知名地产公司合作项目管理.pdf

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1、合作项目管理2019-5-12PARTPART1 1背景背景1、外部环境2、内部定位3、历史问题1、外部环境白银时代，合作是房企发展的必然选择规模扩张资金利用经营提升优势互补中南合作项目定义原则：1、合作项目谈判优先考虑我司操盘，其次考虑联合操盘模式，最后考虑对方操盘模式；2、在派驻业务条线人员方面，优先派驻营销、设计、成本条线，其次考虑工程、前期条线；3上述职能中均为独立派遣不包含联席职能p 全操盘类合作项目：指项目总及所有职能条线全部为我司独立派遣、对方仅派遣财务人员或不派遣任何人员的项目。p 财务投资类项目：我司仅派遣财务人员或不派遣任何人员的项目。p 联合操盘类合作项目：指项目总、设计

2、、营销、成本、招采、工程、前期、客服职能中有一个或多个为我司派遣，且不符合全操盘及财务投资定义条件的项目。2、内部定位公司自2017年1月1日至2018年6月30日共获取新项目211个其中合作项目145个，2017年开始合作项目增速明显，占比达68.7%；操盘135个，合作权益平均60.11%，并表121个；平均定位会时间72天，全策会时间+67天中南合作项目概况2、内部定位3、历史问题投资谈判 合作方选择 谈判效率 协议内容组织架构决策机制运营管理 职能选择 小职能问题 议事规则 效率 流程 业务（模块+职能）管理（管理+团队）理念、导向不同谈判效率低下退出、清算、分摊等不明确忽略取长补短、

3、职能协作忽略客服、法务等规则不完善效率低下流程不健全指标突破底线口径不统一信息不对称团队难融合PARTPART2 2运营管理重点运营管理重点1、目标管理3、决策管理5、风险管理2、指标管理4、计划管理6、信息管理注：指标/计划管理要求同全操盘项目注：指标/计划管理要求同全操盘项目1、目标管理我方主导合作方主导我方主导合作方主导营销定位评审方案定位评审营销定位评审方案定位评审全程策划会董事会全程策划会董事会团队目标分解团队目标分解合作方互动合作方互动合作方互动合作方互动合作方互动合作方互动内控目标内控目标合作方互动合作方互动董事会目标董事会目标团队目标团队目标我方定位评议我方定位评议虚拟全策会董

4、事会团队目标分解我方定位评议我方定位评议虚拟全策会董事会团队目标分解合作方方案定位合作方方案定位合作方互动合作方互动合作方营销定位合作方营销定位合作方互动合作方互动项目定位协同互动阶段内控目标制定阶段董事会目标决策阶段团队目标分解项目定位协同互动阶段内控目标制定阶段董事会目标决策阶段团队目标分解两级目标底线目标=董事会目标底线目标=董事会目标挑战目标=公司内控目标挑战目标=公司内控目标四个阶段项目定位协同互动阶段项目定位协同互动阶段内控目标制定阶段内控目标制定阶段董事会目标决策阶段董事会目标决策阶段团队目标分解阶段团队目标分解阶段内控目标董事会目标3、决策管理决策原则：先内后外、合纵连横先内部

5、充分交圈后合作方目标交圈战区总部纵向交圈项目公司统一共识决策形式：内部决策、董事会决策、日常决策p 内部决策业务：股东会及董事会需决策事项及其他重大决策人员：项目负责人牵头，内部虚拟团队专业支持，战区运营副总及战区总经理参会议事规则：项目负责人建议、战区运营副总评议，战区总经理决策，授权项目负责人工具：线下会议+我司系统内部审批流程p 董事会决策业务：股东会及董事会需决策事项及其他重大决策人员：项目负责人组织，股东会或董事会成员参会议事规则：股份制表决/少数服从多数/共同决策/单票否决权/决策界面及归口工具：线下会议+项目公司内部审批流程/董事会会议模板签署时限：决策即刻签署归档时限：3天内归

6、档项目公司同时报备战区运营p 日常决策同全操盘项目首次召开开盘前季度召开年度结算例行董事会常规召开时点重大计划调整重大财务决策成本费用调整影响指标事项临时董事会董事会是协调目标分歧，协商重大问题的重要工具和有效手段！5、风险管理合作风险管理的管控要点：财务与信息安全，防范专业失控财务安全资金安全财务印章账户安全抵押融资档案信息往来文件合法性文件内容法务把关重要档案归档信息传播安全专业把关董事会目标失控重大品牌、客户、质量风险信息通报评价管理的管控要点：销售日更新，月度通报与评价，数据口径统一营销/财务抓每日数据，开发节点/成本抓月度数据，各专业设专岗负责，项目负责人审核口径统一：合作方数据口径

7、统一和转化减少负担；数据池整合各专业，实现数据一次性收集，各专业各取所需，避免重复劳动！数据更新频次负责人营销数据每日营销专岗财务数据每日财务专岗开发计划月度项目负责人成本数据月度成本专岗6、信息管理项目负责人战区公司运营置地总部运营项目信息收集内部语言转化项目月报编制提报合作方协同督办项目月报审核项目经营分析项目重要决策项目月报审核项目经营分析项目重要决策总部月报管理层通报月报提报月报提报任务下达任务下达主责人：项目负责人信息枢纽：项目负责人-战区公司运营-置地总部运营有通报，有评价，有执行6、信息管理PARTPART3 3条线管理重点条线管理重点1、投资3、设计4、成本2、财务5、招采6、

8、工程7、营销8、客服9、信息10、人力合作方类型合作方式合作方数量投资态度代表企业财务投资者财务投资=3鼓励恒通、银州、华德等高周转企业联合操盘2谨慎旭辉、卓越、非高周转企业联合操盘1严格限制龙湖、万科、融创、国企央企等地方开发企业我司操盘、合作方参股1鼓励各城市龙头企业土地资源方我司操盘、合作方保留部分股权1鼓励各地一级开发企业及实体产业企业1、投资1.1 合作方选择报名前优先寻找财务投资者，以同股同权为最佳选择，无股权和资产质押的明股实债财务投资者次之；对分职能分模块的合作要谨慎，尤其是合作中放弃设计和营销职能的项目，不允许上投审会；联合操盘项目优先选择有良好合作历史的高周转企业合作，合作

9、家数不得多于2家，严格限制与国企及高溢价慢周转企业合作。序号条款具体细则1真实可靠严禁战区为了获取项目而不遵照项目实际情况虚设职能权限，一经发现按中南置地红线制度处理2协议模板原则上优先选用我司标准合作协议模板，未使用我司协议模板的须严格对照模板指出差异，并由投资和法务条线严格审核3项目公司决策机制项目公司采用股东会与董事会两层决策机制，其中股东会由全体股东组成，是项目公司最高权力机构，具体职能详见合作协议模板，股东会决议须全体股东一致通过方为有效；董事会人数须设置为单数，董事长优先由我方委派，董事会行使职权详见协议模板；项目公司日常管理职能由项目总承担，协议约定项目总行使日常管理工作，项目公

10、司各条线工作须在项目总统筹下协同推进避免各自为战。4职能分配项目职能分配强调效率导向为主，适当考虑权力制衡形成职能组推动项目既能满足高周转需要又能避免项目失控。职能捆绑建议如下三组：（1）项目总、开发报建、客服组，（2）工程、物业组，设计、成本组，（3）营销、财务组。5人员派驻约定到岗日期，即时到岗；对于非我司负责的条线人员派遣由战区条线PM或其他项目PM兼职，做好信息对接，我司各条线均须有人参与合作项目以确保信息交流对称6管理费和营销费管控管理费和营销费严格按照约定计划支付，避免费用超额使用，管理和市场目标未达成，候补方行使职能权限时无预算可花的情况。7超股权股东借款成本约定我方主操盘项目为

11、确保各合作方即时出资避免占用我司运营资金流，务必将超股权股东借款年化利率设置在15%以上。非我司主操盘项目建议设置在不低于12%为宜。8项目OA系统选择优先选择我司系统，如果无法达成时，应预先做好数据对接方案，避免信息不对称影响项目开发进度1、投资1.2 合作协议签订原则序号条款具体细则1合作协议模板争取使用中南标准模板为基础进行修改，如使用对方模板须对照中南模板确保所有条款均有落实2签约时间合作洽谈时应约定正式协议签订时间，以15个日历日为佳，最长不得超过30个日历日。3项目股东会及董事会合作协议应约定股东会和董事会会议召开周期，并且会议形成书面会议纪并抄送投资中心4项目定期报告合作项目应由

12、项目管理团队定时提供周报和月报给股东方，并抄送投资中心供投后管理使用。5合作协议变更联合操盘合作项目运营过程，涉及到变更合作协议的补充协议，须经投资中心和法务中心审核。1、投资1.3 投后管理2、财务人员设置无论中南是否为财务职能负责，均需安排一名财务职能对接人（对接人可兼任）对接、协调、参与该项目相关财务管理工作。该对接人向中南方委派项目负责人及战区职能总双向汇报。信息收集如果财务职能非我司负责，则财务职能对接人需每月定期向合作项目收集动态收益测算基础信息，包括：动态总货值、成本、管理费、营销费、融资、税金测算等情况。并按中南要求定期向战区及集团汇报。付款流程（1）合作各方系统不一致，现实状

13、况下，无法为对方开立单独的账号，可以采取：A、合作方间线下流转内部线上审批；B、完全线下流转；（2）为了方便管理，付款按时间、按种类，可以采用集中付款的方式。付款联签：项目公司设立后，公司有关合同、贷记凭证、支票等的相关财务专用章、法人章必须由股东双方分开管理，若存在多方联合操盘的情况下，尽量通过加盖法人章的形式加以制约，另合作管理过程中牵涉到的各项权利和义务的审核，需以项目公司为单位，编制合作公司的相关权责手册。合作项目中设计需参加重要供方招标过程，如：建筑概念、方案、施工图，景观方案、施工图设计，示范区精装及批量精装。保证设计招标程序合法合规。非我方操盘库内资源开标过程中南有权推荐库内供方

14、资源，设计对接人需参加供方入围单位考察工作，并做好考察记录。在开标过程中，我方设计对接人必须参与公开开标过程。开标后应要求合作方对于开标记录、投标文件对我司公开透明，保证我司第一时间掌握各单位开标情况。定标过程重要定标会议必须有我司设计人员参加。合作方提前2天将投标文件等定标资料发给设计对接人审核，若审核结果与定标结论有差异，应报合作项目董事会决策后方可定标。3、设计3.1 设计供方管理全面介入项目的建筑、室内、景观方案的决策过程，把控项目规划形态、总体货值、户型产品、室内风格、装修标准、景观效果等质量，如果存在重大设计风险应报合作项目董事会决策。全面管控了解计划阶段内审了解项目整体计划对设计

15、计划中不合理部分提出意见并修正，项目设计推进过程中定期复核设计计划的达标率。开展项目各设计阶段内审，提前发现问题提报项目公司。3、设计3.2 设计质量管控设计落地管控合作项目设计对接人需定期项目巡检，并完成项目巡检报告，对于重大设计落地风险应报合作项目董事会决策。不一致解决方案设计实施过程中，各方观点意见，出现重大不一致情况，先在战区管理层层面达成一致意见后，再报合作项目董事会评审。1324 合作项目框架协议必须明确约定公司股权结构、各股东方权利与义务、土地款及资金管理规范、项目机构设置与人员配置、合作项目各合作方权责、合作项目管控体系等有关项目经营管理的重大事项；要求进行限额设计，刚性指标选

16、择项目参与各公司最低值，弹性配置综合各公司选择最优方案，最终需董事会决策后生效；管理费用和营销费用必须在协议中予以明确，其中营销费用需明确所包含的范围，并说明计取模式（包干或按实）；合作协议签订时，成本部应对照以下点检表逐一与合作方谈判：4、成本4.1 合作协议制定及审核序号事项合作协议需注明1目标成本合作过程中目标成本需充分交圈后达成一致意见。2动态成本合作过程中，需按月报送中南动态成本月报，包含全成本、建造成本、已发生成本、已签合同台账。3动态超目标动态超目标时，则需要开董事会复盘并研讨解决方案，责任认定等；当动态超目标1%时，中南需发起项目审计。4招投标1、需明确招标制度，如供应商选择、

17、定标原则等；2、需明确直接委托范围；3、需明确甲供材明细；4、其他招投标事宜参考合作项目招采管理制度；5、禁止与施工单位签订合同金额5%以上的补充协议。5项目预结算需注明中南成本部有权发起项目预结算审计、清查；项目交付后6个月内，需完成项目结算，并将完整的项目结算台账及结算资料明细移交一份做中南存档；确因客观原因无法完成全部结算的，需将已完成移交一份至中南存档，对未完成的需了解原因。4、成本4.2 成本管理细则序号阶段管控动作1确权前按照中南成本限额编制目标成本；2定位会阶段重点决策与合作方在确定配置标准环节存在的配置差异选择；3全策会阶段重点决策与合作方在项目后期操盘时，存在不确定性项目风险

18、及其他成本策划环节差异时的处理原则，全策通过的目标成本应与项目董事会决策通过的目标成本保持一致，作为项目考核版目标成本；4合约规划编制目标成本共同确认总金额后，15天内确认合约规划并由战区成本按照中南口径编制，并与合作方核对；在实施过程中关注超100万合同的实时进展，有风险及时邮件形式或召开临时董事会的形式通报股东方；目标成本管控3、成本3.3 目标成本管控123若动态成本未超目标成本，成本操盘方每月报股东备案（成本操盘方在提交备案时，提供调整事由、方案、调整前后经济对比等调整支撑资料）若动态成本超目标成本，经成本操盘方内部审批后，报股东审批（成本操盘方在提交审议时，提供调整事由、方案、调整前

19、后经济对比等调整支撑资料），最终反馈意见至项目公司；成本操盘方在上报超目标成本审议事项时，需提供超目标成本台账、当次超目标成本项对应的经济技术方案、价格体系来源等支撑资料，在审议过程中，股东提出的支撑资料增补应及时提供；若动态成本累计超目标成本1%以上，务必召开董事会，对目标成本超支原因说明清楚，并设定合理的目标成本，对不是中南原因导致的成本损失，中南不应承担责任；若未经董事会审批，发生动态成本超目标成本，则应由操盘方承担超出部分成本；若经董事会审批，发生动态成本超目标成本，则应操盘方和合作方共同承担，并确定承担比例；3、成本3.4 过程信息管理5、招采5.1 工作流程1.可由招采职能操盘方制

20、定，招采对接人必须参与编制与评审；2.报战区招采管理部负责人及战区总审批后方可实施；3.董事会审批决策后，以合作协议补充协议的的形式各方共同签署、执行无论中南是否为招采职能负责，均需安排一名招采职能对接人如果工程非我司职能，须要求合作方将100万（含）以上的项目的合同需求发给我司招采对接人与工程对接人评审，对接人将评审意见反馈给合作方并监督落实1、招采和工程职能都不属于中南负责的，中南必须有招采或工程职能代表参与八大类招标的考察，其它类考察可视各战区情况选择性参加。2、招采职能或工程职能属于中南负责的，项目上的招采PM或工程PM必须全程参与所有招标考察。招采制度招采人员合同需求招标策划会考察定

21、标100万（含）以上的，招采必须派人参加；如工程或成本非我方职能，招采对接人须提前两天收集八大类工程招标策划会资料移交给工程或成本对接人进行审核，工程或成本对接人均需参会。招采人员参加。合作方提前2天将所有定标资料发给招采、工程和成本对接人审核，如果审核结果与定标结论有差异的，应报合作项目董事会决策后方可定标5、招采5.1 工作流程5、招采5.2 支付流程1招标资料2战略比价资料3合同文件1、招标策划会议纪要2、投标单位入围会议纪要3、招标文件4、招标答疑文件5、商务洽商文件6、投标文件7、技术标评标资料8、商务分析资料9、定标报告1、开标记录表2、合作方报价明细3、相关技术文件1、至少一份纸

22、质版合同2、电子版合同文件企业网盘存档。5、招采5.3 资料管理6、工程安排一名工程职能对接人（对接人可兼任）对接、协调、参与该项目相关工程管理工作。中南工程人员设置工程非我司职能，须要求合作方将100万（含）以上的项目的合同需求发给我司工程对接人与招采对接人评审，对接人将评审意见反馈给合作方并监督落实。合同需求工程职能操盘方编制项目工程管理策划，签字确认后报项目总签字，将项目工程管理策划收集到中南工程职能对接人处进行备案，同时报备战区工程部负责人。工程策划工程职能对接人需每月通过该项目的我方操盘职能定期向合作项目收集工程基础信息，包括：项目进度、质量、进度款支付及分供方资源情况。工程基础信息

23、收集考察完成后，必须要求组织召开入围评审会，中南在该合作项目的工程职能对接人应参与入围会的评审工作，并发表我司意见，最后形成各方签字确认的书面会议纪要。入围对于项目产生的重大工程信息，工程职能对接人必须第一时间向战区工程负责人汇报；战区工程负责人必须第一时间向战区总和集团工程部汇报。.重大工程信息上报工程对接人每个月对项目进行巡检，形成巡检报告；若项目工程出现异常，工程职能负责人须第一时间在战区PMO团队内进行通报，同时上报集团工程部。工程月度巡检须报送的施工方案范围包含且不限于以下：深基坑（支护、降水、土方开挖）、高支大模板工程、超高悬挑脚手架、防渗防裂专项方案、质量事故相关整改方案。施工方

24、案7、营销品牌1）将品牌露出作为合作洽谈中的内容点，在合作洽谈过程中予以落地实现；2）如项目制作品牌展示，要求有合作方品牌内容展示就要同步有我方品牌展示。合作项目品牌墙原则保证基础内容点，而不统一版面设计和形式。3）销售说辞中，在介绍操盘方公司品牌的同时，需要介绍我方品牌。4）原则上要求在所有展示包装、推广宣传中，我方logo与合作方logo同时出现。5）TED馆的制作决策依据董事会商议决定。但如果属于TED落地项目，需要预留墙体或显示屏等设备展示内容。定价楼栋均价不低于投模价，若低于投模均价，需董事会决议后按照中南营销条线制度报备。营销费率营销费率按照中南营销条线制度测算，若高于中南标准，需

25、董事会决议后，于定位会报告中报备。所有合作项目的营销费用均需每季度3日前录入上季度发生费用及下季度费用预算，当发现台账数据异常时，需项目操盘团队留存详细台账明细，以备查。合作类非营销操盘项目按预算匹配及率值进行管控，相应率值触发警戒线，则中南方有权要求停止合作项目所有费用支付。销售政策申请对于突破底价、延长付款周期等影响利润率的销售政策申请，在申请前需沟通中南方销售PM，并在董事会决议一致后执行。数据通报可建立项目总、我司对接人、合作方对接人微信群，或加入对方每日数据报送群获知相应销售数据。开盘简报必须开盘当天报送！率值管理非营销操盘合作项目按率值进行管控，若相应率值触发警戒线，则中南方有权发

26、起董事会，要求派遣营销团队或营销操盘权归属。8、客服客服操盘定义中南客服部门需操盘合作项目职能管理的职能划分条件：1)项目总、工程、营销三个职能均为我司独立派遣的；2)项目总、工程两个职能均为我司独立派遣的；3)项目总、营销两个职能均为我司独立派遣的；4)工程、营销两个职能均为我司独立派遣的；注：客服操盘含交付后维修管理。原则上，非以上情况的项目或非我司操盘项目，中南客服不对合作项目客服职能进行操盘管理。非我司操盘客服时，战区客服部工作范围：1)合作协议审核 2)首次开盘前风险检查并存档 3)首次交付前风险检查并存档 4)重大赔付方案的审核确认 未符合中南客服部门操盘合作项目职能管理的职能划分

27、条件，但合作方强烈需求我司操盘客服职能时，需约定 1)由于图纸错误所产生的客户赔付损失，由设计职能合作方及相关责任方承担100%，不计入合资公司分摊；2)由于不实销售承诺所产生的客户赔付损失，由营销职能合作方及相关责任方承担100%，不计入合资公司分摊；3)由于重大工程质量问题产生的客服赔付损失，且无法向供应商索赔的，由工程职能合作方及相关责任方承担100%，不计入合资公司分摊；8、客服合作项目客服管理细则1、非中南操盘项目客服管理细则（1）合作协议审核，合作项目客服职能归属、客服费用归口（管理费用或营销费用）必须在协议中予以明确，其中客服费用需明确所包含的范围，并说明计取模式（包干或按实）；

28、注：如未能在合作协议中明确，需在首次项目董事会召开过程中予以决策形成会议纪要签确。（2）首次开盘前风险检查并存档，合作项目首次开盘前，需按照中南相关风控标准，与操盘方联动（或独立）组织开盘前风险检查，形成风险检查报告向合资公司进行风险提示并进行资料存档。（3）首次交付前风险检查并存档，合作项目首次开付前，需按照中南相关风控标准。与操盘方联动组织交付前联合风险检查，就检查结果向合资公司进行风险提示并进行资料存档。（4）重大赔付方案的审核确认，就合资公司涉及10户以上或金额在10万元以上的赔付方案进行审核确认。2、中南操盘项目客服管理细则（1）人员配置，中南客服参与的合作项目，原则上以中南客服架构

29、配置客服工作人员。合作项目的中南客服团队服务期限以本项目最末组团的2年维保结束为准。2年维保期过后原则上移交物业管理，如有重大返修问题再报地产介入。（2）费用预算，合作项目应在合作协议签署后，设置客服专项费用。包括不限于项目开放日及交付活动费用、客户交流费用、客户维护活动费用、报事赔付费用、法律咨询费用、房修费用（人员工资、备品备件等）、老项目设备设施更新费用等。原则上合作项目总体客服费用以项目总签约额的千分之二计提。每年根据项目公司及战区要求进行年度预算列支。（3）业务流程，按中南客服管理条线相关制度执行。3、合作项目客户满意度考核办法关于合作项目我司并未全部操盘的满意度调研考核原则：（1）

30、营销归口中南调研考核准业主满意度，不受其他专业影响；（2）物业归口中南，调研考核稳定期和老业主满意度，不受其他专业影响；（3）物业不是中南，但客服归口中南并负责交付，调研考核磨合期1阶段。9、信息合作项目可选择系统BPM门户、费控系统、成本系统、招采系统、销售系统(云客)、NC财务系统（总账）系统选择选择前：合作协议洽谈签订前，战区信息管理岗必须参与选择系统沟通。选择中：1 我方负责条线：一律使用我方信息系统。1.1系统业务功能、数据标准均按我方要求执行，权责审批流程可按合作项目董事会决议要求执行。1.2 如合作方派驻条线人员，视同我方员工权限进行管理，并参与业务流程的发起和审批。1.3 合作

31、方派驻条线人员的系统数据可查阅范围权限，严格限定为该合作项目该末级标准岗位。2非我方负责条线：需我方与合作方协商确定系统选择要求。2.1约定使用我司系统的，系统业务功能、数据标准需严格按照我方要求执行，权责审批流程可按合作项目董事会决议要求执行。2.2如合作方派驻条线人员，视同我方员工权限进行管理，并参与业务流程的发起和审批。2.3合作方派驻条线人员的系统数据可查阅范围权限，严格限定为该合作项目该末级标准岗位。2.4约定不使用我司系统的，需提供相关数据报表给我司，并根据我方对应的条线要求，明确数据录入我司系统的方案，由我方对应条线或合作项目指定人员，通过我方系统进行数据补录。选择后：系统选择后

32、的决策方式：通过合作协议或合作项目董事会决议文件明确。10、人力架构编制权责流程模块全操盘联合操盘财务投资类制度按我方制度执行我方操盘职能需执行中南制度；合作方操盘职能相关制度应经我方相关职能部门确认按协议约定执行，财务制度需审核，重点关注并表项目权责按我方权责执行共同确认，董事会批准按协议执行IT系统使用我方系统我方操盘职能使用我方系统；其中，我方并表项目无论是否操盘财务专业，建议使用我方财务系统使用合作方系统；并表项目建议使用我方财务系统10、人力管理费用绩效考核费用计提模式比列分割适用范围管理要求按股权比列按照框架协议中，各公司的股权投入联合操盘按照框架协议要求，管理费用按照一定比列提取

33、。我方出项目总的人员，应提前约定我方人员的劳动关系归属项目，项目总非我方，尽量安排我司人员劳动关系归属项目。工资、社保公积金、福利等按照中南制度执行，固定部分在项目上支出。对于劳动关系不在项目上的，应提前约定各自结算方式及周期，在项目上进行开票划账支出。年管理费用划拨后，用于专项激励、奖金等支出，专项激励、奖金大于管理费用剩余提取的，由战区奖金总包中提取，少于管理费用剩余提取的，多余费用归战区所有，计入当年的营业外收入。按照职能人员投入的费用比例（预算计提）按照各自管理职能的人员总体的预算费用比例全全操盘项目，应提前约定管理费用占比标准，所有人员的劳动关系归属项目，完全按照中南各项制度执行，费

34、用全部在项目支出。联合操盘项目，同上要求。财务投资类项目，除特殊约定，劳动关系率属战区平台，专项激励、奖金由战区平台总奖金包统筹，合作项目的管理费用提取的激励、奖金部分大于所发奖金部分，则计入当年的营业外收入，少于所发奖金的，由战区总奖金包补贴。1）我方员工原则上由我方根据中南的绩效管理制度组织考核，必要时可参考合作项目负责人的意见，并将结果应用至奖金、晋升等。2）特殊约定由合作项目进行考核的，我方员工考核结果（需考核表扫描件）应备案至战区，作为员工留用、人才管理依据PARTPART4 4保障保障1、制度体系2、评价激励3、权责架构一 制度体系制度指引流程工具中南置地合作项目管理办法2018年

35、 合作项目成本管理操作指引合作项目招采管理操作指引合作项目设计管理操作指引合作项目营销管理操作指引合作项目工程管理操作指引合作项目客服管理操作指引合作项目财务管理操作指引合作项目投资管理操作指引合作项目法务管理操作指引合作项目信息管理操作指引合作开发协议示范文本(联合操盘版）2018年营销费用销售设施界定分摊明细表中南置地XX战区XX项目月报V2.1版本二 组织架构设计前期成本招采工程客服营销财务其他设计前期成本招采工程客服营销财务其他项目负责人（兼任）项目总内外说明：当外部某一条线为我方时，内部不设相应对接人；项目总非我方时设立项目负责人，由所在片区的项目群负责人或运营管理部负责人兼任，负责

36、统筹内部项目团队，并与项目公司的项目负责人对接；当项目负责人为我方时，内部不再设项目负责人。二 激励评价严格考核机制奖多惩少，即时评价，对事也对人3）明确考核对象及指标（内部负责人考核内部团队，合作方对我司团队没有考核权）我司条线按中南考核办法执行；非我司条线对应的内部对接人员也应设置考核，适当宽松。4）考核办法：晋升+荣誉+奖惩+问责1、适当设立专项激励（预售提前、定价突破、交付提前）1）大运营激励2）项目评价根据关键指标达成情况设立最佳合作项目奖项。回顾小结1、合作项目定义全操盘财务投资联合操盘2、运营管理重点先内后外以已为先信息对称注意安全3、条线管理重点人员设置信息对称流程统一内部决策4、保障制度体系组织架构激励评价