知名企业总承包项目商务管理手册.pdf

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1、1 1商务管理手册商业秘密 （普通商密）2 2目目 录录1总则.101.1目的.101.2范围.101.3依据.101.4管理原则.101.5主要应对风险.101.6术语和定义.132职责与权限.152.1管理职责.152.2审批权限.173项目目标管理.203.1 标价分离及签订责任书.203.2 风险金预留及返还.254商务策划管理.285成本过程管控.325.1成本过程控制.325.2分供方价格管控.435.3项目预计总收入与总成本管理.455.4项目经济运营分析会.475.5商务资料档案管理.496预结算管理.506.1总分包预算管理.506.2总分包过程计量.586.3签证（变更）管

2、理.656.4结算管理.716.5项目结算结清.813 37成本还原与总结.827.1 管理流程.827.2 工作要求.838信息化管理.848.1 管理流程.848.2 工作要求.858.3 系统中主要操作权限.869检查、评价与改进.879.1业务检查.879.2绩效评价.909.3管理改进.909.4合规性评价.9010附则.9110.1解释与修订.9110.2商务管理表单.9110.3关联文件.9210.4本次修订要点.93第二篇合约法务管理.1081总则.1081.1目的.1081.2范围.1081.3依据.1081.4管理原则.1081.5主要应对风险.1081.6术语和定义.10

3、82职责与权限.1102.1管理职责.1104 42.2审批权限.1112.3 合同联签.1133总包合同签订管理.1143.1境内承包合同管理.1143.2 海外承包合同管理.1283.3 投资合同管理.1314分包招投标与合同签订管理.1314.1分包合同风险要素.1314.2分包招投标类别划分.1314.3公开招标类管理.1324.4公开招标类分包合同签订管理.1374.5询价采购类管理.1394.6集中采购类（战略采购）管理.1424.7 业主指定类管理.1454.8 海外招投标和合同签订管理.1474.9 其他类合同管理.1504.10分包合同合规性管理及考核.1524.11 分包基

4、础资料管理.1525合同履行管理.1535.1总包合同交底.1535.2分包合同交底.1555.3履约策划.1565.4合同责任分解表.1565.5 总包费用索赔管理.1595.6 项目潜在风险的动态监控与月度警示.1675.7 履约报表.1675.8 分包合同变更管理.1675 56合同总结.1696.1管理流程图.1696.2管理要求.1707合同资料管理.1707.1合同借阅与使用.1707.2合同资料内容.1717.3合同资料收发.1718信息化管理.1718.1管理要求.1719法治管理.1729.1法治建设.1729.2法律审核.1739.3法律识别、获取及传递.1759.4企业信

5、用建设.1779.5 区域法律顾问.17810履约风险管理.17910.1 重大风险债权项目.17910.2 停缓建项目.18110.3 海外合同风险.18310.4投资合同风险.18511纠纷管理.18711.1发案管理.18711.2存案管理.19611.3结案管理.19811.4律师与法律顾问管理.19911.4.2 律师与法律顾问管理.19912 知识产权管理.2016 612.1 管理职责与分工.20112.2 管理要求.20212.3 商标管理.20212.4 著作权管理.20513检查、评价与改进.20813.1业务检查.20813.2绩效评价.21013.3管理改进.21014

6、附则.21114.1解释与修订.21114.2表单.21114.3模板.21414.4本次修订要点.216第三篇物资管理.2201总则.2201.1目的.2201.2范围.2201.3依据.2201.4管理原则.2201.5主要应对风险.2201.6术语和定义.2212职责与权限.2252.1管理职责.2252.2审批权限.2253管理要求.2273.1物资计划管理.2273.2物资分供方管理.2297 73.3物资采购管理.2333.4物资合同管理.2423.5物资验收与结算管理.2473.6物资贮存与盘点管理.2533.7物资使用管理.2563.8剩余物资管理.2593.9周转工具管理.2

7、653.10机械设备管理.2663.11相关方物资管理.2683.12项目资产管理.2703.13 物资资料管理.2723.14物资信息化管理.2833.15 不合规行为.2834检查、评价与改进.2844.1业务活动检查.2844.2绩效评价.2854.3管理改进.2855附则.2875.1解释与修订.2875.2表单.2875.3本次修订要点.289第四篇考核兑现管理.3101总则.3101.1目的.3101.2范围.3101.3依据.3101.4管理原则.3108 81.5主要应对风险.3101.6术语和定义.3102职责与权限.3112.1管理职责.3112.2审批权限.3113项目优

8、化考核兑现.3123.1 考核流程.3123.2管理要求.3133.3优化兑现标准.3133.4兑现追溯.3164项目季度目标考核兑现.3174.1 考核流程.3174.2 考核指标.3184.3 管理要求.3184.4 兑现追溯.3205项目节点目标考核兑现.3215.1考核流程.3215.2管理要求.3226项目竣工目标考核兑现.3236.1考核流程.3236.2管理要求.3246.3项目竣工最终兑现条件.3256.4项目内部专业划分.3256.5项目竣工最终考核综合考评.3266.6公司（分公司）相关部门考评职责.3276.7项目兑现的处罚标准.3276.8项目结算创效的奖励标准.328

9、9 96.9兑现分配与发放.3296.10工程项目预留兑现返还管理.3327绩效评价.3347.1绩效评价.3348附则.3358.1解释与修订.3358.2相关管理表单.3358.3本次修订要点.3361010第一篇第一篇商务管理商务管理1 1总则总则1.11.1目的目的贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实中建股份项目管理手册、局商务商务管理手册要求，健全项目商务商务管理体系，规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。1.21.2范围范围本篇章篇章适用于公司、分公司和项目部的境内外房建工程、基础设施工程承包业务的商务管理。1.31.3依据依据

10、局商务商务管理手册（CSCEC8B-CM-2019 9）、公司商务管理手册（CSCEC8XN-SW-2019）。1.41.4管理原则管理原则房建工程：履约为先，系统联动，价值创造，各方共赢。基础设施：技术牵头，设计入手，系统联动，全程精益。1.51.5主要应对风险主要应对风险1.5.1 房建工程序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述境内项目境内项目1 1行业风险行业风险1.1工程总承包项目结算超概风险如发包人发包人（业主业主）设计图纸不完善、建设标准提高、专业管理能力不足，资金支付不到位等因素，造成工期延误，成本增加，导致超过设计概算（或发包人发包人目标控制成本）部分将很难获得发包人（业主）

11、或投资方的确认，增加工程结算风险。2 2营销风险营销风险2.1投标报价风险如投标报价缺乏整体策划、体系联动不畅或投标成本测算偏差，投标时在有限时间内对招标文件、施工规范、合同条件、清单和图纸等研究不充分，可能导致投标潜亏，履约、现金流、结算受影响等风险。3 3市场风险市场风险3.1市场价格风险在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致项目成本增加、企业利益受损的风险。1111序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述4 4管理风险管理风险4.1征地拆迁风险项目中标后，不能及时完成征地拆迁、管线迁改工作，交通导行工作量大，将影响项目将影响项目正常实

12、施，从而带来履约风险和成本增加等风险。4.2设计管理风险工程总承包项目大多具有总价包干特点，如不能对前期勘察设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计全方位介入，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。4.3项目履约风险在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。4.4成本控制风险在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。4.5工程索赔（变更补差）风险如投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明

13、，或索赔（变更补差）编制与谈判人员素质不够、采取的措施不科学等原因，可能导致索赔（变更补差）失败、企业经济利益受损的风险。施工过程中要做好资料收集整理，防止发包人反索赔。4.6工程分包风险如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包成本大幅上涨的风险。4.7工程结算风险如合同管理不严格、结算资料不完备、竣工验收不及时、人员责任不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异等原因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。4.8理赔风险在项目实施过程中，因未及时购买保险或报案不及时、证据资料不充分，导致保险理赔范围内的理

14、赔工作不成功，成本增加风险。境外项目境外项目1 1项目所在国环项目所在国环境风险境风险1.1政治与社会风险海外项目所在国存在政局不稳、恐怖袭击、战争、国家双边关系波动等因素，以及政策随意性大、政府部门办事效率低、文化差异大等现象，给合同履行、项目创效带来风险和阻力。1.2法律风险海外项目所在国法律制度体系不完善、或因法律政策更迭频繁而影响项目正常生产运营的风险。涉及国际工程纠纷适用的法律或国际公约亦有所差异，对于项目发生诉讼、仲裁等纠纷解决程序，可能存在风险。2 2营销风险营销风险2.1前期尽调对项目所在国的政治、经济、语言、法律、社会环境等风险预测不充分，缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资

15、源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致投标利润率偏差较大、企业利益受损。3 3管理风险管理风险3.1设计风险多数海外项目具有“边设计边施工”的特点，招标阶段图纸设计深度不够，中标后才开始进行施工图设计，设计过程中存在设计标准多，行业规范不一致，设计周期长等因素；导致项目1212序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述实施过程中产生大量变更事项，对发包人的签证、索赔工作压力较大。设计管控对项目成本影响尤为关键，直接关系到项目最终效益情况。3.2工期风险部分海外合同约定工期延误罚款额高甚至工期罚款无上限，发包人对于工期罚款条款的执行力度较强，加大了项目履约风险。3.3劳务风险国内劳务招工、办理工

16、作签证等难度及成本逐年增加，且部分国家或地区存在外劳输入限制性政策；当地分包规模小、技术水平弱、工人工效低、履约能力差。3.4采购风险部分项目所在国存在资源匮乏、供求比例严重失调等现象；非工程所在国采购耗费时间可能较长，须至少提前半年提交材料需求计划，以确保施工进度；发包人对中国品牌的认可度不高；合同内采购总额国别占比的特殊约定等。4 4财务风险财务风险4.1税收风险部分欠发达国家税收种类与税率不明、税负过高、税收体系复杂、对外国企业有税收特殊规定、税收审计标准不统一等风险；部分国家存在由于无法取得当地税务认可的发票，造成账面利润虚大，产生巨大的税收风险。4.2外汇风险外汇出入境管制，项目利润

17、存在无法回流的风险。4.3汇率风险汇率波动对项目收支产生的汇兑损益风险。4.4保函风险要求提供物理完工担保、履约保函额度过高、履约保函可以不经过承包商书面同意转让、履约保函没有明确失效期限约定，某些地区存在不认可中国的银行开具的保函以及保函要由符合资质要求的当地银行开具等情况。4.5保险风险各个国家对于工程保险的要求也不尽相同，存在限定保险公司、保险种类等的可能，如刚果、阿尔及利亚、阿联酋等国家要求承包商对工程承担十年的功能和质量保证责任，其中阿尔及利亚等国强制要求购买十年责任保险等特殊险种。1.5.2 基础设施序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述1 1行业风险行业风险1.1行业风险铁路、

18、公路、水利、轨道交通、市政工程等行业发包人主管部门不同，有关计价、质量等行业标准均有别于房建工程。各类基础设施项目在招投标、设计变更，工程计量和结算审计等环节的管理流程和管理要素不尽相同。如行业融入度不足，可能会发生较大管理成本支出。2 2管理管理风险风险2.1征地拆迁风险基础设施工程征地拆迁、管线拆改、交通导行工作量大，对工期影响较大，如不能及时完成征地拆迁，将影响项目正常实施，从而带来履约风险和成本增加等风险。2.2设计管理风险铁路、轨道交通和公路项目的设计院相对集中，多数项目具有初设图招标、概算包干特点，项目中标后开始进行施工图设计，施工图设计对项目成本影响尤为关键。如施工图设计参与程度

19、不足，会有成本增加风险。13132.3项目履约风险自建实验室、拌合站和梁场，对原材料质量验收、试验配比要求高，实验数据对成本管控较为关键；线性工程地质、环境情况特殊，施工方案的选择论证较为复杂，权威专家的作用突出；地形地貌复杂，测量工作量大，测量技术含量高；不可预见因素较多，抢工、窝工较为普遍；发包人分标段选择参建单位，在投标报价、工程计量等项目优化方面存在与多家参建单位的竞合博弈。上述环节管控不到位，增加项目履约风险。2.4工程结算风险项目结算面临代建单位、咨询单位、政府审计等多方审计；线性涉及多个标段、多个单位同时出具审计报告，对结算推进带来风险。注：其他主要应对的风险详见房建工程。1.6

20、1.6术语和定义术语和定义序号序号术语术语定义定义1标价分离（不含税）按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。2标准成本（不含税）在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用支出总额。3责任成本（不含税）以项目以实现履约为前提，依据项目标准成本，经过分公分公司司和项目部协商一致，经公司审批确定的由项目部控制的成本总额。4计划成本（不含税）项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的计划目标。5预留风险金因工程施工周期长，

21、为保证项目人员的合理收入，工资采因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照相应目标管理的完成质量，通过审计与考核后予以兑现。6考核兑现按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评和（或）过程考评，根据审计与考核结果进行相应奖罚兑现。7商务策划在保证合同履约的情况下，对项目从合同文件、投资概算投资概算、图纸设计图纸设计、资源配置、现场投入、施工方案、融资成本现场投入、施工方案、融资成本等方面进行收入与成本的对比分析，确定盈利点、亏损点与风险点，结合技术和生

22、产、资金、资金等环节，制定开源节流、化解风险的实施方案，并根据工程与市场变化动态调整。8工程计量确权（不含税）指按合同约定时点，指按合同约定时点，由承包人申报，经发包人审核确认的的形成付款权的已完工程量，是工程款支付、夯实结算基础是工程款支付、夯实结算基础及债权保障的依据。及债权保障的依据。9工程计量确认率（不含税）指同口径下形成付款权的发包人确认工程计计量与项目实际成本的比值，是衡量项目过程确权的工作指标。10营收确权率（不含税）指发包人确权产值与营业收入的比值。11期中结算工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。12分供方分包方、供应方、租赁方的统称。13基础设施项目本篇中的基础设施项目

23、主要指铁路工程、轨道交通工程、市政工程、公路工程、水利工程等。14征地拆迁征地：指用于合同工程施工需占用的场地，包括永久占地和临时占地，永久占地指为实施合同工程需要永久占用土地；临时占地指为实施合同临时占用土地，实施完成后进行复耕或恢复原样。1414序号序号术语术语定义定义拆迁：指拆除地上附着物，道路、管线(电力线路、电信光缆、广电线路、给排水、燃气、热力）迁改，交通导行等。15变更补差变更补差是指基础设施项目在履约过程中，因设计变更、材料调差、政策性文件调整、地方政策变化或地方要求以及发包人原因引起的补偿等事项的统称。160#台账公路工程施工图批复后，发包人组织设计、监理、施工单位按照统一格

24、式核对两阶段施工图变化情况并经四方签认形成零号清单，作为工程计量依据。15152 2职责与权限职责与权限2.12.1管理职责管理职责境内：序号序号管理职责管理职责公司公司分公司分公司项目部项目部1 1商务体系管理商务体系管理1.1建立完善商务管理体系-1.2制定商务管理制度-1.3制定商务管理中长期工作规划和年度工作目标、计划-1.4制定项目商务人员工作目标、计划-1.5商务知识集成与共享1.6商务人员配备、取证与培训交流-2 2项目目标管理项目目标管理2.1项目目标管理指导、监督、检查-2.2项目目标管理组织实施、审批、考核-2.3项目目标管理责任分解与实施-3 3商务策划管理商务策划管理3

25、.1项目商务策划指导、监督、检查-3.2项目商务策划书组织编制、审批3.3项目商务策划动态“三点”分析、立项与实施-4 4成本过程管控成本过程管控4.1项目经济商务运营活动分析4.2成本管控指导、监督、检查-4.3分包方价格管控4.4成本管控实施-5 5预结算管理预结算管理5.1预结算指导、监督、检查-5.2预结算工作实施5.3房建工程：签证索赔工作实施基础设施：变更补差工作实施5.4分包方结算1616境外：序号序号管理职责管理职责公司公司分公司分公司项目部项目部1 1商务体系管理商务体系管理1.1建立完善商务管理体系-1.2制定商务管理制度-1.3制定商务管理中长期工作规划和年度工作目标、计

26、划-1.4制定项目商务人员工作目标、计划-1.5商务知识集成与共享1.6商务人员配备、取证与培训交流-2 2项目目标管理项目目标管理2.1项目目标管理指导、监督、检查-2.2项目目标管理组织实施、审批、考核-2.3项目目标管理责任分解与实施-3 3商务策划管理商务策划管理3.1项目商务策划指导、监督、检查-3.2项目商务策划书组织编制、审批-3.3项目商务策划动态“三点”分析、立项与实施-4 4成本过程管控成本过程管控4.1项目经济商务运营活动分析4.2成本管控指导、监督、检查-4.3分包方价格管控-4.4成本管控实施-5 5预结算管理预结算管理5.1预结算指导、监督、检查-5.2预结算工作实

27、施-5.3签证索赔工作实施-5.4分包方结算-17172.22.2审批权限审批权限境内：序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部1标价分离书审批-总经济师-2项目目标管理责任书签订董事长-3项目风险金预留返还审批总经理-4 4项目商务策划书审批项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）总经济师总经济师-5项目预计总收入与预计总成本调整审批商务管理部经理、财务资金部经理-6总包施工图预算书审批商务管理部经理-7总包结算(竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）7.1竣工结算策划、结算书评审总经济师-7.2结算

28、责任书签订董事长-7.3结算书定案总经理-8（房建工程）总包签证索赔8.15050 万元万元以下的单项签证-项目经理8.25050 万元万元（含）以上的单项签证-总经济师-8.3涉及 500500 万元万元以下的索赔函件-项目经理8.4涉及 500500（含）（含）-10001000 万元万元的索赔函件-总经济师-8.5涉及 10001000 万元万元（含）以上的索赔函件总经济师-9（基础设施）总包变更补差9.1涉及 200 万元以下的变更补差函件或报告-项目经理9.2涉及 200（含）-500 万元的变更补差函件或报告-总经济师-9.3涉及 500 万元（含）以上的变更补差函件或报告总经济师

29、-10分包经济签证10.11 万元以下的经济签证-项目经理10.21 万元（含）-10 万元的经济签证-总经济师-10.310 万元（含）以上或超过分包合同额 10%的签定补充协议总经济师-1818序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部11分包报量审批-项目经理项目经理12分包预算审批-总经济师-13分包预算转总价审批13.1分包预算转总价 500 万元（含）以下的商务管理部经理-13.2分包预算转总价 500 万元以上的总经济师-14分包方结算审批14.1分包方结算 500 万元（含）以下的商务管理部经理-14.2分包方结算 500 万元以上的总经济师-注:自施合同

30、额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包。境外：序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部1标价分离书审批-总经济师-2项目目标管理责任书签订董事长-3项目风险金预留返还审批总经理-4项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）-总经济师-5项目预计总收入与预计总成本调整审批-商务管理部经理、财务资金部经理-6总包施工图预算书审批-商务管理部经理-7总包结算(竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）7.1竣工结算策划、结算书评审-总经济师-7.2结算责任书签订董事长-7.3结算书定案总经理-8总包签证索赔8.150 万元以下的单项签证-项目经理8.250 万

31、元（含）以上的单项签证-总经济师-8.3涉及 500 万元以下的索赔函件-项目经理8.4涉及 500（含）-1000 万元的索赔函件-总经济师-8.5涉及 1000 万元（含）以上的索赔函件-总经济师-9分包经济签证9.11 万元以下的经济签证-项目经理9.21 万元（含）-10 万元的经济签证-总经济师-1919序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部9.310 万元（含）以上或超过分包合同额 10%的签定补充协议-总经济师-10分包报量审批-项目经理11分包预算审批-总经济师-12分包预算转总价审批12.1分包预算转总价 500 万元（含）以下的-商务管理部经理-1

32、2.2分包预算转总价 500 万元以上的-总经济师-13分包方结算审批13.1分包方结算 500 万元（含）以下的-商务管理部经理-13.2分包方结算 500 万元以上的-总经济师-注:1.自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包；2.总包施工图预算书审批、项目预计总收入与预计总成本调整审批、竣工结算策划、结算书评审、总包签证索赔、分包经济签证、分包预算转总价、分包方结算审批实施授权管理，相关流程审批完成后交至公司商务管理部备案。20203 3项目目标管理项目目标管理3.13.1 标价分离及签订责任书标价分离及签订责任书（1）管理流程项目标价分离及签订责任书管理流程图项目标价分离

33、及签订责任书管理流程图2121（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1投标交底投标负责人组织对编制标价分离人员及项目部人员进行投标交底。中标后 3 3日内分公司市分公司市场客户部场客户部、公司市场部分公司商分公司商务法务部务法务部投标管理办法相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM000）2编制标价分离书按照标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实。投标交底后30天内分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司相关部门、项目部项目标价分离相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM001）3协

34、商标准成本降低率根据项目综合情况与项目经理协商确认的标准成本降低率。标价分离编制完成后 5 天内分公司分公司总经济师、分公司商分公司商务法务部务法务部项目经理4起草责任书按照 项目目标管理责任书模板，根据总包合同约定，结合公司要求起草责任书。标准成本降低率确定后 5 天分公司商分公司商务法务部务法务部项目经理项目目标管理责任书相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM002）项目目标管理责任书（CSCEC8XN-SW-BM002-1）5分公司分公司评审组织分公司分公司相关部门对 项目目标管理责任书 各项管理目标进行评审。责任书完成后 5 天内分公司分公司经理分公司商分公司商务法务务法务部部、

35、总经济师、项目部6公司评审组织分公司分公司相关部门对 项目目标管理责任书 各项管理目标进行评审。公司接收后 5 天内公司董事长、总经理、总经济师公司商务管理部7签订责任书组织分公司分公司经理与项目经理签订责任书。公司评审后 5 天内公司总经济师、总经理公司商务管理部8起草项目岗位责任书根据项目总体管理目标，将责任指标分解到各管理岗位，编制 项目部岗位责任书。签订项目目标管理责任书后3 天内商务经理项目部各岗位项目部岗位责任书（CSCEC8XN-SW-BM002-2）9签订岗位责任书组织审核项目岗位责任书并签订。签订项目目标管理责任书后7 天内项目经理项目部各岗位10存档备案存档并将电子版上报分

36、公司分公司、公司商务管理部签订岗位责任书后3 天内商务经理分公司分公司、公司商务管理部2222序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件注：1.市场客户部市场客户部移交的投标报价相关资料：招标文件、答疑文件、投标报价书、工程量清单差异分析表、投标项目成本分析表、物资设备询价表、投标项目盈亏分析表、项目风险评估表、公司营销的项目投标交底书、投标管理办法相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM000）等；2.新开工程项目自中标后（实际开工之日）2 个月内必须完成标价分离书、项目目标管理责任书工作；3.对于对于“EPCEPC、PPPP

37、PP”等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特点确定综合上缴率，在规定时间内完成点确定综合上缴率，在规定时间内完成项目目标管理责任书签订。项目目标管理责任书签订。4.项目目标管理责任书一式柒份、项目目标管理责任书审批表一份，正本贰份，项目部壹份，档案室壹份，同时录入档案管理信息系统；副本伍份，公司商务管理部、人力资源部、财务资金部和分公司商务法务部分公司商务法务部、财务部各壹份，商务管理部 2 日内完成项目目标管理责任书的传递与录入；5.责任成本调整：工程总价利润率目标确定后不作调整，确因政策调整、市场价格变化、不可抗

38、力等非主观原因等给项目部完成工程总价利润率目标造成较大影响的，待工程交竣工后，项目部提供真实可靠资料，分公司分公司严格初审，经公司商务管理部会同有关部门审核，报公司董常会研究决定；6.未单独立项项目，班子成员变化，可签订补充目标责任书。（3）工程项目标准成本序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据1人工费分包工程量指实际分包工程量或施工预算工程，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场价，计算方法如下：人工费=分包工程量分包单价；其中：平米包干分包费分包人自行施工部分（如主体结构分包自行施工部分仅指结构）的建筑面积平米包干分包单价；实物量包干分包费施工预算工程量

39、实物量包干分包单价；包定额工日分包费施工预算定额工日分包定额工日单价；2材料费材料用量按照施工预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定，包含分包费用中的小型材料费，不包含措施费中的周转材料费。项目自行采购材料费=施工预算用量测算当月材料实际采购价格；分包采购的小型材料费：平米包干小型材料费分包人自行施工部分的建筑面积平米包干小型材料费单价；实物量包干分包材料费施工预算工程量实物量包干分包小型材料单价；3机械费（中小型机械费）项目自行采购或租赁的中小型机械=施工图预算工程量中小型机械费单价；分包采购的中小型机械费：平米包干中小型机械费分包人自行施工的建

40、筑面积平米包干中小型机械费单价；实物量包干分包中小型机械费施工图预算工程量实物量包干分包中小型机械费单价；2323序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据4专业分包费专业分包费=某专业分包工程量专业分包单价；建筑部分=施工预算工程量实物量包干单价；安装部分=施工预算工程量按照下浮比例（实物量包干单价）；分包工程量指实际分包工程量或施工预算工程，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场价5周转工具模板及支撑体系、脚手架：按照公司相关部门批准的施工组织设计与施工方案，以及市场价计算6垂直运输机械及超高增加费不便计算时按中标价或预算价中的 5070计算标准成本；某种机

41、械配置数量使用天数机械租赁合同单价进出场费+安拆费基础费其他费用；其中：机械配置数量以批准的施工方案中配置数量为准；机械的使用天数以批准的施工方案中使用天数为准；机械使用单价采用租赁合同价或经公司认可批准的市场价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；基础费按同类同期同地工程发生费用计算。7临时设施及安全文明临时设施（临水、临电费用）1.2%(以自施合同额为基数)，可周转临时设施部分按 50%计入。安全施工费：中标价或预算价中的安全施工费全部计算标准成本；CI 形象及文明施工：按 0.52核定，特大工程另行确定。8施工措施费夜间施工费及冬雨季施工费：根据施工

42、组织设计结合工程特点进行计算；不便计算时按中标价或预算价中的 5080计算；环境保护费：按中标价或预算价中的 3050计算标准成本；其他措施费（二次倒运费、已完工程及设备保护费竣工场内清理费、材料检验试验费、施工排水、降水费、绿化费及其他）：根据施工组织设计与施工方案结合工程特点进行计算。9直接人工费保安、临时工工资按照施工组织设计结合工程特点计算。10其他直接费生产水电费。11职工薪酬岗位绩效工资：按项目部配备人数及公司有关规定月岗位绩效工资乘以工期月数；职工福利、岗位综合补贴及其他补贴：按公司有关规定执行；工资附加费：按规定标准核定，不包括施工期间计发的奖金应计算的工资附加。12办公费工程

43、合同价款在 10000 万元以下的，按合同价款的 13核定，最高不超过 18 万元。工程合同价款在 10000 万元以上的，按合同价款的 0.52核定，一般控制在 30 万元以内，特大工程另行确定。13差旅交通费探亲及外阜出差费：探亲次数根据公司有关规定，票价按照往返为一次计算。市区外、省区内的，按长途汽车票或火车票或含动车、高铁）二等座票价；省外区的，按火车普快硬卧价或动车、高铁二等座票价。14业务招待费自施自施合同额在 3 亿元以内的，按合同价款 0.12%核定，一般控制在 30 万元以内；3 亿元以外的，原则上不超过合同价款 0.1%核定，一般控制在 50 万元以内。特大工程另行确定。1

44、5工作餐补贴按照公司有关规定执行。16防暑降温费按照公司有关规定执行。2424序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据17城市维护建设税、教育费附加以及地方教育附加按照国家税法规定计取。18其他管理费用按合同价款的 0.51核定，不低于 5000 元，不超过 30 万元。19规费按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权力部门的规定计取。20税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的增值税额，按照国家税法规定计取。21其他费用根据实际情况确定。注:1.按工期核定的费用，根据工程规模与工期在合同工期基础上增加两个月。结算清欠期间的项目人员的工资、差旅费等费用，在工程竣工后

45、一个月内由项目部提出，经分公司分公司所属单位初审后，上报公司商务管理部审核；增加的现场经费经总经济师复审，经理批准，计入工程项目成本，由项目部承担。2.公司核定的项目部现场经费是指令性的，若因特殊情况确需增加，项目部向分公司分公司所属单位提出书面申请报告，经所在单位初审后报公司商务管理部；经商务管理部审核确需增加的报总经济师复审，经理批准后方可开支，未经公司批准不得擅自开支。3.甲项目专业技术人员经公司或分公司分公司批准负责乙项目同类工作内容，甲项目向乙项目收取的管理费不列入现场经费目标考核。（4）工程项目责任成本与利润计算效益计算表效益计算表序号序号项目名称项目名称计算公式计算公式1工程项目

46、责任成本经营效益项目中标价或预算价-标准成本管理效益工程总包与分包结算量差按 13项目自购材料采购成本按发包人认价和市场价价差计算管理效益自购材料发包人未认价的按成本降低 25计算管理效益项目双优化效益（含减亏部分）：3%以上钢筋优化率：8.5%以上，其中技术优化率不低于 2%，且逐年提高;放样优化率不低于 2%，精算优化率不低于 4.5%总承包管理费率 3%以上综合效益经营效益+管理效益责任成本中标价或预算价-综合效益25253.23.2 风险金预留及返还风险金预留及返还（1）管理流程项目预留风险金管理流程流程图项目预留风险金管理流程流程图2626（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要

47、求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1核定预留风险金根据项目部配备管理人根据项目部配备管理人员员、自行完成合同额及风自行完成合同额及风险金预留额度标准核定险金预留额度标准核定项目人员预留额度。项目人员预留额度。项目目标管理责任书签订前分公司商分公司商务法务部务法务部项目部风险金预留及返还相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM003）2预留风险金根据风险金预留额度，财务部门负责收取，并按时上交公司财务资金部，同时财务资金部在预留时限达到后 7日内将风险金预留情况反馈给商务管理部。项目目标管理责任书签订后30日内分公司分公司财务资金部项目部、公司财务资金

48、部、商务管理部、人力资源部3申请返还满足预留风险金所列满足预留风险金所列返还条件返还条件,由项目部向由项目部向公司商务管理部提出公司商务管理部提出返还申请。返还申请。符合条件后即提出项目部公司商务管理部4考评返还条件及责任目标根据返还条件及项目目标管理责任书约定目标审核。收到申请后30天内公司商务管理部项目部5返还按商务管理部传递的按商务管理部传递的项目部预留风险金项目部预留风险金返还审批表返还审批表 返还项目返还项目预留风险金，并按预留风险金，并按 竣工兑现审批表竣工兑现审批表 或商或商务管理部出具的其他务管理部出具的其他文件扣除项目预留风文件扣除项目预留风险金。险金。收到审批表后1 15

49、5天内公司公司财财务资金务资金部部项目部、分公司分公司财务资金资金部注1.所有工程项目均实行风险预留责任制，工程项目风险预留实行全员缴纳方式，项目部人员缴纳的预留风险金不计利息，项目人员按缴纳的预留风险金权重与工作情况承担经济风险；2.项目人员进场后，自进场之日至规定缴清预留风险金之日前，项目人员工资标准按岗位绩效工资标准的 70%执行；3.在规定期限内未缴清预留风险金的人员，由公司人力资源部或分公司分公司进行岗位调整；4.未签订责任书的项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目目标管理责任；5.项目新调入员工，按其岗位的缴纳标准预留风险金项目新调入员工，按其岗位的缴纳标准预留风险金。6.项目预

50、留风险金返还条件：1）总包结算已审定；2）分包结算已经公司终审完毕；3）实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；4）项目实现利润率达到或超过项目目标管理责任书约定目标；5）竣工资料已归档。2727（3）项目预留风险金特殊情况处理序号序号特殊情况特殊情况处理方式处理方式工作文件工作文件1项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部预留风险金退回本人，不再承担项目盈亏风险或直接转抵至其他项目不再承担项目盈亏风险。风险金预留及返还相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM003）2项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过 3