房地产项目成本管理大运营下的成本管理.pdf

《房地产项目成本管理大运营下的成本管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目成本管理大运营下的成本管理.pdf（142页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、课程目录成本管理发展的新趋势投资决策投资决策&项目前期项目前期-成本策划和协同成本策划和协同12行业现状与发展展望3设计阶段设计阶段-成本协同和成本优化成本协同和成本优化4招采阶段招采阶段-改进评定标方法改进评定标方法5施工阶段施工阶段-大数据思维大数据思维成本系统提升成本系统提升-对标、诊断和完善对标、诊断和完善6低毛利时代低毛利时代-房企竞争房企竞争两大基本策略两大基本策略差异化差异化-盈利及管理模式-产品力，开源开源房地产房地产开发开发/盈利模式：已盈利模式：已悄然变化！悄然变化！土地增值产品增值快速周转商业资产增值社区运营资本增值联泰中铁创业产业孵化园彩生活四菜一汤宝龙地产凯德置地恒大

2、碧桂园绿城星河湾房地产开发运营管理的发展房地产开发运营管理的发展房地产开发运营管理的发展房地产开发运营管理的发展1.职能管理职能管理（组织流程、绩效考核，实现精细化管理-万科）2.协同管理协同管理 （开发计划，实现高周转、规模化发展-龙湖、碧桂园）3.投资投资收益收益（市场周期+财务视角+大运营=投资人思维-恒基、新鸿基）三全：全项目/周期/专业运营是公司战略和经营目标的实现过程运营是公司战略和经营目标的实现过程低毛利时代低毛利时代-房企竞争房企竞争两大基本策略两大基本策略低成本低成本成本=增值&低/不增值成本节流节流：降低“不增值”成本，合理投放增值成本没有绝对低成本，只有合理成本！开发成本

3、组成开发成本组成1.土地成本（一线城市占比的60-80%，其他25-45%）；2.前期准备费（其中：设计费）；3.建筑安装工程费（主体+配套设施+室外附属工程）；4.开发间接费（含工程管理、总部行政管理、营销设施建筑、物业完善和资本化利息）；5.期间费用，包括：项目公司管理费及销售或招商费用；6.备用款；7.税费成本。7建安费用-从成控策略分类若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果。桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程垂直运输外立面装修公共部位精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的

4、功能附加功能：是基本功能之外的其他功能房产开发房产开发/成本构成成本构成一线城市 二、三线城市现状思考（现状思考（1 1）究竟是谁究竟是谁决定开发项目成本管控绩效成本管控绩效成本端成本端？设计设计端端？营销策划营销策划/商管运营商管运营？F:资料专业过程控制全程监控150908国内住宅项目建安成本预算、工作指令现状及成因.pptxF:资料专业过程控制全程监控150908国内商业项目建安成本变动分析及关注点.pptx案例：案例：#商业项目商业项目/结算超合约价原因细分结算超合约价原因细分序号成本增加种类成本增加金额 归类统计（万元）原因占比1设计影响532021%1.1设计错漏碰缺 256010

5、%1.2A-E版图纸出图25106%1.3施工过程中的一般设计变更12405%2项目定位影响1140044%2.1上部结构变更引致540021%2.2苹果店改造（合同+变更）276011%2.3租务及相关部门要求320012%3关联影响910035%3.1地铁相关380015%3.2其他施工影响15306%3.3延期影响（窝工及人工材差补偿）377015%合计25800100%案例：住宅项目案例：住宅项目/成本超支原因成本超支原因-大数据分析大数据分析A类：类：REM/工工料调价料调价,14%B类：不类：不可控原可控原因因,25%C类类：主：主观观/可控原可控原因因,70%D类：类：其他其他,

6、-8%c1.1.错漏错漏碰缺碰缺,61%c1.2.专项专项设计不协设计不协同同,11%c4.2.其它,12%c3.2.租务,6%c3.1.营销,7%c2.1.REM超5%部分2.2.REM询标不严/被索赔,-2%案例：规划设计对项目开发成本案例：规划设计对项目开发成本的影响的影响比较内容比较内容目标成本目标成本预售申请预售申请CFA：总建筑面积100,000 m2101,000 m2SFA：总可售面积 78,000 m2 74,500 m2可售比78%74%总投资10亿元10亿元元/m2CFA100009900元/m2SFA1280013400元/m2SFA增加600增减比例+5%案例：设计指

7、标/单位功能指标&成本基因1、PA福田区新建凯悦酒店：203m2/单元&185m2/单元；控制指标计算式=酒店总建筑面积/折算至标间的客房数量 投资相差：1亿元=（185-203）m2/间*330间*14000元/m2！万达78家酒店卖给富力，平均144.8m2/单元间2、上海（8万人）&XA（6.5万人）体育场 1.2m2/座位&1.8m2/座位（扣除商业后的面积指标：0.9m2/座位&1.5m2/座位）投资相差：3.5亿元=（0.9-1.5）m2/座*65000座*9000元/m2！现状思考（现状思考（2 2）现行的现行的造价和采购管理体系造价和采购管理体系能能解决解决/避免上述问题吗？避

8、免上述问题吗？成本成本战略的昨天和今天战略的昨天和今天管理高度专业价值1.01.0计量核算计量核算算的快又准先做后算规程、RICS2.02.0目标管控型目标管控型基于合约规划，定期回顾，不突破目标；就事论事，从C到C；各各房企都建立起成控系房企都建立起成控系统，但管理高度、基本策略和精细度大不同！统，但管理高度、基本策略和精细度大不同！3.03.0供应链管理供应链管理规模化+标准化集中采购（WK）成本管理现行套路1.目标制定=5阶段制定法*2.目标分解 合约规划：成本科目 标段/合约 责任成本：成本管理责任 相关职能部门 产品类型：产品组合、成本分摊、土增税减免3.合约管理：付款及变更签证审核

9、、竣工结算；4.动态监控：定期回顾；5.后评估？局限性：核算型成控思路下、被动式的目标管理局限性&不足成本基因无项目定位成控策略成本错配，先天不足成本测算缺乏数据支持；指标设置逻辑性错误；业务研发无暇顾及经验积累数据积累和应用脱节难以解决其他职能端管理短板造成的成本增加形同虚设成本变化/超支缺乏纠偏措施和责任判定成本管理重点对付供方力量分配和价值点错配成本基因成本基因售价&投入不匹配：法拉利卖宝马价，高配贱卖；单位功能面积（学校？m2/班级、平安Hyatt酒店？标间、？M2/辆车位、机房面积占比）设计计算取值（结构活荷载、室内温度设置、电梯等候时间等）。挑战挑战1）外部因素 成控绩效越来越多受

10、到相关责任端的影响！高周转、扁平化、（产品、管理）标准化、企业文化（老板情怀和历史传承）-削弱了成本专业的影响力；黑天鹅事件频发。2）内部因素 忙于事务/无视问题/惯于照章办事（如：评定标方法）=成控思路/方法固化固化+瓶颈瓶颈 专业能力/精细化管理仍有提升潜力（如：拿地和实施版测算差异大、计价市场化和带价招采）BIM、大数据、云计算、AI技术的发展：算量将不是事儿；造价人造价人-话语权正在下降？！话语权正在下降？！机遇机遇 限价房措施、租售同权 行业平均利润下降 合作开发、项目跟投、合伙人机制 EPC、PPP、PC建筑 三、四线城市，建安造价占比大。-对成本管理的关注度上升！对成本管理的关注

11、度上升！合作开发、项目跟投、合伙人合作开发、项目跟投、合伙人机制机制-成本管理面临新机遇成本管理面临新机遇伙伴销售 从雇佣制变为合作制；消除“二传手”角色。投入是为更好的销售溢价；成本结构和成本水平实时 成本数据关注度提高；动态成本要求更高。现状思考（现状思考（3 3）内外因素=楼市调控+市场分化对外-如何提高产品性价比对内-如何提高项目ROE？成本战略和管理策略该如何积极应对和升级？成本管理的“备胎”在哪里？如何如何突破瓶颈，实现成本战略的升级？突破瓶颈，实现成本战略的升级？管理高度专业价值1.0计量核算型被动被动/基础基础/耗时耗时2.0目标管控型互动互动/协同协同4.0 4.0 数据驱动

12、型数据驱动型主动主动/倒逼倒逼各各房企都建立起成控系房企都建立起成控系统，但管理高度、专业协同和精细度如何？统，但管理高度、专业协同和精细度如何？3.0供应链管理整合整合/协同协同数据驱动、引领数据驱动、引领各职能端提升！各职能端提升！数据驱动数据驱动三大要点三大要点通过数据的智慧（I&O对标+监控超支原因/复盘数据），找出提升潜能潜能、管理短板短板与与责任责任所在；改良产品基因、优化资金分配，强化风控；协同相关责任端补短板补短板、定措施、促提高；从投资人视角投资人视角，通过成本基因优化和开发系统的整体提升整体提升，实现成本预控和项目成功！调研内容调研内容拟建项目拟建项目特征描述特征描述调研项

13、目调研项目A调研项目调研项目B调研结果调研结果对拟建项目对拟建项目租售定价、配置标准租售定价、配置标准启发、调正和优化启发、调正和优化1.项目概述项目概述区位、产品组合、可租售比、户型比、卖点等；2.租售信息租售信息3.配置标准配置标准小区配套设施、地面停车位占比、层高、附送率、内外装饰及绿化标准等。25竞品调研竞品调研&投入产出对标投入产出对标MBA-Management by Analysis26MBA新解新解当前成本职业经理人的三大任务：当前成本职业经理人的三大任务：1.如何把自己如何把自己说清楚说清楚？成本对标？成本对标2.如何做到老板如何做到老板目标目标？管理对标？管理对标3.如何如

14、何解释解释为什么你们企业做不到？为什么你们企业做不到？案例：两位千亿大佬的饭局闲聊，引起的思考案例：两位千亿大佬的饭局闲聊，引起的思考27老板老板是是“知道知道”成本的成本的影响成本竞争力的内在因素专业专业能力能力 各专业的各专业的管理能力管理能力（木桶效应）（木桶效应）整合能力整合能力 各专业之各专业之间的协同能间的协同能力力操盘能力操盘能力 项目老总项目老总的操盘能力的操盘能力公司战略公司战略 体制机制、体制机制、管管控控模式模式 经营策略、经营策略、供应链、财务供应链、财务模式。模式。影响成本的影响成本的外在因素因素市场市场环境环境 地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、地域特点、政策

15、法规、竞品水平、竞争强度、未来未来预预期；期；客户客户需求需求 目标客户、产品战略、配置标准目标客户、产品战略、配置标准影响组织绩效的因素由内部转向外部影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭驾驭不确定性成为组织管理的核心。不确定性成为组织管理的核心。你的角色：从优秀到卓越你的角色：从优秀到卓越-还还差差几步几步？1.能帮助能帮助公司公司&领导领导提升提升的你，才有未来！的你，才有未来！在扎实做好本职工作的同时，须突破专业局限，懂经营、会算账懂经营、会算账(产品溢价、价值工程、成本结构和现金流)，运用数据的智慧，协同合作，倒逼（相关责任端）提升，从而改良项目基因，合理确定目标成本，提高产品竞争力

16、和项目ROE,为公司创造更大价值为公司创造更大价值!你的角色：从优秀到卓越你的角色：从优秀到卓越-还还差差几步几步？2、学做生意、学做生意：提升管理高度，想投资人所想！案例：一次总包定标会3、做一个有准备的人、做一个有准备的人：灰度理论、参会前。案例：从一次TOD项目设计方案评审会谈起（商铺净得房率）4、功夫在诗外、功夫在诗外：跳出成本讲成本；案例：汇报技巧（从成本变动值，到收益影响）切忌切忌：这不关我的工作线上课程线上课程WI2.4可研报告审核.pptx职职场老司机的感悟场老司机的感悟-你应有的你应有的心态心态和习惯！和习惯！1.好好心态心态 常怀感恩之心，自省自问：凭什么公司付你钱？！凭什

17、么公司付你钱？！我会聘请我自己吗？2.好好习惯习惯专业上要赢得信任和尊重：养成（碎片化+系统化）学习和小结、提炼的习惯-成本管理作业指导书采访录1；关注沟通技能、情商培养，把自己培养成多彩、有趣的人-数据的智慧采访录2；戒除不良习惯和嗜好。课程目录成本管理发展的新趋势投资决策投资决策&项目前期项目前期-成本成本策划和协同策划和协同12行业现状与发展展望3设计阶段设计阶段-成本成本协同和成本协同和成本优化优化4招采阶段招采阶段-改进评定标方法改进评定标方法5施工阶段施工阶段-大数据思维大数据思维成本系统提升成本系统提升-对标、诊断和完善对标、诊断和完善6哪个阶段对房产投资影响最大哪个阶段对房产投

18、资影响最大项目定位决策是关键因素！1009575603525101/4影响投资的程度（%）项目进展时间项目决策初步设计技术设计施工图设计准备施工图设计施工阶段设计变更、发包设计招标、发包设计要求改变（设计标准、平面布置等）投资人关注投资人关注的成本和开发的成本和开发风险风险 可续发展可续发展：拿地时机、规划要求、交地标准和价格，关乎房企生存和发展；超超配难卖配难卖：盲目玩情怀-提高建造标准，但无溢价租售，或市场不买单；高配贱卖高配贱卖：未能体现高配置带来的产品溢价，令企业蒙受收益损失；低配难销低配难销：片面压低建造标准，导致租售去化缓慢，财务及管理成本增加；同质化同质化：完全照搬竞品项目的配置

19、标准，造成产品无创新和卖点，同样会造成租售去化速度缓慢、财务及管理成本的增加。成本策划的意义成本策划的意义策划做的好，成本的基因就好；策划做的好，成本的基因就好；策划没有做，成本就失去先机！策划没有做，成本就失去先机！胡卫波-地产成本圈创始人项目前期策划项目前期策划-如何推出高性价比产品？！如何推出高性价比产品？！项目项目策划策划-做什么产品？地价承受力&土地价值最大化 产品定位产品定位-交付标准&成本控制&投入产出比 开发时序开发时序-项目IRR&分期开发策略&现金流、规划方案规划方案-退界/日照/均好&可租售比、单位功能成本指标！前期策划前期策划协同，协同，改良改良项目项目基因九基因九项项

20、内容内容1.投资决策：控风险，争优惠，强化成本协同；2.竞品调研：知己知彼，挖掘卖点，为3、4项做准备；3.产品组合：货值管理，实现土地价值最大化；4.配置标准：合理分配资金投放，差异化竞争；5.开发时序：分期开发策略、优化现金流管理；6.流程突破：招商、招采、样板前置；7.协同设计：各工种设计协同和互补；8.方案评审：指标验证、设计对标、多方案比选；9.成本对标、优化投放和风控预案。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠1、风控节点a.法律风险：合法性评审（竞买申请人资格、土地出让主体、涉及农用地转用审批以及征地审批）、财务/债务状况、中介费提取等；b.地块所在区域的产业发展导向及规划要求

21、，包括：交通、市政设施、功能性配套、容积率、车位配置标准（地面停车位占比）、建筑密度、建筑高度、绿化率、建筑界线、开发期限、代征地的面积和建设责任主体等，同时须关注出让土地周围地区的环境与基础设施条件；c.地价总金额、楼面价、租售价、履约保函、付款方式、财务核算（溢价收购、发票种类与增值税、土地增值税植抵扣）、税务安排（预缴、清算方式），以及地块所在地政府将征收的各类规费、押金（人防、农民工工资、环保等）等；协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠1、风控节点d.地价包含的内容：确定大市政配套费、保障房、回迁房、幼儿园、学校、污水处理站等功能性配套设施、契税、代征地、电缆迁移等费用是否包含在内

22、，以及其面积、标准要求及交付时间等；e.地块实际情况，包括：净地率、实施合同约定容积率的技术可行性、地块与周边道路的标高、高压线、河道水面等情况；f.技术要求：面积计算规则（层高和容积率）、装配式建筑（面积占比、装配率）、法规及验收标准（人防、节能计算、光污染、防渗漏技术措施）及其他（城市LED灯光秀、沿街住宅屋顶泛光照明）等；案例：项目/电力现状/承担费用/费用包含范围A项目目标地块周边有可以满足项目用电容量的变电站且距离在3公里内约4000万元电力外线电缆、红线内变配室的建设B项目目标地块3公里范围内无可满足项目用电容量的变电站，8公里处有可以满足项目用电容量的变电站约6000万元电力外线

23、电缆、红线内变配室的建设C项目目标地块10公里范围内无可以满足项目用电容量的变电站约15000万元变电站征地与建设、电力外线电缆、红线内变配室的建设协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠a.对于股权收购（地块或在建工程转让）项目，须在项目转让前，做好尽职调查，并特别关注以下事项，从而找出不利因素，并以此作为谈判筹码，与转让方积极协商，或压缩其权益，或延长付款期限，以降低资金成本：地理位置、区位环境、动拆迁、日照限制、地块周边大市政配套状况、自然标高、地块内河流等现状条件；项目公司的财务状况，特别是其是否有债务纠纷，以减少操作过程中的风险；对于在建项目，还须考量其设计（户型、户均面积等）是否满

24、足不远的将来租销时的市场需要，是否还有设计改进、施工改造的可能，以及相关报建报批和改造成本。尚存的土地开发期限，以规避开发超期罚款，或影响租售价格。转让价款应分期支付，并以转让完成时支付大部分款项为宜，建议预留一部分款项于转让完成后一定期间（如两年、一年）届满时支付，以应对转让方的不实披露或承诺。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠b.对于旧城改造项目，须积极与政府协商，争取政策优惠：在地块规划设计允许的条件下，尽可能争取提高容积率，从而摊薄动拆迁成本、降低每平米楼板价，间接降低土地成本；尽力争取市政配套费及其他规费的减免；争取一定程度的税收返还。c.对于公开招拍挂的地块，须逆周期操作：加

25、强对目标市场的研究，充分做好准备，把控市场节奏，在政府调控、楼市低迷时，逆向操作，大胆布局，积极进场；竞品调研、产品组合和规划设计，努力提高产品溢价能力，实现差异化竞争；分析研究竞争对手，选择合适的合作伙伴，组成联合体尝试合作拿地、小股操盘、轻资产运作，以此可分散风险，避免恶性竞争抬高地价；做好政府有关部门的沟通、公关工作，中标后在签约及履约的过程中，争取在市政配套、交地条件以及付款方式等方面，获得有利条件，降低土地成本。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠d.创造条件，积极参与土地的一级开发，通过一、二级联动，获得低价土地；e.对于较大地块/多业态开发项目，为便于今后可能的寻求整体/部分

26、转让，和/或债权融资，和/或股权转让，和/或其他形式的战略投资/合作、避免土地二次转让而发生的税费，须预先制定较全面的分期开发设计规划，争取以不同项目公司，拆分成若干张土地证，去获得土地。协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠2.优惠优惠政策政策l规划指标（车位配置标准、机动车地面容许停车占比、人防等）l地下室退界、利用公共绿化下设地库l变电站/红线外设置l幕墙光污染l付款及税务协同策划（1）：投资决策-控风险、争优惠前期成本测算前期成本测算基准成本l.3.附件群附件2.前期成本测算附件8：开发成本快速估算表2016.xlsx管控措施（管控措施（2）：竞品调研）：竞品调研目的目的：找卖点，限

27、配置，推出高性价比产品！由项目公司组织发起由项目公司组织发起，集团营销/设计/成本配合参与。内容内容：销售数据、楼盘特色、配置标准；：销售数据、楼盘特色、配置标准；住宅、商业住宅、商业 酒店：酒店：对同一（酒店管理）品牌下的其他酒店，参考上述竞品调研原理，予以考察、比较、确定拟建酒店标准。内外调研、对标内外调研、对标&风控预案风控预案销售部门提出销售部门提出超常规要求：附送面积比率标准层层高彩色对讲机（电梯）大尺寸非标桥厢（刚需房）指纹锁、夹胶玻璃+铝合金阳台栏杆我们我们怎么办？怎么办？如何避免如何避免法拉利跑车卖宝马车价格？内外调研、对标内外调研、对标&风控预案风控预案商业策划商业策划/招商

28、部提出：招商部提出：超设计（GB标准）要求，标准层净高 结构活荷载 室内温度设定 电梯等候时间 弱电功能模块我们我们又能怎么办又能怎么办？一、信息设施系统1）综合布线系统2）程控交换机系统3）计算机网络系统及无线wifi系统4）有线电视系统5）信息查询及发布系统6）背景音乐及应急广播系统7）无线对讲信号覆盖系统二、安全防范系统1）视频监控系统2）防盗报警系统3）门禁一卡通系统4）访客管理系统5）电子巡更系统6）车库管理及车位引导系统7）速通门系统三、规划管理系统1）能耗管理系统2）时钟同步系统3）机房工程4）建筑设备集成管理系统50案例：弱电/智能化系统-调研和对标：调研内容调研内容拟建项目拟

29、建项目特征描述特征描述调研项目调研项目A调研项目调研项目B调研结果调研结果对拟建项目对拟建项目租售定价、配置标准租售定价、配置标准启发、调正和优化启发、调正和优化1.项目概述项目概述区位、产品组合、可租售比、户型比、卖点等；2.租售信息租售信息3.配置标准配置标准小区配套设施、地面停车位占比、层高、附送率、内外装饰及绿化标准等。51竞品调研竞品调研&投入产出对标投入产出对标管控措施（管控措施（2）：竞品调研）：竞品调研“3个最个最”最好发展商开发的租金/售价最高的空置率最小的“3个同个同”同区位的同租金的同产品的知已知彼，百战不殆！知已知彼，百战不殆！最多的提问：对标拿不到资料怎办？最多的提问

30、：对标拿不到资料怎办？有爱要说出来！1.营销策划：前期招标时提出此项要求；2.设计顾问：同上；3.造价咨询公司：制度保证-数据收集清洗的习惯；4.购买第三方数据；5.共创、共建、共享。管控措施（管控措施（2）：竞品调研）：竞品调研差异化差异化+价值工程价值工程/不均衡投入不均衡投入*，逐步形成企业的价值标签；案例：自持&销售型写字楼成控策略（next)避免避免：集各家所长，样样要亮点，令成本高企却无足够溢价；管控措施（管控措施（1）：竞品调研）：竞品调研调研时调研时须注意和各职能端的须注意和各职能端的协同协同重点关注重点关注以下以下各项：各项：前期关注前期关注点点a：销售对开发成本的影响：销售

31、对开发成本的影响配置标准：配置标准：配套设施（会所、架空层）（住宅开发）地面停车位占比、附送面积、层高、部件标准、交房标准等；营销策略：营销策略：开发时序：存货、现金流 营销成本、定价机制、去化速度。前期关注前期关注点点b：招商对开发成本的影响：招商对开发成本的影响1、招商时点、招商时点（主力店/超市/影院/餐饮/金融客等)招商定案/技术要求确定的时间，其滞后将造成：200-4000元/m2商铺面积的拆改/被索赔/财务/管理费用的增加）；2、技术要求、技术要求建筑净高净高、结构活荷载、（室内温度等）机电设计参数、（超高层）电梯等候时间取值及绿建标准等；3、电商冲击：、电商冲击：体验感营造（商业

32、裙房的净出租率）、餐饮比例餐饮比例；前期关注前期关注点点b：招商对开发成本的影响：招商对开发成本的影响前期关注前期关注点点b：招商对开发成本的影响：招商对开发成本的影响1、招商时点、招商时点（主力店/超市/影院/餐饮/金融客等)招商定案/技术要求确定的时间，其滞后将造成：200-4000元/m2商铺面积的拆改/被索赔/财务/管理费用的增加）；2、技术要求、技术要求建筑净高净高、结构活荷载、（室内温度等）机电设计参数、（超高层）电梯等候时间取值及绿建标准等；3、电商冲击：、电商冲击：体验感营造（商业裙房的净出租率）、餐饮比例餐饮比例；案例：层高比选和控制技巧目标成本/办公层高按4.2米估算；方案

33、讨论中营销部要求层高拟4.3米；层高的累计对建筑的基础产生较大影响，同时对柱、墙体、梁板、垂直向管道管线的工程量造成影响，一般测算建筑层高每增加0.1米，建筑成本增加约2%。对层高的增加是否产生溢价，且货对层高的增加是否产生溢价，且货值值/成本比能否成本比能否满足集团考核利润率？满足集团考核利润率？建议建议：据：据营营销销部调部调研，对标项研，对标项目层目层高均在高均在4.24.2米内米内；办；办公楼层高仍按公楼层高仍按4.24.2米配置，同时米配置，同时请设计部运用请设计部运用BIMBIM技术，技术，在在层高不增加的情况下，把净高做到最大层高不增加的情况下，把净高做到最大，以达，以达到到4.

34、34.3米层高条件下的净高标米层高条件下的净高标准。准。前期关注点前期关注点c：运营与物管对开发成本的影响：运营与物管对开发成本的影响 物业管理物业管理：运营数据（用电、新风量）、地库出入口、设施管理等；运营成本运营成本：公共部位水电及物管开支；商铺重置商铺重置*：1次/3-5年,及由此带来的改造成本；维修保养维修保养*：折旧与7-12年/次的大翻新改造成本。注：可研评审重点1、拍地前首先要想：我们做什么产品？2、为什么你屡战屡败，总是拍不到地？成本估的太大？销售定价太保守？市场发疯？产品无创新和溢价!3、存量地块：如何实现土地价值最大化？管控措施（管控措施（3）：产品策划）：产品策划，实现，

35、实现土地土地价值最大化价值最大化建筑费用在开发总成本的占比(15%28%)越来越小，（以下均为销面单价）l四项成本：对拿地地价的测算影响也越来越小l产品创新带来的溢价与销售预期：对拿地测算结果影响越来越案例：建筑成本对案例：建筑成本对參拍地塊參拍地塊的的影响度影响度实际成交地价（含契税）,14,194,56%四项成本单价四项成本单价,6,940,28%三费、营业税,4,000,16%惠南惠南A11地块地块 洋房、小高层（精装洋房、小高层（精装1200）实际成交地价（含契税）,71,376,68%四项成本单四项成本单价价,15,930,15%三费、营业税,17,600,17%前滩前滩32地块地块

36、 小高层（精装小高层（精装5000）案例：产品组合，令土地价值最大化！案例：产品组合，令土地价值最大化！产品配比对比表方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七产品构成产品比例构成全部11层小高层全部18层小高层11层小高层联排别墅（富贵2）11层小高层18层小高层联排别墅11层小高层18层小高层18层小高层联排别墅18层小高层情景洋房联排别墅总容积率2222222财务指标比较综合单方成本 2,693.60 2,773.07 2,671.35 2,748.10 2,773.85 2,747.43 2,809.38 单方净利润 549.82 496.57 597.36 554.50 506.69

37、 548.00 498.99 项目净利润 28,976.53 26,169.75 31,481.81 29,222.72 26,701.72 28,879.53 26,294.39 项目IRR30.00%28.16%31.60%30.16%28.53%29.92%28.23%市场机会比较销售速度评价价格空间评价直接竞争评价产品创新评价开发节奏比较开发速度评价首期开盘时间评价现金流评价填写部门：蓝色区域市场；黄色区域成本+财务；绿色区域财务；橘红色区域项发（交地）+设计+工程注：此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。项目策划的成功案例第一轮测算方案：购物中心+商业街+酒店+写字楼（建造标准A

38、版）测算结果：一般产品配比合理，预期收益不理想调整意见：（1）增加销售物业比例；（2）由于项目地理位置原因，建议降低建造标准等级第二轮测算方案：购物中心+商业街+酒店+写字楼+公寓（建造标准A版）测算结果：好收益良好，但是高容积率使项目实施品质降低调整意见：（1）减少酒店面积；（2）公寓调整为住宅；（3）写字楼调整为建造标准B版第三轮测算方案深化调整：购物中心（A版）；商业街（B版）；酒店（B版）-减少面积；写字楼（B版）；住宅（豪宅B版）测算结果：好审核意见：（1）产品配比合理，符合当地市场需求；（2）项目收益良好；（3）产品品质满足公司发展需要；（4）各项项目规划指标满足政府规划条件要求案

39、例：如何不断优化产品配比，实现土地价值最大化？案例：产品溢价案例：产品溢价&内装工程及成本风险内装工程及成本风险做不做精装？做不做精装？房价限制、土增税、财务测算指标ROE；产品定位产品定位&配置标准配置标准：竞品调研、限额设计（售价的8-12%）；产品系列产品系列&标准化标准化：协同设计、交叉优化；样本先行、内装设计标准化；招标采购招标采购：基准合约规划、集中（战略）采购；知己知彼，询标定标、合同前置管理；供方管理供方管理：履约评估，锁定优质承包/供应商；备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。管控措施（管控措施（3）：产品策划流程）

40、：产品策划流程营销部 设计部 成本部提供产品组合、卖点及售价。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目标成本V1概念方案二的目标成本V1概念方案N的目标成本V1概念方案定稿(目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。概念方案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。竞品调研，产品策划+起点终点管控措施（管控措施（4）：开发时序）：开发时序&现金流管理现金流管理 为尽量降低融资成本、减少后期颠覆性变更：分期开发之策略比选：先建可变现出售，或IRR高的产品，如：MALL，后建持有塔楼（标志性建筑）；招商前置：主力店、超市、餐饮、影院等，扩初设计前落位；施工顺序：大开挖？

41、或先塔楼，后大开挖？样板先行：幕墙VMU、写字楼标准层、酒店/公寓客房等；大型机电设备、电梯招采：前置于施工图设计及土建总包；幕墙招采：前置于土建总包；人防设施。土增税筹划：地价、基础工程、人防等成本分摊&合约规划资金使用计划及其评审：增加押金。案例：人防(分期）建设策略比较若本项目首期验收仅满足50%-70%人防面积建设，（某市）需额外预缴不足部分的人防建设款（押金）计：3140 5230万元。计算式：占地7.75万平 X 45%首层建筑占比 X 3000元/平方 X（缺量30 50%）在在全项目交付最终满足人防易地建设防空地下室要求全项目交付最终满足人防易地建设防空地下室要求，经前，经前期

42、咨询反馈，该期咨询反馈，该费用可全额返还。费用可全额返还。对对现金流安排有影响，且存在资金占用及滋息损失，需领导予以关现金流安排有影响，且存在资金占用及滋息损失，需领导予以关注。注。建建议：技议：技发部在图纸规划设计发部在图纸规划设计时，时，按按首期验收首期验收足量足量满足人防建设面积考满足人防建设面积考虑。虑。成本分摊成本分摊&土增税土增税 分期开发项目，或由多产品组成，基于土增税清算之需，须考量如下成本分摊事项：a.土地成本（土地出让金及其契税）分摊“容积率面积”分摊法：按各产品（高层、小高层住宅）之容积率面积占比，分摊地价“建筑占地面积+容积率面积”分摊法：按地块面积，计算建筑占地面积之

43、分摊地价A，以及公共（道路、绿化）用地之分摊地价B；按各产品（高层住宅、联排别墅、沿街商铺）建筑占地面积，计算各自的分摊地价a1、a2、a3；按各产品容积率面积占比，进一步计算、分拆B;a1产品的分摊地价=按其占地面积分摊的地价a1+按容积率面积分摊的公共用地之地价b1 成本分摊成本分摊&土增税土增税b.综合发展项目（地库+裙房+塔楼），其桩基、基础底板、基坑围护、土方工程、人防车库等建筑成本，应按各业态面积比例，分摊进各功能业态（地下商业、商业裙房、写字楼、酒店等；c.设计、监理等顾问费应按其占各业态建筑成本的比例，分别计算各业态的顾问费，而不能简单按建筑面积均分。成本分摊成本分摊&土增税土

44、增税d.地下车库配置 为避免土地增值税的不必要多缴，在取得财税部理解和同意后，可参考如下建议，合理分摊/统筹地下车库的成本：若测得某一期的可（租）售比，比其他各期有较大差异，而此种差异是由于其他期停车位配置不够（或多建）而在这一期补偿（减省）；若停车位的销售总额不足以平衡建造成本，则其中亏损部分应理解为配套设施，而被归于配套设施费，用于抵扣可租售产品的毛利；成本成本分摊分摊&土增税土增税e.反映项目盈亏状况的“项目成本目标”，是按分摊方式计算，和某一期真实的“开发需用资金”，以及合约价、现金流是不同的；f.财务测算系以“项目成本目标”为依据，而现金流预测，以及日后输入管理系统、用于日常成本监控

45、的，系按“开发需用资金”；g.前述各阶段之成本测算，均需将测算结果在规定的时限内，提供给财务指标测算的指定人（同时抄送项目负责人、运营部项目负责人）。在目标成本交底时，应对上述分摊内容、方式进行沟通、解释。资金使用计划资金使用计划1.合约规划合约规划：将目标成本预算按标段/合同分拆；2.将各合同预算按计划发生按计划发生/实施时间拆分；实施时间拆分；3.按各节点时间竖向相加，即可得每月的资金使用计划。按各节点时间竖向相加，即可得每月的资金使用计划。4.注意事项注意事项：资金使用计划&押金（人防建设、农民工工资）和税赋预交款等。F:新书RFRF2.00S-RF2.90开发项目合约规划参考.docx

46、F:资料专业作业手册（上海版1.15）作业手册（上海版1.15）OP4.1.1全程成本测算作业手册全程成本测算作业手册-附件附件13：現金流預測計算稿.xlsx管控措施（管控措施（5）：规划方案评审规划方案评审 从从“元元/m2CFA”,到到“元元/m2SFA”可（租）售比可（租）售比 （=租售面积/总建筑面积）注：不含可租售的地下车库面积 影响因素：影响因素：地下机房面积占比（=地下机房面积/上部建筑面积）规划停车位配置标准（如：0.8-1辆/户，或1辆/100-150m2）地上停车比例、地下停车效率（m2/辆）附属设施、架空层面积占比（居住类）（居住类）赠送率赠送率（结构面积-建筑面积）/

47、建筑面积工作坊：工作坊：应邀参加老板出席的方案评审会，须准备+关注内容：a.计算并计算并纵向纵向（各设计阶段）+横向横向（类似工程）比较下述设计指标：比较下述设计指标：可租售比可租售比=除车位外的总可租售面积/总建筑面积 商场（净）可租比 写字楼（得房率）单位功能指标（酒店m2/间、学校m2/班级、停车位m2/辆）（商业）地下机房/配套设施面积占比；b.竖向设计竖向设计：土方平衡土方平衡和和两次驳运、工期、成本。两次驳运、工期、成本。案例：商业项目案例：商业项目/成控策划方案：成控策划方案：.3.附件群附件1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案附件7：综合体项目前期成控方案.xlsx.3.

48、附件群附件1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案附件4：MLP优化内容.xls.3.附件群附件1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案附件11：前后期规划、收益指标比较表.xlsx案例：合作项目董事会准备（案例：合作项目董事会准备（面积面积/售价）售价）案例：合作项目董事会准备（面积/售价）管控措施（管控措施（6）：内外对标）：内外对标/风控预案风控预案经初步测算后，须进一步开展内外对标，以检验项目目标成本检验项目目标成本：合理性？可继续优化？合理性？可继续优化？是否具有市场竞争力？！是否具有市场竞争力？！.3.附件群附件1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案附件5a：人信与新城成本

49、对标报告.pdf.3.附件群附件1.拓展阶段-竞品调研、对标、前期成控方案附件6：旭辉-恒基刚需盘-对标.docxF:在手工作(海天、济南等）海天赵丰第2次回复-鑫苑-融创对标-10.31.xlsx案例：成本对标案例：成本对标、检讨和优化检讨和优化 在对同档次竞品项目-金地仟佰汇项目进行调研后，确认了部分配置高于竞品，但总成本低于竞品的目标，因此，此项目在客户敏感点加大投入，如住宅区园林标准（450元/m2）高于竞品（407元/m2），电梯档次（OTIS）高于竞品（西子奥的斯），由于本项目的高可售比（85%，竞品76%），住宅及项目单方销售面积的成本仍低于竞品。配合营销加大投入：景观、公共部位

50、装饰、车位比、小区配套配合营销加大投入：景观、公共部位装饰、车位比、小区配套园林景观园林景观优展区850元/M2，非优展区391元/M2，住宅景观平均450元/m2；商业区550元/M2，另增加了红线外3.3万M2 绿地，按300元/M2暂估；公共部位公共部位装饰装饰首层大堂3000元/m2，标准层电梯厅1200元/m2；车位车位比比 由政府要求的0.5车位/100m2增至0.6车位/100m2小区配套：小区配套：幼儿园、商业、河道改造、市政路、红线外绿化案例：归纳提炼的汇报技巧-老板要这样看对标！若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速