按项目实体分解方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解成本目标的分解2006-11-2431分解依据分解依据：甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）调整（范围调整）方式之一：按合同

30、计划分解方式之一：按合同计划分解各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控2006-11-2432多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲总纲领领二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划成本计划管理成本计划管理：目标、

31、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施2006-11-2433分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分构件。分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。分析。方式之二：按工程实体分解方式之二：按工程实体分解目的：成本数据

32、合理性判定目的：成本数据合理性判定2006-11-2434l l分解依据：分解依据：分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核部门或岗位成本管理职责及考核办法。办法。l l分解内容：分解内容：分解内容：分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。以及辅助管理的工作要求。l l分解时间：分解时间：分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任，发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。具体数据在预算调整后固定。方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核200

33、6-11-2435方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解2006-11-2436策划阶段策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解成本目标分解过程成本目标分解过程2006-11-2437成本目标的分解成本目标的分解案例案例1 1

34、，按招标和合同项分解按招标和合同项分解：2 2，按科目细分按科目细分：3 3，责任划分，责任划分：2006-11-2438成本目标实现的方法成本目标实现的方法n控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；n技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技

35、术与市充分掌握技术与市场，保证经济适用性；场，保证经济适用性；n加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考虑性价比；n实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；n偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：调整

36、也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；n过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。2006-11-2439成本目标的实现成本目标的实现案例案例1 1，月报表：，月报表：2 2，每月变更汇总：，每月变更汇总：3 3，调整所需文件，调整所需文件：4 4，后评估报告，后评估报告2006-11-

37、2440小结小结1 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节n事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解n事中有监控：月报表事中有监控：月报表n事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告n目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；后以动态监控为主；n成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理n建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；n制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段n每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）

38、每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）n出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议n对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求2006-11-2441内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-2442房地产成本管理体系的建立房地产成本管理体系的建立房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体

39、系的基本内容成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统2006-11-2443房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理 单一公司的管控模式单一公司的管控模式职能式管控职能式管控职能式管控职能式管控：业务职能部门为主导业务职能部门为主导矩阵式管控：矩阵式管控：矩阵式管控：矩阵式管控：业务职能部门与

40、项目开发流程相互平衡业务职能部门与项目开发流程相互平衡项目制管控：项目制管控：项目制管控：项目制管控：以项目开发流程为主导以项目开发流程为主导集团公司的管控模式集团公司的管控模式n n运营管控运营管控运营管控运营管控：组织与项目运营的环节：组织与项目运营的环节n n战略管控：战略管控：战略管控：战略管控：主要资源：人、财、项目主要资源：人、财、项目n n财务管控财务管控财务管控财务管控 ：投资与财务投资与财务2006-11-2444项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目

41、部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对

42、客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意单一公司的管控模式单一公司的管控模式2006-11-2445 集团公司的管控模式集团公司的管控模式2006-11-2446n n形成过程：项目公司区域集团n n确立依据：集团与分公司的管控模式n n授权程度：先集权、后放权集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式确立确立2006-11-2447集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1管理职能：n n经营层面：立项与资金审批，经营目标确立项与资金审批，经营目标确定

43、（集团确定收益要求及时间）定（集团确定收益要求及时间）n n管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；度与流程、作业指导；n n业务层面：管理、监控与服务管理、监控与服务（案例（案例（案例（案例11业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）2006-11-2448具体操作：具体操作：n n目标评审（立项及方案阶段目标评审（立项及方案阶段审批）审批）n n动态监控（集团成本月报）动态

44、监控（集团成本月报）n n参与重大招标参与重大招标n n战略采购（与技术部协作）战略采购（与技术部协作）n n地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起）n n标准合同、招标文件标准合同、招标文件n n成本控制研究（设计阶段、含钢量）成本控制研究（设计阶段、含钢量）n n信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广n n分公司年度月度检查评分分公司年度月度检查评分集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例1（案例（案例（案例（案例11业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）2006-11-2449（案例（案例（案例（案例2 2 2 2综合管理定

45、位）综合管理定位）综合管理定位）综合管理定位）管理职能：管理职能：经营层面：立项与资金审批经营层面：立项与资金审批管理层面：人力资源（强势管理）与考核（管理层面：人力资源（强势管理）与考核（一年一次一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；理制度与流程、作业指导；业务层面：服务与指导业务层面：服务与指导集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 2006-11-2450具体操作：综合成本管理（项目成本监控，综合成本管理（项目成本监控，1616个公司个公司*3-43-4项项/公司，公司，按区域分

46、工，月报表）按区域分工，月报表）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例分析）分析）到分公司随机抽查到分公司随机抽查目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）序），只审核（专业参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理对接关系对接关系集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2（案例（案例（案例（案例2 2 2

47、 2综合管理定位）综合管理定位）综合管理定位）综合管理定位）2006-11-2451成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容机构组织机构组织（架构、岗位与职责）（架构、岗位与职责）目标制定目标制定招标合约招标合约结算分析结算分析运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制评价体系（数据、工具与标准）业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节业务规范业务规范（制度、规定与细则）（制度、规定与细则）变更签证变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 2006-11-2452企业成本管理

48、体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理数据库、考核评成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理具体业务工作成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理括业务管理制度、管理规定及实施细则。规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理组织架构、管成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗理职能、岗位设

49、置、岗位职责及权限划分。位职责及权限划分。成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。2006-11-2453成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统 组织管理系统的三项内容组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限 2006-11-2454成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置

50、（非集团公司）成本管理组织架构成本管理组织架构成本管理组织架构成本管理组织架构采购及招标管理人员：分专业人员：分专业,分项目负责分项目负责采购部采购部成本目标管理公司分管领导公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本部成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组招标领导小组成本管理中心成本管理中心2006-11-2455成本管理部门职职能成本管理部门职职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能1.成本目成本目标标管理管理:成本的前期成本的前期测测算、算、目目标标制定、成本制定、成本动态监动态监控、成