房地产业集团运营管理中心工程管理制度.pdf

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1、 中 南 房 地 产 业 集 团 中 南 房 地 产 业 集 团 运营管理中心工程管理制度运营管理中心工程管理制度 中南建设中南房地产业有限公司 二 O 一六年九月 2 目录目录 总 则总 则.3 第一章第一章 工程前期管理制度工程前期管理制度.4 第一节 工程策划管理制度（ZNDC-GC-ZD001）.4 第二节 工程交底管理制度（ZNDC-GC-ZD002）.5 第三节 项目工程联合审图制度（ZNDC-GC-ZD003).6 第四节 施工组织设计/施工方案审批管理制度（ZNDC-GC-ZD004）.7 第二章第二章 工程进度管理工程进度管理.8 第一节 工程进度管理与抢工管理制度（ZNDC

2、-GC-ZD005）.8 第三章第三章 工程质量管理工程质量管理.11 第一节 房地产工艺工法检查与考核管理制度（ZNDC-GC-ZD006）.11 第二节 样板工程管理制度.12 1 样板打造展示管理制度（ZNDC-GC-ZD007）.12 2 样板引路管理制度（ZNDC-GC-ZD008).13 第三节 工程验收管理制度.15 1材料验收管理制度（ZNDC-GC-ZD009）.15 2 分部分项验收管理制度（ZNDC-GC-ZD010）.16 3 实测实量管理制度（ZNDC-GC-ZD011）.17 4不合格产品砸碎管理制度（ZNDC-GC-ZD012）.19 5防水工程管理制度（ZNDC

3、-GC-ZD013）.20 6 精装修成品保护管理制度（ZNDC-GC-ZD014）.21 7 景观工程管理制度（ZNDC-GC-ZD015).22 8 冬期工程施工管理制度(ZNDC-GC-ZD016).23 9工程质量、进度与工程款支付挂钩管理制度（ZNDC-GC-ZD017）.24 10工程竣工申报总部验收制度（ZNDC-GC-ZD018）.25 第四节 工程质量缺陷库管理制度（ZNDC-GC-ZD019）.26 第五节 精装修工程管理考核制度(ZNDC-GC-ZD020).27 第四章第四章 工程安全文明管理工程安全文明管理.29 第一节 安全文明施工管理制度（ZNDC-GC-ZD02

4、1）.29 第五章第五章 工程检查考核管理工程检查考核管理.30 第一节 工程管理检查排名制（ZNDC-GC-ZD022）.30 第二节 工程飞检管理办法（ZNDC-GC-ZD023）.32 第六章第六章 工程综合性管理制度工程综合性管理制度.33 第一节 工程供方管理制度（ZNDC-GC-ZD024）.33 第二节 重大技术质量事故处理制度（ZNDC-GC-ZD025）.34 第三节 安全事故处理管理制度（ZNDC-GC-ZD026）.36 第四节 资料档案管理制度（ZNDC-GC-ZD027）.38 第五节 会议管理制度（ZNDC-GC-ZD028）.41 第六节 监理管理制度（ZNDC-

5、GC-ZD029）.42 3 总 则 总 则 1 编制目的 1 编制目的 为提高中南房地产集团工程管理水平，规范房地产集团公司所属项目开发建设中工程管理的行为，使之有章可循、按章办事，特制定本制度。2 实施要求 2 实施要求 本制度是中南房地产集团工程管理的纲领性文件，是房地产集团公司及下属公司工程条线开展工作的指南。中南房地产集团所有员工均必须遵循本制度的规定，胜任本职工作必须以有效掌握和执行本制度的规定为前提。3 适用范围和解释更新 3 适用范围和解释更新 3.1 本制度适用于中南房地产集团所有开发项目，各部门及员工在试行过程中如发现不适之处，请及时与房地产集团公司工程部联系，工程部将根据

6、公司的发展需要在执行过程中逐步完善。3.2 本制度的解释和修改权归房地产集团公司运营管理中心工程部及企划信息中心。3.3 本制度每年须根据实际管理运作情况进行修改和完善，具体由中南房地产集团运营管理中心负责。4 第一章 工程前期管理制度 第一节 工程策划管理制度（ZNDC-GC-ZD001）第一章 工程前期管理制度 第一节 工程策划管理制度（ZNDC-GC-ZD001）1 管理要求 1 管理要求 1.1 城市/项目公司工程副总/总监在项目立项后即组织设计、工程、成本、招采、计划、营销等部门共同讨论、编制工程管理策划书，进行会议评审，签署评审意见。经城市总/项目总同意后，报运营中心工程管理部备案

7、。1.2 工程管理策划书编制时间：总包招标 15 天前完成编制，7 天前完成评审。六先六快项目在开发计划确定后 10 天内编制完成，15 天内审核完成。1.3 工程管理策划书经总部备案后 3 天内，工程部经理要组织工程部学习，同时向监理、施工单位交底。1.4 在工程管理过程中楼栋责任人、工程部经理结合日常工作每周不少于一次检查对照工程管理策划书中各项目标、要求、措施的落实情况。工程部每周一次对施工单位、监理单位执行情况进行检查。工程副总/总监每月对工程部进行检查和点评，提出改进要求和措施。1.5 运营中心工程管理部通过例行检查和飞检等方式对项目工程策划执行情况进行检查、考核。1.6 项目开发过

8、程中如分期、开发目标、开发计划调整改变，工程管理策划应即时调整或重新编制、审批、交底和贯彻。总公司的新要求、新标准经集团工程部通知、下达后，城市/项目公司工程副总/总监应重新组织修订、审核和落实。2 处罚标准 2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 备注 未按时上报工程策划书 集 团 工程部 工程副总/总监 工程部经理 2000 元/次 1000 元/次 通报批评 通报批评 二次违规：罚款+降职降薪处分 按时上报了工程策划书但是编制不认真 集 团 工程部 工程副总/总监 工程部经理 1000 元/次 500 元/次 通报批评 通报批评 二次违规：罚款+降薪，二次以上拒不整改降职

9、降薪 未按公司要求对工程部、监理单位、施工单位进行认真交底的 集 团 工程部 工程部经理 500 元/次 通报批评 二次违规：罚款+降薪，二次以上拒不整改降职降薪 工程管理策划书的思路和措施在项目实施过程中未得到实施、落实的 集 团 工程部 工程副总/总监 工程部经理 2000 元/次 1000 元/次 通报批评 警告处分 二次违规：罚款+降职降薪处分 未按要求对工程集 团 工工程副总/总1000 元/次 通报批评 二次违规：罚 5 3 支持性文件 3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 工程策划编制依据 工程管理策划编制标准 ZNDC-GC-BZ001 2 工程策划审批

10、工程管理策划审批/报审表 ZNDC-GC-BD001 3 工程策划交底 工程策划交底表 ZNDC-GC-BD002 4 工程策划落实检查 工程策划点检表 ZNDC-GC-BD003 第二节 工程交底管理制度（ZNDC-GC-ZD002）第二节 工程交底管理制度（ZNDC-GC-ZD002）1 管理要求 1 管理要求 1.1 工程交底要求表 1.2 工程包括专项工程开工前，必须有合同交底、工程施工方案交底，交底后才能施工。1.3 交底应有会议纪要、会签记录。1.4 工程部、监理单位在开工前 5 天，对各项交底落地进行检查，确保交底落实和有效。2 违反交底规定处罚标准 2 违反交底规定处罚标准 违

11、规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 内部合同 交底未执行 集团工程部 工程部经理 1000 元/次 二次违规：降职降薪处分，造成重大经济损失后果的，开除处理 对施工单位 集团工程部 工程部经理 1000 元/次 二次违规：降职降薪处管理策划书进行调整修订并审核、执行的 程部 监 款+降职降薪 交底名称 交底部门 交底对象 交底内容 交底时间 公司内部 合同交底 工程、招采、法务、成本核算 工程部 施工合同内容 合同下发后 5 天内 工程、监理 合同交底 工程部、监理单位 施工单位 施工合同、工程策划、管理制度、工艺工法、安全文明 合同下发后 7 天内 设计交底 设计 工程部、监理单位、施工

12、单位 设计要求、审图意见和设计问题 开工 前 15 天 专项施工 方案交底 工程部、监理单位 施工单位 基础、主体、装修、景观、安全文明等施工方案 工程施工前 7 天 6 未做合同交底 分，造成重大经济损失后果的，开除处理 设计交底未执行或无会签 集团工程部 工程部经理 设计部经理 1000 元/次 1000 元/次 二次违规：降职降薪处分，造成重大经济损失后果的，开除处理 专项施工 方案交底未执行 工程部经理 集团工程部 楼栋责任人 工程部经理 500 元/次 1000 元/次 二次违规：罚款+降薪 专项 施工方案未落地 工程部经理 楼栋责任人 500 元/次 二次违规：罚款+降薪 3 支持

13、性文件 3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 进行工程交底 工程交底记录表 ZNDC-GC-BD006 工程交底情况检查 工程交底检查表 ZNDC-GC-BD007 第三节 项目工程联合审图制度（ZNDC-GC-ZD003)第三节 项目工程联合审图制度（ZNDC-GC-ZD003)1 管理要求 1 管理要求 1.1 工程副总/总监牵头工程部、设计部、成本部、施工单位和监理单位应在拿到施工图后即开始审图，10 天内分别提出书面审图意见交设计部，由设计部联系设计院处理。1.2 开工前 7 天设计部组织参建各方进行图纸会审，3 天内完成相关的图纸会审纪要，一周内完成图纸设计变更

14、的工作。1.3 电子版图纸、白图等也按上述要求审图，正式蓝图下发后重新审图。1.4 每月进行施工前审图，土建和精装修、管线和景观图纸必须进行叠图和对照审图。2 处罚标准 2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 未组织工程、设计部、施工单位在每月施工前审图 集团工程部 工程副总/总监 工程部经理 楼栋责任人 2000 元/次 1000 元/次 500 元/次 二次违规：降职降薪处理 未在 15 天内组织图纸会审工作 集团工程部 工程部经理 设计部经理 每延误一天 500元/次/天 二次违规：降职降薪处理 新材料推广在设计中未体现的 集团工程部 设计部经理 成本部经理 1000 元

15、/次/条 500 元/次/条 二次违规：降薪处理 7 3 支持性文件 3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 图纸会审 图纸会审记录 ZNDC-GC-BZ008 2 项目内部审图 设计图纸内部审图记录 ZNDC-GC-BD009 3 工程联合审图内容 项目工程联合审图点检表 ZNDC-GC-BD010 第四节 施工组织设计/施工方案审批管理制度（ZNDC-GC-ZD004）第四节 施工组织设计/施工方案审批管理制度（ZNDC-GC-ZD004）1 管理要求 1 管理要求 1.1 施工单位确定后一周内，编制并申报施工组织设计。专项工程施工前 15 天，施工单位申报施工方案。1

16、.2 施工组织设计/施工方案监理 2 天完成审核后由项目工程部楼栋责任人审核，1 天完成。再报工程部经理复核，2 天内完成。1.3 施工组织设计/施工方案由工程副总/总监审校批准。未设工程副总/总监的，由城市/项目总审批。1.4 审批应注明仅作为施工技术方案审查意见不作为结算依据。1.5 施工组织设计、重大施工方案城市/项目公司审核完成后 2 天内上报总公司工程管理部备案。1.6 项目实施过程中经修改或补充后的施工组织设计、施工方案应重新履行审核审批、备案手续。1.7 项目实施前，施工单位项目技术负责人应对施工组织（总）设计、方案进行交底。项目实施过程中，城市/项目公司工程部经理每周应组织监理

17、单位、施工单位项目技术负责人对施工组织设计、方案的落实、执行情况进行检查并及时调整、纠偏。2 处罚标准 2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 未按要求编制、审核审批、备案延误的 集团工程部 工程部经理 500 元/次 二次违规：降职降薪处理 工程副总/总监 1000 元/次 工程副总/总监 2000 元/次 未在 7 天内组织设计院答复完成图纸会审意见，未认真审核回复内容和相应的设计变更单 集团工程部 设计部经理 1000 元/次 二次违规：降职降薪处理 8 未按施工方案执行的 集团工程部 楼栋责任人 500 元/次 二次违规：降职降薪处理 工程部经理 1000 元/次 3

18、支持性文件 3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 施工组织设计/施工方案审批 施工组织设计/施工方案审批表 ZNDC-GC-BD004 2 现场施工方案管理的检查 工程施工方案检查表 ZNDC-GC-BD005 第二章 工程进度管理 第一节 工程进度管理与抢工管理制度（ZNDC-GC-ZD005）第二章 工程进度管理 第一节 工程进度管理与抢工管理制度（ZNDC-GC-ZD005）1 工程进度计划编制与审批 1 工程进度计划编制与审批 1.1 城市/项目公司工程部在项目开发目标确定后 3 天内按照公司工期标准和六先六快要求编制各期工程关键节点计划，报工程副总/总监和城市/

19、项目总审批，2 天内将意见反馈给工程部。1.2 工程部将城市/项目公司批准的各期工程关键节点计划报集团工程部备案，同时下发施工单位，作为控制性工期计划。1.3 施工单位按照控制性工期计划编制工程进度总计划，开工前 7 天报监理公司、工程部审批。1.4 项目工程部审核通过后，报工程总监/工程副总批准，报运营管理中心工程管理部备案。1.5 施工单位每月（周）向监理公司、项目工程部上报阶段性施工计划。监理公司审核通过后提交工程部审批，并上报工程总监/工程副总。2 工程进度计划的落实 2 工程进度计划的落实 2.1 工程部楼栋责任人和工程部经理组织监理检查施工单位劳动力、设备、材料到场情况，投入不足的

20、必须下发通知限期整改、追加。2.2 开工前 3 天工程部经理组织对施工单位人机料和各项施工准备工作的复查，确保满足工程进度要求。9 3 进度管理及纠偏措施 3 进度管理及纠偏措施 3.1 楼栋责任人应每天检查及时掌握现场工程进度情况，发现实际进度滞后于计划进度的必须要求施工单位加人加班进行纠偏。不按计划执行、延误超过 3 天的按合同对施工单位进行处罚并报告工程部经理。3.2 工程进度延误 7 天以上的，工程部经理应及时向工程副总（总监）汇报，工程副总（总监）应立即召开整顿会，责成施工单位进行赶工。3.3 累计延误达 14 天及以上的，工程副总（总监）应及时向项目总汇报，项目总应及时干预，联系对

21、方总部领导到现场协调，要求在 2 天内采取加人加班等措施，限期抢回延误的工期。约谈必须有书面记录并经双方签字，同时报总公司。3.4 延误加重超过 14 天、存在交房风险的，项目总/城市总正式发函约谈对方公司总经理或法人代表，同时法务介入约谈，要求对方立即抢工或组织第三方介入抢工。形成约谈纪要，双方签字后报总公司。4 抢工管理 4 抢工管理 4.1 当进度延误达到以下任何一条标准的，城市（项目）总或工程副总/总监必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工：4.1.1 合同工期前半期：工期延误达到施工工期的 1/6。4.1.2 合同工期后半期：工期延误达

22、到剩余工期的 1/6。4.1.3 工期延误累计达到 60 天。4.1.4 项目经理层讨论确认六先六快项目开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。4.2 组织第三方介入 4.2.1 约谈达不成一致意见的、承包单位拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总/总监立即予以处罚，同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。并向集团工程部报备。4.2.2 第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工，根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。4.2.3 抢工通知必须写明抢工范围、抢工内容、抢工要求、大致金额，明确规定不得使用零工。

23、4.2.4 工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、集团公司共同进行干预，直至作清场处理。4.2.5 第三方进场抢工前工程部提前书面通知原施工单位、抢工单位、监理单位、成本部等现场检查、核实记录抢工界面的已完工程量和剩余工程量，各方和监理现场签字确认。原施工单位未到场的将工程量记录函递。涉及金额大或分歧大的，城市/项目公司可进行公证。4.2.6 工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。4.3 抢

24、工过程管控 4.3.1 工程部在工期延误达到 14 天时就应提前制订抢工方案，按抢工方案实施和管理。4.3.2 抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况 10 和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、楼栋责任人每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。4.3.3 项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。每一至两天召开一次简短高效的协调会，沟通情况，协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议，检查总结抢工任务完成情况，协调、解决

25、问题和矛盾，部署下阶段工作。4.3.4 集团工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况，如遇到抢工困难的，须组织项目工程部召开专题会，对抢工中存在的问题和难点进行梳理分析，向项目公司提出处理意见和建议。4.4 责任分摊及清算管理 4.4.1 工程进度按照“谁延误谁负责”的原则，由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。4.4.2 由多方原因造成的工期延误，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总/总监牵头，工程部具体协调各方理清情况，分清责任，确定分摊比例，由各方签字确认，交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊，由各方签字后及时从工程款中抵扣。4.4.3 各方不能达成一致

26、的由由法务介入处理。4.4.4 抢工费用按合同或抢工协议由责任方承担。5 违反工程进度管理与抢工规定处罚标准 5 违反工程进度管理与抢工规定处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 工程进度延误7 天以上的 工程副总/总监 楼栋责任人 工程部经理 500 元/次 1000 元/次 累计延误达14 天及以上的 城市/项目总 集团工程部 楼栋责任人 工程部经理 工程副总（总监）1000 元/次 2000 元/次 4000 元/次 未约谈或约谈无记录无签字的给予工程部经理降薪处理 达到抢工规定而未及时组织抢工的 集团工程部 项目总 10000 元/次 工程副总/总监降薪 工程部经理降职降薪

27、 项目抢工不按制度执行，组织管理不力，抢工未达到预期的目标 集团工程部 项目总 工程副总/总监 工程部经理 10000 元/次 5000 元/次 2000 元/次 二次以上工程副总/总监降薪、工程部经理降职降薪 不能按时交房的 集团工程部 项目总 工程副总/总监 工程部经理 项目总降薪 10%工程副总/总监/经理就地免职 11 6 支持性文件 6 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 工程进度检查 施工进度检查表 ZNDC-GC-BD011 2 工程进度检查考核 进度考核明细表 ZNDC-GC-BD012 3 工程抢工管理 工程抢工通知书 ZNDC-GC-BD013 第三章

28、工程质量管理 第三章 工程质量管理 第一节 房地产工艺工法检查与考核管理制度（ZNDC-GC-ZD006）第一节 房地产工艺工法检查与考核管理制度（ZNDC-GC-ZD006）1 管理要求 1 管理要求 1.1 中南房地产工艺工法由集团工程管理部负责编制，结合工程实际情况每年更新。1.2 项目工程部必须进行内部培训，并向监理、施工单位进行交底。工艺工法的执行必须涵盖所有标段、楼栋和全部工艺工法。1.3 城市/项目公司在周检中检查项目工艺工法落实情况，每月总结分析，对执行率不高的重点督促。集团工程部在飞检和例检中把项目工艺工法的执行情况作为必查事项。1.4 工艺工法在工程现场的各标段、楼栋均应执

29、行；否则视为未执行。1.5 对于因地域环境、地方规定无法执行的，城市/项目公司必须在工程策划书予以明确，并提交甩项申请，经房地产集团工程管理部负责人批准后作为甩项。2 处罚标准 2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 未严格执行工艺工法 集团工程部 工程部经理 500 元/项 未执行工艺工法超过 3 项的，降职降薪 未对项目工程部进行工艺工法培训、宣讲、纠偏、指导的 集团工程部 工程副总/总监 1000 元/次 二次违规：降职降薪处理 12 对施工中未执行的工艺工法项,未按合同未予扣除的 集团工程部 工程部经理 500 元/次 二次违规：降职降薪处理 3 支持性文件 3 支持性

30、文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 工艺工法执行情况检查 中南工艺工法执行统计表 ZNDC-GC-BD014 2 工艺工法操作执行 中南工艺工法标准 ZNDC-GC-BZ002 第二节 样板工程管理制度 第二节 样板工程管理制度 1 样板打造展示管理制度（ZNDC-GC-ZD007）1 样板打造展示管理制度（ZNDC-GC-ZD007）1.1 管理要求 1.1 管理要求 1.1.1 样板打造展示由城市/项目公司统一组织部署，工程部负责实施。分为工艺工法样板、毛坯交付样板和精装修展示样板、精装修交付样板。1.1.2 由项目总经理组织营销部、工程部确定实楼样板的位置，每个交付标段中不

31、同的户型都必须做交付样板，项目工程部按要求督促相关单位落实。1.1.3 交付样板由项目总组织营销、工程、设计、成本等部门进行验收，必须保证规划方案、施工图、销售合同、交付样板四者一致，样板打造中不得擅自因降本等改变设计、材料品种、规格等。a.工艺工法样板（1）按照中南房地产工艺工法各标段选择便于展示楼栋做工艺工法样板。包括高层项目 5层以下外立面（多层项目整体外立面）展示及门窗、涂料、墙面砂岩、门头砂岩、GRC、栏杆等和公共部分精装修等。（2）结构工程出地面前，城市/项目公司工程部经理完成样板策划的编制，高层项目在主体结构施工至八层、多层项目在主体结构封顶后进行工艺工法样板的施工，并于 30

32、天内达到展示要求。（3）完成后的工艺工法样板应由施工单位负责保管，直到需要粉刷装饰或精装修施工为止。b.实体交房样板（1）分为毛坯交付样板或精装修交付样板，严格按照四个一致的要求实施。（2）选择便于展示的楼栋的代表性户型，交房样板和工艺工法样板应设置于同一楼栋的相近楼层，以便于展示。13（3）实施时间：毛坯交付样板应在工艺工法样板完成后 15 天内完成并通过内部验收。精装修样板应在工艺工法样板完成后 30 天内完成并通过内部验收。（4）交房实体样板完成必须由城市/项目公司总组织成本、招采、营销、设计、工程等部门进行验收、评估，确认四个一致的方可开放展示。不一致的，必须进行整改，一致后再开放展示

33、。样板评估的结果报集团工程管理部备案。（5）交付展示样板由施工单位负责保管和维护，直到竣工验收和交付。c.精装修展示样板（1）精装修展示样板为毛坯交付时应按营销要求制作的实楼展示样板。（2）精装修展示样板选择在毛坯交房样板同楼栋相近单元的有代表性的户型打造，以便于展示。（3）实施时间和保管要求与精装修交付样板相同。（4）精装修展示样板完成后城市/项目公司对照装修图纸进行验收，重点检查质量和展示品质。1.2 违反样板打造展示规定处罚标准 1.2 违反样板打造展示规定处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 未认真落实样板工程推进计划和编制、审核、报备样板工程策划的 集团工程部 工程部经

34、理 1000元/次 二次违规：降薪处理 工程副总/总监 2000元/次 工艺工法样板和交房实体样板未推进 集团工程部 工程部经理 1000元/次 二次违规：降职降薪处理 工程副总/总监 2000元/次 城市/项目总 5000元/次 未按照样板策划、中南工艺工法的标准，样板品质水准低、经整改仍不能达到总部样板楼展示水准的 集团工程部 工程部经理 1000元/次 降薪处理 工程副总/总监 2000元/次 警告处分 城市/项目总 5000元/次 2 样板引路管理制度（ZNDC-GC-ZD008)2 样板引路管理制度（ZNDC-GC-ZD008)2.1 管理要求 2.1 管理要求 2.1.1 城市/项

35、目公司工程部经理负责样板引路工程的全面开展，组织参建各方进行样板工程的验收；督促施工单位进行观摩、推广施工。2.1.2 楼栋责任人负责所辖楼栋样板引路的验收，监督、督促监理公司、施工单位认真执行施工样板引路制度，进行日常检查、纠偏。14 2.1.3 城市/项目公司工程副总/总监负责样板引路工作的总体部署、检查和管控。2.1.4 施工单位负责在工序施工前制作工序样板，进行自检，组织班组观摩学习并按此标准大面积施工。2.1.5 工序样板实施范围：要求覆盖所有的标段，覆盖所有的施工单位，覆盖所有的工序。2.1.6 实施时间 施工班组进场后即进行工序样板的交底和培训，工序样板应在分项工程大面积施工前

36、7 天完成并经过验收。2.1.7 实施要求 1）各分部分项工序样板施工前，由项目工程部组织监理单位、施工单位进行该项工序施工作业方法和施工工艺的确认。2）施工单位单位在项目部指定的位置（部位）进行样板施工。4）工序样板完成并经自检合格后，监理单位、项目工程部进行验收、确认。5）项目工程部验收合格后，由施工单位组织施工操作人员进行观摩、学习和交底，施工操作人员熟悉该工序施工工艺和质量标准后，方可进行大面积施工作业。6）工序样板经验收后，施工单位应及时在样板表面贴装样板标志，标志内容包括：样板名称、验收标准、制作单位、验收日期等。各项目要建立样板专门档案资料，包括：样板完成后图片和资料 样板验收记

37、录 样板引路对各班组观摩培训记录和图片 2.2 违反样板引路规定处罚标准 2.2 违反样板引路规定处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 应做样板的分项工程而未做样板的 集团工程部 工程部经理 500 元/个 二次违规：降职降薪处理 工程副总/总监 1000 元/个 未认真落实工序样板管理要求，工序样板推进不力、工序样板落项的 集团工程部 工程部经理 1000 元/次 二次违规：降职降薪处理 工程副总/总监 2000 元/次 2.3 支持性文件 2.3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 工序样板验收确认 施工样板确认表 ZNDC-GC-BD020 15 第三节

38、 工程验收管理制度 第三节 工程验收管理制度 1 材料验收管理制度（ZNDC-GC-ZD009）1 材料验收管理制度（ZNDC-GC-ZD009）1.1 管理要求 1.1 管理要求 1.1.1 城市/项目公司工程部把施工图发给施工单位后一个月内（精装修单位 15 天内），施工单位编制甲供材计划表报工程部，经成本部、工程部审核无误后交由招采部编制甲供物资进场计划。工程部将甲供物资进场计划反馈给施工单位。1.1.2 城市/项目公司必须建立甲、乙供材封样间，对所有进场甲、乙供材进行封样（地材、管桩、钢筋、设备除外），并建立封样材料管理台账。材料进场时必须对板验收。1.1.3 所有进场材料必须按批次进

39、行验收，不得漏检。甲供材验收采用 APP 录入 ERP 系统。1.1.4 甲供材验收由城市/项目公司招采部负责，工程部通知施工单位、监理单位参与验收，按要求取样送检。1.1.5 工程部现场办理甲供材出入库手续，最迟在甲供材验收后 3 天内必须办理完毕，工程部将出入库单交成本部、财务部，办理甲供材费用结算手续。工程部建立甲供材台账，每两周与成本、财务进行核对。1.1.6 乙供材验收由城市/项目公司工程部负责，施工单位、监理单位参加验收，按要求取样送检。1.1.7 验收按照房地产集团统一的验收表单填写验收记录，验收记录要有具体的验收数值和明确的验收处理意见，同时要有检测数值和相关照片、参与验收人员

40、签字。1.1.8 甲供材验收资料由招采部负责存档，并且每月将台账上报房地产集团招采部。乙供材验收资料由工程部负责存档,每月将台账报集团工程管理部。1.1.9 品牌与合同约定不符、假冒伪劣、偷工减料的材料作退场处理，特别是结构性材料对房屋结构安全有重大影响或有损公司品牌形象的，必须作退场处理，同时对供应商或施工单位按合同处罚。1.1.10 非结构性材料，品牌、技术参数与合同、规范不相符，若材料退场更换严重延误工程进度，由城市/项目公司工程副总/总监提出处理意见后报集团招采、成本、工程管理部审批，经同意后方可降级使用，并按合同约定进行认价，同时对供应商或施工单位按合同处罚。1.1.11 不合格材料

41、退场，甲供材由城市/项目公司招采部负责退场，通知工程部、招采部、监理单位、施工单位四方到场，退场情况拍照存档。乙供材由城市/项目公司工程部负责退场，监理单位、施工单位必须到场，拍照存档。1.2 处罚标准 1.2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 未按制度规定进行验收 集团工程部 楼栋责任人 500/次 二次违规：降职降薪，责任工程部经理 1000/次 16 工程副总/总监 2000/次 人免职处理 不合格材料未退场或已使用 集团工程部 楼栋责任人 500/次 二次违规：降职降薪处理 工程部经理 1000/次 工程副总/总监 2000/次 不合格材料未在2日内完成退场 集团工程

42、部 楼栋责任人 500/天 二次违规：降职降薪处理 工程部经理 1000/天 招采部经理 1000/天 工程副总/总监 2000/天 材料进场未检查出不合格材料 集团工程部 楼栋责任人 500/次 二次违规：降职降薪处理 工程部经理 1000/次 工程副总/总监 2000/次 1.3 支持性文件 1.3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注 1 甲供材计划编制 甲供物资总计划 ZNDC-GC-BD015 2 甲供材进场计划 甲供物资进场计划 ZNDC-GC-BD016 3 乙供材料封样申报 乙供材料样板报批表 ZNDC-GC-BD017 4 材料封样 中南房地产项目材料封样单 Z

43、NDC-GC-BD018 5 设备材料验收 设备材料验收单 ZNDC-GC-BD019 2 分部分项验收管理制度（ZNDC-GC-ZD010）2 分部分项验收管理制度（ZNDC-GC-ZD010）2.1 管理要求 2.1 管理要求 2.1.1 分项工程按国家标准划分，可按作业段分批报验。分项工程的质量检验经施工单位自检合格后，提前 24 小时通知监理单位，监理单位全数验收。2.1.2 分项验收由工程部楼栋责任人负责管理，并参加模板、钢筋、混凝土、防水、保温、屋面瓦等重要的分项工程的 100%验收，其余分项工程按不低于 25%的比例进行抽查。2.1.3 隐蔽工程具备隐蔽条件，施工单位自检合格后在

44、隐蔽验收 24 小时前通知监理工程师验收，并提交自检记录，采用国家标准和统一表单。工程部参加验收，验收合格后才能进入下道工序施工。2.1.4 分部工程施工单位自检合格后，提前 2 天向监理单位提出验收申请，由总监理工程师组织，项目公司楼栋责任人和工程部经理参加全部分部工程验收。2.1.5 项目工程部，检查施工单位、监理单位分部分项工程验收情根据国家验收规范、合同约定和中南工艺工法况和验收资料、工程实体质量，对施工单位、监理单位验收不符合国家验收规范、合同约定的现象责令改正，并按合同进行处罚。2.1.6 施工单位、监理单位对分部分项工程按 100%的比例检查验收，并即时通过 PDA 或 APP

45、17 录入公司 ERP 系统。项目工程部检查或抽检时同样将验收数据录入 ERP 系统。2.1.7 集团工程管理部根据施工进度，对前一阶段该项目完成的分部分项随机抽取进行检查，并将本次检查的结果与项目工程的原始记录进行对比，对于结果明显相差较大的，对项目公司工程部经理、楼栋责任人进行处罚。2.1.8 项目工程部、集团工程部在工程检查中对质量有怀疑有，可进行检测或揭露，质量不合格的必须返工、整改。产生的费用按合同和国家规定执行。2.2 处罚标准 2.2 处罚标准 违规情节 检查人 责任人 罚款金额 问责 项目工程部未按要求参加分部分项工程验收 集团工程部 楼栋责任人 500 二次违规：降薪处理 工

46、程部经理 1000 项目工程部未按 25%抽检比例将验收数据录入 ERP 系统 集团工程部 楼栋责任人 500 二次违规：降薪处理 工程部经理 1000 有条件使用APP(PDA)上传ERP系统的，但未使用的 集团工程部 楼栋责任人 500 二次违规：降薪处理 工程部经理 1000 总部检查后偏差大，存在弄虚作假现象 集团工程部 楼栋责任人 500 二次违规：降职降薪处理 工程部经理 1000 验收不合格或未验收进入下道工序的 集团工程部 工程部经理 1000 二次违规：降职降薪或直接辞退 工程副总/总监 2000 2.3 支持性文件 2.3 支持性文件 序号 工作内容 支持性文件 编号 备注

47、 1 工程质量检查验收 建筑工程施工质量标准 ZNDC-GC-BZ003 2 分户验收 住宅工程质量分户验收表 ZNDC-GC-BD029 3 分户验收 住宅工程分户验收汇总表 ZNDC-GC-BD030 4 竣工验收 工程验收整改意见表 ZNDC-GC-BD031 5 竣工验收 竣工验收（预验）申请表 ZNDC-GC-BD032 3 实测实量管理制度（ZNDC-GC-ZD011）3 实测实量管理制度（ZNDC-GC-ZD011）3.1 管理要求 3.1 管理要求 3.1.1 施工单位逐层按公司要求在平面简图上布置测点并编号，将平面简图、汇总表复制提交监理单位和项目公司工程部复检。施工单位须在

48、具备实测条件后 2 天内完成对测点100%实测实量并在测点粘贴标签、记录签字。3.1.2 监理单位须在 3 天内对施工单位实测数据按 100%的比例进行复测，并在施工单位粘贴的标签（图章）上填写复测结果，同时计算出工程质量评定分，数据录入中南 ERP 系统。3.1.3项目公司工程部楼栋责任人须在5天内完成对监理公司复测数据按50%的比例进行抽查复测、录入 ERP 系统，在现场标签（图章）上填写复测数值，同时计算出工程质量评定 18 分。3.1.4 房地产集团工程管理部对项目公司工程部实测实量工作进行指导和管理，集团工程管理部工程部或控股集团督查中心进行抽查，抽查时施工单位、监理单位、项目公司相

49、关人员共同参加，旁站见证，各方对实测结果现场确认签字。3.1.5 实测项目和标准 实测实量检查标准按照国家建筑工程施工质量验收规范和合同约定的标准执行，按附件表单填写。3.1.6 在现场实测实量的同时对工程质量作观感检查和评判，给出的观感质量分，按照实测分与观感分各 50%的比例计算出工程质量评定分。3.1.7 工程质量评定分在 85 分以下的，工程部、监理单位应督促施工单位制订整改方案，限期整改。当工程质量评定分在 75 分以下，对施工单位作仪式整顿。3.1.8 凡是施工单位、监理单位的工程质量评定分与项目工程部的工程质量评定分误差大于 5 分的，则认定施工单位或监理单位弄虚作假。项目工程部

50、的工程质量评定分与督查中心的核查结果误差大于 5 分的，则认定项目工程部弄虚作假。对弄虚作假的单位和责任人按本办法的规定予以处罚。3.2 奖罚机制 3.2 奖罚机制 集团工程部根据检查、抽查复核结果对项目公司工程部进行奖罚。3.2.1 工程质量评定分的奖罚标准 检查类别 分值范围 奖罚标准 工程 质量 评定分 主体 工程 90 分 奖励 2000 元/次分 8590 分（含 90）奖励 1000 元/次分 8085 分（含 85）不奖不罚 7580 分（含 80）罚 500 元/次分 7075 分（含 75）低于 80 分差额罚 1000 元/次分 70 分（含 70）低于 80 分差额罚 2