房地产开发全过程成本管理理论及实践.ppt

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1、1房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理理论与实践理论与实践内容大纲2树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2011-10-243房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念要素分析要素分析要素分析要素分析 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 房地产成本管理行业特征4成本管理的基本内容-合理确定成本与有

2、效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异房地产成本管理理念要素分析 51，成本管理的目的提升价值2，房地产项目的成本构成全成本3，房地产项目成本管理的出发点合理确 定与有效控制4，成本

3、管理的阶段全过程5，成本管理的责任人全员6，成本管理的方法目标管理成本管理的目的6l房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标l成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）l成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标房地产项目成本的构成全成本的概念71，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和

4、管理、税费等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用8工程成本与完全成本工程成本与完全成本经济评价经济评价合计合计合计合计不可预见费不可预见费不可预见费不可预见费12121212其他费用其他费用其他费用其他费用11111111开发期税费开发期税费开发期税费开发期税费10101010销售费用销售费用销售费用销售费用9 9 9 9财务费用财务费用财务费用财务费用8 8 8 8管理费用管理费用管理费用管理费用7 7 7 7开发间接费开发间接费开发间接费开发间接费6 6 6 6公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费5 5 5 5建筑

5、安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费4 4 4 4基础设施建设费基础设施建设费基础设施建设费基础设施建设费3 3 3 3前期工程费前期工程费前期工程费前期工程费2 2 2 2土地费用土地费用土地费用土地费用1 1 1 1项目项目项目项目序号序号序号序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本9工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例1土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费开开发发成成本本三通一

6、平费三通一平费临时设施费临时设施费营销设施建造费营销设施建造费工工程程成成本本10工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例2土地成本土地成本前期费用前期费用建安工程成本建安工程成本开发间接费开发间接费营业费营业费公司管理费公司管理费财务费财务费项项目目发发展展成成本本临时工程费临时工程费销售需要的建安费销售需要的建安费工工程程成成本本基础设施费基础设施费环境工程费环境工程费公建配套费公建配套费建筑单体费建筑单体费全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费成本管理的立足点 两大基本内容-确定与控制111，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单

7、位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）（例定位,桩基，泳池，付款，装修赶工返工，人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；成本管理的立足点 两大基本内容-确定与控制122，有效控制动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为-系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要

8、及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的阶段全过程131，阶段立项策划设计发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包成本管理的阶段全过程14各阶段成本管理重点内容立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征,确定建筑限额指标（建售比、窗地比、立面设计方案、交通方案等）。-初步：材料设备

9、的合理选型 -施工图：结构限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段保修金、维护费用的管理成本管理的责任主体全员15要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。n成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识n控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”成本管理的基本方法目标管理16l目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。l目

10、标管理的过程PDCA 循环l实现目标动态监控的手段信息化成本管理的基本方法目标管理17房地产成本管理的发展过程18房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】成本控制强调不能突破目标值【控制型】提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】房地产成本管理的发展过程19管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快

11、、算量准定额熟、套价正确房地产成本管理的发展过程20当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。内容大纲21树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-2422房地产成本目标管理房地产成本目标管理房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标制定制定制定制定的过程的过程的过程的过程房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本

12、目标分解分解分解分解的方法的方法的方法的方法房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标实现实现实现实现的方式的方式的方式的方式成本目标管理原则231，目标的内涵目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。产品目标。2，目标的作用：目标的作用：目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准，目标的作用在于心中有，目标的作用在于心中有数。数。3，目标的范围：，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。全成本。成本目标的制定过程24目标制定的时间：目标制定的时间：几个阶

13、段几个阶段目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品目标制定案例目标制定案例制定的时间25u目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；u策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；u实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。u施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；目标形成的几个阶段26新新新新项项项项目目目目发发发发展展展展策策策策划划划划定定定定位位位位方方方方案案案案或或或或初初初初步步步步施施施施工工工工图图图图设设设

14、设计计计计及及及及总总总总包包包包定定定定标标标标施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算成成成成本本本本估估估估算算算算（初初初初始始始始）成成成成本本本本测测测测算算算算（预预预预控控控控）目目目目标标标标成成成成本本本本（发发发发展展展展）目目目目标标标标成成成成本本本本调调调调整整整整（内内内内控控控控）动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析27正向测算：正向测算：测算依据测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目

15、标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；固定方式；（如收购项目改造、续建等）（如收购项目改造、续建等）团队工作团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的

16、深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）工作重心前移）制定的方法制定的方法28反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求；反推计算成本水平。反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发布目标需经过各方的讨论、审批和正式发布（必须经公司决策部门审批）。（必须经公司决策部门审批）。制定的方法制定的方法29水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；考虑风险；依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、产品定位支撑目标数据

17、；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是高档高档，各人心目中可，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司通用通用的标准和表的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整

18、，可以节省时间，减少误解；格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效尽可能作为绩效考核指标考核指标；所有房地产公司都会；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。制结果进行考核。制定的要求制定的要求301，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点成本目标制定成本目标制定案例案例 31方式之二，方式之二，按项目实体分

19、解按项目实体分解方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解成本目标的分解32分解依据分解依据：甲方的分包与采购计划甲方的分包与采购计划分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）调整（范围调整）方式之一：按合同计划分解方式之一：按合同计划分解各合同分

20、解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控2006-11-2433多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲总纲领领二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划成本计划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制

21、计划三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施34分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分构件。分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。分析。方式之二：按工程实体分解方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定35l分解依据：部门或岗位

22、成本管理职责及考核办法。l分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。l分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核36方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解37策划阶段策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同

23、金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解成本目标分解过程成本目标分解过程成本目标的分解案例381，按招标和合同项分解：2，按科目细分：3，责任划分：成本目标实现的方法39n控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分

24、步变为实际成本；n技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市充分掌握技术与市场，保证经济适用性；场，保证经济适用性；n加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考虑性价比；n实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件

25、与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；n偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；n过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。成本目标的实现案例401 1，月报表：，月报表：2 2，每月变更汇总：，每月变更汇总：3 3，调整所需文件

26、，调整所需文件：4 4，后评估报告，后评估报告小结411 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节n事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解n事中有监控：月报表事中有监控：月报表n事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告n目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；后以动态监控为主；n成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理n建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；n制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段n每

27、月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）n出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议n对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求内容大纲42树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-2443房地产成本管理体系的建立房地产成本管理体系的建立房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容成

28、本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统房地产企业管控模式与成本管理 44集团公司的管控模式n运营管控：组织与项目运营的环节n战略管控：主要资源：人、财、项目n财务管控：投资与财务单一公司的管控模式单一公司的管控模式职能式管控职能式管控职能式管控职能式管控：业务职能部门为主导业务职能部门为主导矩阵式管控：矩阵式

29、管控：矩阵式管控：矩阵式管控：业务职能部门与项目开发流程相互平衡业务职能部门与项目开发流程相互平衡项目制管控：项目制管控：项目制管控：项目制管控：以项目开发流程为主导以项目开发流程为主导45项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施

30、环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意单一公司的管控模式单一公司的管控模式 集团公司的管控模式2006-11-244

31、647n形成过程：项目公司区域集团n确立依据：集团与分公司的管控模式n授权程度：先集权、后放权集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式确立确立集团公司的成本管理模式案例148管理职能：n经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）n管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；n业务层面：管理、监控与服务（案例（案例（案例（案例1 1业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）集团公司的成本管理模式案例1 49具体操作：n目标评审（立项及方案阶段审批）n动态监控（集团成

32、本月报）n参与重大招标n战略采购（与技术部协作）n地区成本基准（考察分析，与地方一起）n标准合同、招标文件n成本控制研究（设计阶段、含钢量）n信息化平台建设与推广n分公司年度月度检查评分（案例（案例（案例（案例1 1业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）（案例2综合管理定位）50管理职能：经营层面：立项与资金审批立项与资金审批管理层面：人力资源（强势管理）与考核（：人力资源（强势管理）与考核（一年一次一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；理制度与流程、作业指导；业务层面：服务与指导服

33、务与指导集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2（案例2综合管理定位）51具体操作：综合成本管理（项目成本监控，综合成本管理（项目成本监控，1616个公司个公司*3-43-4项项/公司，公司，按区域分工，月报表）按区域分工，月报表）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例分析）分析）到分公司随机抽查到分公司随机抽查目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）序），只审核（专业

34、参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理对接关系对接关系集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例2 成本管理的基本内容52机构组织（架构、岗位与职责）目标制定目标制定招标合约招标合约结算分析结算分析运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制评价体系（数据、工具与标准）业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节业务规范业务规范（制度、规定与细则）（制度、规定与细则）变更签证变更签证三个基本面四个重点一条主线企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 企业成本管理体系

35、的基本内容 53成本管理体系的四个子系统成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理数据库、考核评成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理具体业务工作成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理括业务管理制度、管理规定及实施细则。规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理组织架构、管成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。位职责及权限划分。成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统针对开发项目的全

36、过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。成本管理的组织管理系统54 组织管理系统的三项内容组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限 成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）2006-11-2455成本管理组织架构采购及招标管理人员：分专业人员：分专业,分项目负责分项目负责采采购部部成本目标管理公司分管领导公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本

37、部成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招招标领导小小组成本管理中心成本管理中心成本管理部门职职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能1.成本目标管理成本目标管理:成本的前期测算、成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估析与后评估；2.工程预结算管理：自行编制、审核工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；务进行跟踪管理；3.现场成本控制：变更的造价计算、现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程

38、或材料现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；采购的委托和签证；1.供方管理：考察、评估、建库并供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料选用项目所需的合作单位及材料设备；设备；2.采购及招标采购及招标 管理：工程、材料设管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；标的、定单位、定价格；3.合同管理：合同的签订、变更及合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；追加、付款及结算手续办理；56各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成

39、本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。成本管理岗位职责成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责 57成本管理权限划分58成本管理权限划分招标采购事务权限划分规划设计招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分工程合约与招标权限划分成本管理的业务管理规范一、管理制度一、管理制度一、管理制度一、管理制度 管理制度是公司总体的管理管理制度是公司总体的管理要求，全面和

40、概括性地说明要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要对所管理内容的基本管理要求。求。二、管理规定二、管理规定二、管理规定二、管理规定 管理规定用于规范公司成本管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。度的要求的落实。三、实施细则三、实施细则三、实施细则三、实施细则 实施细则是对比较复杂的某实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与具体业务工作的深

41、度要求与成果标准，是对管理规定的成果标准，是对管理规定的补充和细化。补充和细化。59成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类关于管理规范分类的说明60制度 也可称为：条例、规章规定 也可称为：规则、准则、原则、规范、规程细则 也可称为：方法、办法、指引（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范2006-11-2461成本管理制度成本管理制度目标成本管理规定目标成本管理规定招标管理规定招标管理规定合同管理规定合同管理规定供方管理规定供方管理规定采购管理规定采购管理规定工程预结算管理规定工程预结算管理规定设计变更、现场签证实施细则

42、设计变更、现场签证实施细则付款管理规定付款管理规定成本资料管理规定成本资料管理规定成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范62 房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。成本管理的运营流程系统成本管理的运营流程系统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理成本管理基于房地产开发价值链运营流程系统2006-11-2463案例案例流程全景流程全

43、景基于房地产开发价值链运营流程系统64 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如:市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业管理支持流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程竣工阶段流程流程清单流程清单成本管理运营流程系统案例65案例案例1流程图流程图案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单作业表单66n目的与作用n内容与形式n建立及维护n注意的问题【思

44、考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？何量化的衡量与评价指标？】成本管理的评价系统成本管理的评价系统目的与作用67目的掌握市场信息积累经验数据汇总公司资源沉淀业务知识衡量工作成效作用保证公司的成本管理水平稳定、提升内容与形式68主要内容n成本管理数据库成本管理数据库n成本管理考核指标成本管理考核指标69成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本指标成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标成本数据内容很多，概

45、括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征成本管理数据库的主要内容成本管理数据库的主要内容数据库内容与形式70主要形式用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理软件：通用、定制（如万科、金地、招商）形式的选择根据公司的管理现状和需要区分管理类软件和信息类软件结合具体业务流程和管理特征尽可能集成，防止重复劳动数据库的建立与维护71工作内容-建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护工作时间-在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同

46、、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作工作人员-专职或专业人员，二者结合72成本管理考核指标成本管理考核指标731，相关制度：2，分析表格3，成本管理信息库：检索、供方、法规4，成本数据库：单价库ACCESS，电梯EXCEL成本管理的评价系统成本管理的评价系统案例案例内容大纲74树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2006-11-2475房地产项目开发全过程成本控制要点房地产项目开发全过程成本控制要点立项阶段成本控制立项阶段成本控制立项阶段成本控制立项阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶

47、段成本控制规划设计阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制开发各阶段的成本控制要点76 通过对房地产各个开发阶段作业通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的过程进行成本控制，实现降低成本的目的。目的。成本全过程动态控制一条线77开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点立项立项阶段阶段策划策划阶段

48、阶段设计设计阶段阶段发包发包阶段阶段施工施工阶段阶段竣工竣工阶段阶段成本估算；成本估算；项目经济性项目经济性评价。评价。选择性价选择性价比最好的比最好的产品；制产品；制定产品目定产品目标与发展标与发展计划。计划。最经济合理最经济合理的方案；的方案；材料设备的材料设备的合理选型；合理选型；限额设计；限额设计；图纸质量和图纸质量和时间保证。时间保证。通过市场竞通过市场竞争确定合适争确定合适的价格和单的价格和单位；完备的位；完备的合同促成双合同促成双赢局面。赢局面。变更和签变更和签证的管理；证的管理；付款审核。付款审核。结算、索赔结算、索赔办理；项目办理；项目后评估。后评估。数据分析与储存数据分析与

49、储存营销营销阶段阶段营销成本营销成本目标确定目标确定与控制。与控制。立项阶段成本控制78项目立项阶段需对项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全面、准确地估算：面、准确地估算：面、准确地估算：面、准确地估算：充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；谨慎预测新项目成

50、本。谨慎预测新项目成本。谨慎预测新项目成本。谨慎预测新项目成本。立项环节成本控制要点2006-11-2479控制要点控制要点主要内容主要内容方法与途径方法与途径责任主体责任主体1 1、新征土地、新征土地征地费用 少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2 2、买断项目、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程