中建科工华南大区项目管理标准化手册.docx

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1、内部资料 注意保存中建科工华南大区项目管理标准化手册（2.0 版）华南大区项目工程中心2021 年 02 月1前言2020 年，总公司“六个专项行动”全面开展，对公司的基础 管理能力提出了更高要求，同时在华南大区高质量发展排头兵的目 标引领下，项目的精益化运营能力也面临更大的挑战； 截至 2020 年 10 月，华南大区在建项目 118 个，其中 5 亿及以上项目 17 个， 同时，也承接一批些规模虽不大， 但意义重大、工期紧急的重点项目，如光明、坪山、百旺信应急项目以及广州花园栈道等特殊项目。项目覆盖的业务类型逐步多元化，包括工程业务、产品业务、 核心业务等，项目种类有超高层、大跨度、大平面

2、组团、市政工程 等，履约压力巨大。与巨大的管理压力并存的我们的管理能力依旧 薄弱，不少项目班子都是第一次任职， 经验不足， 如果仍然单依地靠项目自身的力量，难以支撑全面顺利地履约，面对履约压力巨大，项目能力薄弱的现状，打法上就要更加完善前台和后台的联动，而不是之前的单点作战、游击战形式支援项目的打法，必须采用有体系、有重点、有联动的打法。同时， 大区项目履约是否顺利，主要决定因素有三个方面：组织是否匹配，部署是否合理（例 如汕头体育场旧改），资源是否到位，以上三个问题，如果由成体 系的团队进驻项目，充分考虑并安排好， 那项目履约风险将得到一定的控制。在这样的背景下，华南大区成了项目运营专家组。

3、2总则一、适用范围本标准适用于中建科工集团有限公司华南大区范围内的房建 类 EPC 工程、房建类施工总承包工程。 大区下属单位可根据情况 制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准 的配套文件。二、修订说明手册的修订由华南大区工程中心负责。三、编制原则：1、向上对齐：本手册的编制总体内容在股份公司的管理手册 和公司总部已发布 3.0 流程基础上，进行编制，确保与上级文件 标准一致，要求一致。2、对象明确：本手册的内容聚焦项目部的关键重要管理事 项，仅限于项目层面的管理动作和管理要求，不针对后台职能部 门及各分中心的管控要求。3、聚焦核心：本手册内容为提升聚焦性和可操作性，选定以

4、EPC 项目为对象， 以工期明线和各条管理暗线为基础，聚焦的是项 目管理的核心内容，整体篇幅规划不宜过长，旨在突出重要关键 事项；4、突出标准化：本手册编制，以提升中建科工华南大区的标 准化管理为主要目标，具体内容以能推广并指导项目管理行为的 整齐划一为关键目的，推动高质量发展的战略发展。5、落实执行：本手册在发布后，将在总公司“基础提升专项 行动”第二阶段中重点落实。3项目管理标准化手册设计篇4EPC 项目设计履约是项目履约的第一阶段，也是决定项目成败 的关键阶段。基于对项目各方需求的分析， 项目设计总监组织设计部通过项 目对标，集成技术、商务、建造需求编制交付标准，作为限额设计 依据；通过

5、方案比选、设计优化等措施，联动商务部控制设计成本； 基于总控计划编制二、三级设计进度计划并追踪落实， 保障设计进 度；通过联合审查的形式即设计牵头， 技术、商务、建造参与进行 设计成果审查，根据设计审核要点逐项进行设计成果审查，保证设 计质量。序号类别主控要求L6 参照表单1设计启动 阶段前期条件1、可研、估算及其批复分析；2、招标文件、主合同、标前协议分析；3、前期设计成果、设计任务书分析；工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：可研文件、估算文件及估算参考项目文件、可 研批复文件、选址意见、规划要点等注意事项：项目的建设规模及功能，是否有明显建设 难度较大的内容；项目

6、的场地条件及建设条件、周边 的市政条件，是否涉及各类规划控制线等，是否有条 件不成熟、难度较大的需沟通、协调、对接、处理的 情况；项目建设的要求，绿建、装配式建筑、海绵城 市、环境保护等，是否有超出常规要求的情况；项目 的建设方案建议；项目的估算及批复情况，是否有明 显的缺漏项及指标明显不合理的项；/2设计启动 阶段管理策划1、设计管理组织架构搭建；2、设计工作内容、范围、界面、标准梳理； 3、设计管理制度、流程编制；4、设计里程碑计划节点目标设定；5、联合体补充协议编制、协商及签订；工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等/5资料：招标文件、主合同、设计任务书、甲方的其他 要

7、求文件、标前协议分析结果、工期要求、项目总体 实施进度策划文件等。注意事项：1、设计管理组织架构必须要结合主合同的性质（施工 图 EPC、方案 EPC 等），标前协议的约定，项目规模的大小及拟投入资源情况进行针对性的策划；2、设计管理制度、流程必须要结合主合同的性质（施 工图 EPC、方案 EPC 等），标前协议的约定，项目规模 的大小及拟投入资源情况进行针对性的策划。设计人 员组织策划、设计管理人员组织策划、设计输入条件 管理策划、设计计划管理策划、设计质量管理策划、设计投资造价管理策划、设计变更管理从策划、设计 报批报建管理策划、设计风险管理策划；设计施工、技术、生产、商务联动机制管理策划

8、；3、充分分析 EPC 任务要求， 对职责内容有清晰了解和 认识；对联合体合作方的约束要求不漏项、界面清晰；对合作方可掌控、提高合作方的配合度及积极 性；3设计启动 阶段计划编制1、参与项目总控计划编制；2、设计二级节点计划编制；工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：总控计划、一级节点、施工组织计划及施工进 度计划。注意事项：充分料及项目的施工进度计划及施工组织 安排；针对项目的进度要求有节奏的安排分布分项出 图计划； 软地基处理、土方平衡设计、竖向设计、基 坑设计（场地内外边坡设计）、基础图、底板图、地下 室结构、地下室全专业、主体全专业、专项设计；/64设计启动 阶

9、段EPC 联合体设计启动会工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院、公司高 层（根据实际情况）等资料：可研分析成果；招投标文件分析成果； EPC 合同 分析成果；标前协议分析成果；项目开发整体进度计 划；当前各条线的主要工作情况； 其他相关材料等；注意事项：现阶段是否相关设计内容的推进及成果情 况；前期各方与业主方的沟通交流情况，信息一致； 与联合体的沟通机制；各方的工作内容及界面职责划 分；设计里程碑节点；造价及限额设计要求；/5方案阶段设计输入条件管理1、参与建设单位、使用单位交付标准、使用需求沟 通，并组织论证及确认2、市政条件调查及征询（水、电、气、通信等） 3、技术征询

10、4、造价拆分、分项限额指标、主要材料消耗量指标确 定5、设计输入条件汇总及报备（按 3.0 流程）工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等 资料：可研分析成果、相关规范、政府文件等 注意事项：1、明确交付档次， 分项价格；联合商务、技术、生产 与设计院达成意见一致；沟通业主、使用方需求，明 确交付标准；持续沟通业主方最新需求及需求变更，并组织论证及确认；2、配合业主进行市政条件调查，取得市政条件；组织 专业设计人员分析市政条件；持续跟进市政条件征询 工作。3、核查是否满足规划、日照、消防、人防、绿建（节 能）、海绵城市、装配式、防雷、超限审查、航空限高、地铁或高架保护等要求。4

11、、联合商务、技术、生产、设计进行造价拆分、分项 限额指标，对主要材料消耗量指标确定， 限额设计、修改图纸、落实图纸修改情况等。/75、设计输入条件汇总及报备主要在方案及初设阶段， 持续到施工图完成，具体按 3.0 流程。6方案阶段技术论证及定案管理1、设计技术论证及定案清单梳理、计划管理、流程编 制及交底；2、总图规划和竖向方案、地下室规模方案论证及定 案；3、建筑平面功能分区、轴网关系及立面关系定案4、景观设计、装修设计等效果及标准论证及定案5、绿色建筑（节能）、装配式技术、海绵城市设计方 案、管线迁改方案论证及定案6、地基（软基）处理技术方案、基坑支护技术方案、 上部结构体系及设计指标、基

12、础方案论证及定案7、技术经济指标复核8、定案成果汇总及报备（按 3.0 流程）工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计任务书、相关政府批复文件、阶段设计成 果等注意事项：1、联合商务、技术、生产、设计进行定案分析，明确 定案方向；沟通设计院， 了解设计需求；定案清单梳 理确认。后编制定案清单； 联合商务、技术、生产、设计开展定案确认会，跟进定案并落实；2、确认规划要求、最新经济技术指标要求；联合设计 院、商务部、技术部、设计中心对经济技术指标复核 （面积、容积率、核增、核减、层数、高度、绿化率、停车位等）。3、定案成果汇总及报备主要在方案及初设阶段，持续 到施工图完成

13、。/7方案阶段设计审核/确认管理参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：可研分析成果、相关规范、政府文件等注意事项：1、设计成果审核、审查及确认机制的制定及交底 2、组织设计方案 EPC 内部联合会审/83、总体设计方案专家评审、边坡支护、基坑支护、人 防工程方案专家评审4、规划类、效果类、功能类、技术类设计方案成果向 相关主管部门审查及确认5、各方审核意见汇总、评估及跟进落实工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计定案成果、方案设计成果等注意事项：1. 设计成果审核、审查包括外部审查及内部审核。 外 部审查主要是为了取得相关主管部门的批复/批准，是 程序性的

14、工作， 原则上在开工之前需要全部完成。内部审核： 必须结合造价限额，保证设计成果在造价控 制之下； 要侧重施工的可行性和便利性，保证施工现 场可以清晰理解设计意图。2、组织项目商务、生产及技术对图纸进行审核，商务 复核图纸对概算所需的图纸内容表达完善，生产复核 现场施工的可行性。8方案阶段设计成果输出管理1、设计成果输出计划管理、流程管理和台账管理 2、方案设计成果输出3、内装、幕墙、景观等效果类方案设计成果输出4、绿建（节能）、海绵城市、装配式等专项方案设计 成果输出5、人防方案报建、消防征询、环评、水保、交评等相 关图纸及文件输出6、公共配套设施相关图纸、管线迁改设计图纸输出 7、设计成果

15、汇总及报备（按 3.0 流程）工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计审核成果、修改后方案设计成果、各阶段 征询、评审等记录文件等注意事项：1、编制设计质量控制计划、设计进度计划和保证措施、工程投资控制措施。2、方案阶段设计成果输出包括组织总图规划设计条件 确认，功能、交通设计定案。3、将设计成果及时更新台账管理。/99初步设计 阶段设计输入条件管理1、设计任务书2、初步（扩初）设计阶段业主需求确定会3、市政条件征询、技术征询4、市政管网（水、电、气、采暖、通信）条件征询 与确认（3.0 表单）5、限额设计指标推进与实施6、报批报建(方案设计人防报批、设计方案批复、规

16、 划设计要点)工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：方案设计成果、相关规范、政府文件等注意事项：1、配合业主进行市政条件调查；2、沟通设计院，了解设计需求；3、配合业主沟通市政部门， 取得市政条件；4、组织专业设计人员分析市政条件；5、持续跟进市政条件征询工作；6、明确交付档次， 分项价格；7、联合商务、技术、生产与设计院达成意见一致；8、沟通业主、使用方需求， 明确交付标准；9、持续沟通业主方最新需求及需求变更，并组织论证 及确认；/10初步设计 阶段技术论证及定案管理1、各专业设计技术定案清单编制、确定、交底2、重点设计技术定案论证（地基、结构、幕墙、地下 室、楼板

17、、墙板体系、防水、建筑构造做法等）3、装配式体系设计技术定案工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计任务书、相关政府批复文件、阶段设计成 果等注意事项：1、核实项目是否满足项目土地证规划要点要求（面积、容积率、绿化率、停车位、核增核减等）；2、组织专业人员进行总图评审（退线、出入口、场地 标高、交通流线等合理性定案）；3、核查各专篇设计文件（日照、防雷、节能、绿建、/10无障碍、海绵城市、消防、人防、超限、限高、城轨 保护范围等）；4、配合业主、设计院与相关职能部门沟通人防、消 防、等相关问题（人防面积、消防车道、登高场、防 火间距等）；5、持续跟进技术征询工作；6、

18、联合商务、技术、生产、设计进行造价拆分、分项 限额指标；7、联合商务、技术、生产、设计对主要材料消耗量指 标确定；8、联合商务、设计进行限额设计、修改图纸、落实图 纸修改情况等；9、联合商务、技术、生产、设计根据设计成果调整分 项限额指标及主要材料消耗量指标.11初步设计 阶段设计审核/确认管理1、初步（扩初）设计阶段审查要点清单（在要点清单 基础上进行图纸会审，尽量避免错漏碰缺）（技术经济指标复核、结构抗震、超限审查）2、 设计成果 EPC 内部联合会审（重点关注定案成 果、商务策划、需求变化的落实、易实施性）3、 初步（扩初）设计阶段专家评审4、利用 BIM 进行设计复核工作要点说明：参与

19、方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计定案成果、初设设计成果等注意事项：1、外部审查：外部审查主要是为取得相关主管部门的 批复/批准， 是程序性工作， 原则上在开工之前需要全 部完成；2、 内部审核：必须结合造价限额， 保证设计成果在造 价控制之下；要侧重施工的可行性和便利性， 各专业 的平面图、系统图、大样图、详图要表达全面、完整、细致，各专业之间的交叉、预留合理，保证施工 现场可以清晰理解设计意图；3、组织项目商务、生产及技术对图纸进行审核，商务 复核图纸对概算所需的图纸内容表达完善，生产复核 现场施工的可行性。/1112初步设计 阶段设计成果输出管理1、技术征询类相关图纸及文件

20、（消防、人防、防雷、给排水、供配电、燃气等） 输出报规报建：2、推进概算编制（深圳市发展和改革委员会关于 XXX 项目概算的批复）；3、深圳市建设工程桩基础报建证明书；4、主体初步设计图（建筑、结构、机电、基坑、绿 建、海绵、人防）；5、专项初步设计图（装饰、幕墙、标识标牌、市政景 观、边坡、泛光照明设计图、景观设计图、声学设计、厨房设；计、泳池设计、车库划线、智能化、舞 台工艺、特殊照明工艺、其他特殊工艺设计（如医疗 类）、特殊专项（桥、涵洞等）、排洪渠等）；6、BIM 初步设计成果输出。工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计审核成果、修改后初设设计成果、各阶段

21、征询、评审等记录文件等注意事项：1、将设计成果及时更新台账管理；2、开展设计概算前对原有资料的分析和评估；3、项目设计总监根据地方编制要求梳理形成概算编制 要点，形成编制要点交底表；4、商务牵头联动概算限额拆分，设计、生产、技术协 同配合完成；5、设计概算成果需设计、生产、商务和技术的联合评 审；/13施工图设 计阶段设计输入条件管理1、持续跟进内外部新需求的输入、论证及确认； 2、内外部需求变更的论证及确认；3、前阶段设计缺漏项梳理及确认；4、设计输入条件汇总及报备（按 3.0 流程）；工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：方案设计成果、相关规范、政府文件等 注意事项

22、：1、明确交付档次， 分项价格；/122、联合商务、技术、生产与设计院达成意见一致； 3、沟通业主、使用方需求， 明确交付标准；4、持续沟通业主方最新需求及需求变更，并组织论证 及确认；14施工图设 计阶段技术论证及定案管理1、前阶段的遗留问题梳理以及解决方案论证及定案， 进行材料样板定案，管线综合设计论证及定案各专业 接口交接面、设计细节、收边收口等论证及定案；2、协调 BIM 模型条件落实；3、组织进行建筑面积预测绘；工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计任务书、相关政府批复文件、阶段设计成 果等注意事项：1.各专业交界面：各专业图纸交圈，避免专业间碰撞，确保

23、BIM 意见落实到位。2.建筑做法与相关专业交界面：建筑构造做法和各专 业界面划分是否具体明晰， 有无遗漏和重复。3.设计细节控制：防水、保温做法及关键连接点及土 建关键交接点图纸表达完整齐全；4、根据设计的 BIM 成果对管线进行检查，如发现管道 底部净高不满足使用要求时需调整相应管线布置/15施工图设 计阶段设计审核/确认管理1、设计成果审核、审查及确认计划管理（编制、确 认、执行）；2、施工图纸 EPC 内部（含施工分包）联合会审（重点 关注定案成果、商务策划、需求变化的落实、专业交 叉及施工便利性问题）；3、施工图设计成果提交业主相关方评审及确认；4、组织进行施工图第三方审核及三审合格

24、证取得；5、报批类： 人防设计审查， 建设工程规划许可证申请 及取得；6、征询类： 消防设计审查， 防雷设计审查，供气方案 审核、气源接入点办理，开设路口审批、市政管线接 口审批审查。工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等/13资料：设计定案成果、施工图设计成果等注意事项：1、外部审查：外部审查主要是为取得相关主管部门的 批复/批准， 是程序性工作， 原则上在开工之前需要全 部完成；2、 内部审核：必须结合造价限额， 保证设计成果在造 价控制之下；要侧重施工的可行性和便利性， 各专业 的平面图、系统图、大样图、详图要表达全面、完整、细致，各专业之间的交叉、预留合理，保证施工

25、现场可以清晰理解设计意图；3、组织项目商务、生产及技术对图纸进行审核，商务 复核图纸对概算所需的图纸内容表达完善，生产复核 现场施工的可行性。16施工图设 计阶段设计成果输出管理1、设计成果输出计划管理（编制、确认、执行）； 2、设计成果输出流程管理；3、设计成果输出台账管理；4、全专业施工图输出；5、BIM 模型成果输出；6、设计成果汇总及报备（按 3.0 流程）。工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院等资料：设计审核成果、修改后施工图设计成果、各阶 段征询、评审等记录文件等注意事项：1、设计质量控制计划、设计进度计划和保证措施、对 发包人审查设计过程、设计成果配合措施、工程

26、投资 控制措施；2、施工图设计：各专业交界面、设计细节控制，图纸 审查/审核；3、将设计成果及时更新台账管理；4、设计施工图供图计划、 设计图纸及计算书（含各专 业）、施工图审查、消防审查、避雷审查等审查报告、 报建文件。/17施工配合 阶段图纸会审及设计交底：工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院、专业分 包单位、监理单位、建设单位等/14资料：施工图、工作联系单、设计变更单等注意事项：施工图完成后， 项目部应及时组织各部门、分包单位、分公司等相关专业工程师开展图纸会 审，重点关注图纸错漏碰缺、各专业间提资会签、施 工招采难以实施内容等，会审结束后，及时将图审问 题汇总记录，

27、并发设计院确认。施工图完成并经审查合格后，建设单位主持设计交底，由设计单位向各施工单位、监理单位以及建设单 位进行的交底， 主要交待建筑物的功能与特点、设计 意图与施工过程控制要求等。18施工配合 阶段设计变更控制工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院、专业分 包单位、监理单位、建设单位等资料：施工图、工作联系单、设计变更单等注意事项：EPC 项目内部应控制变更单数量，现场施工 问题尽量在施工图设计阶段、图纸会审阶段提出，避 免后期变更商务风险；对建设单位提出的设计变更，项目设计部应连同商务、技术、生产分析变更影响程 度，测算设计变更对成本、工期的影响，并做好相关 变更资料收集

28、汇总归档工作。/19施工配合 阶段设计技术支持工作要点说明：参与方： 设计、技术、生产、设计院等资料：施工图、工作联系单、设计变更单等注意事项：对施工现场发现技术问题、设计未明确事 宜应及时反馈设计、技术部门，不可盲目施工，以免 造成不必要的瞬时；项目设计部门应定期巡查现场施 工情况， 监督管理无图施工，不按图施工等问题。/20施工配合 阶段深化设计及材料封样工作要点说明：参与方： 设计、商务、技术、生产、设计院、分包单 位等资料：施工图、工作联系单、设计变更单等1、通过控制深化设计图纸质量，控制后续施工质量， 避免施工过程中的错漏碰缺，减少变动和反复修改， 减少对工程进度的影响，减少项目建设

29、成本；/152、设计组织分包进行二次深化设计，牵头负责多专业 统筹，把控深化设计质量， 规避分包深化图纸陷阱；3、深化设计原则是谁施工谁深化， 专业分包单位负责 本专业深化设计工作。21BIM招标阶段BIM 招标定标1、项目启动阶段， 项目根据各方需求开展 BIM 策划。2、项目编制招标文件后启动 BIM 线上招标。 3、组织分包述标。4、项目定标后完成合同签订。工作要点说明参与方： 设计、商务、技术、生产、BIM 分包资料： EPC 招标文件、BIM 招标文件、招标文件评审 表、分供方推荐表、述标评审记录表、谈判记录表 等。注意事项：1、在初步设计阶段启动 BIM 招标,BIM 招标周期 3

30、0 天 左右。2、结合 EPC 合同、招标文件、设计文件、项目各方需 求完成项目 BIM 策划。3、分包述标会需进行技术标评审， 会上需明确 BIM 成 果标准、时间要求、团队要求、驻场人员数量等，进 行现场沟通答疑。/22BIM设计阶段BIM 设计管理1、项目定标后，组织召开 BIM 启动会。2、设计各阶段及时提供分包最新版图纸。3、分包根据最新版图纸，提出 BIM 相关问题报告。4、项目 BIM 管理人员及时跟进并沟通设计院解决 BIM 相关问题。5、项目 BIM 管理人员每两周组织召开 BIM 例会。工作要点说明参与方： 业主、设计、技术、生产、BIM 分包资料：设计各阶段图纸、项目进度

31、计划表、 BIM 进度计 划表、项目问题跟踪台账等。注意事项：1、 BIM 启动会，会上形成项目 BIM 管理工作思路， BIM 进度计划， BIM 工作内容和成果等，各方签 字确认后形成会议纪要。2、 组建 BIM 工作群，项目提供分包设计图纸，分包/16根据 BIM 进度计划表开展设计配合工作。3、项目 BIM 管理人员及时把 BIM 问题报告反馈给设计院， 跟踪设计院落实 BIM 相关问题。同时管理 BIM 分包建立台账。项目特殊做法、设计复杂节点等结合 BIM 可视化应用 进行交底。23BIM施工阶段BIM 施工管理1、项目施工初期， 项目 BIM 管理人员组织 BIM 分包进 行 B

32、IM 可视化应用。2、项目 BIM 管理人员组织 BIM 分包进行管线综合碰撞 解决机电分包现场安装问题。3、项目 BIM 管理人员组织召开验收会，形成BIM 成 果交接单。4、成果交接确认后进行现场安装，确保图纸和模型一 致。5、项目实施过程中，严格参考招标文件中咨询服务清 单表进行销项。6、合同履约达标， 满足 BIM 合同履约要求，通过业主 验收或考核。工作要点说明参与方： 业主、设计、技术、生产、BIM 分包资料：合同文件、设计施工图、项目进度计划表、 BIM 进度计划表、施工场布方案、复杂施工节点方案等。注意事项：1、可视化应用包含施工场布、重难点模拟等，参考招 标文件中咨询服务清单

33、表。2、验收会组织甲方、设计、技术、 分包等对图纸及模 型复核、校核、审核并签字。3、现场安装需每周抽检施工安装部分是否按照 BIM 模 型及图纸施工。/24设计进度 管理项目设计进度计划管理1、项目设计总监组织项目各部门在项目开工后 1 个月 完成设计配合招采、生产及报批报建提资时间节点 计划。2、项目设计总监组织编制设计计划的三级管理表格； 3、对重要的设计关键节点组建预警机制，对影响设计 关键进度节点需要及时督促设计单位完成；工作要点说明/17参与方： 设计院、设计、技术、生产、商务、分包资料：合同文件、项目进度计划表。注意事项：1、项目部在与设计单位签订联合体协议中需要就设计 单位人员

34、组织架构、项目驻场设计人员、设计费进度 支付比例、设计进度考核等进行明确。2、按设计合同的设计进度的条款编制设计进度计划， 编制资源保障计划。3、 跟踪确保设计单位应严格执行已经双方确认的项 目设计进度计划，设置进度控制人员控制进度，实行 设计人员设计的进度责任制，满足计划控制目标的要 求， 检查资源投入情况。4、设计单位不能满足项目设计进度计划时，应及时预 警，提醒设计单位已经偏离设计进度计划，建议设计 单位采取制定纠偏措施，确保资源投入保证设计计划。5、设计单位调整后仍不能满足进度计划，则应考虑工 作包切分更换设计单位。强调合约管理，制定过程奖 罚措施。18项目管理标准化手册采购篇19为进

35、一步规范和加强华南大区招标采购管理工作、集中采购 行为，加强采购过程控制，确保过程合规，降低采购成本，提高 工作效率，保障生产履约，特梳理以下十一条经验标准指导项目 精准开展采购工作。序号内容参考表单1新中工程划分合约包件，确定计划L6-CG-1-1 合约规划管理细则 L6-CG-1-2 合约包规划表L6-CG-1-3 招标计划表L6-CG-1-4 新业务授权对比表 L6-CG-1-5 采购实施周期一览 表2拟邀单位提前考察引进，确保合格L6-CG-2-1 分供方考察报告 L6-CG-2-2 邀请单位情况表3常规工程细化招采清单，单价招标L6-CG-3-1 采购管理规定与 流程第 10.3 至

36、 10.4 章节4无图工程采用模拟清单，下浮招标L6-CG-4-1 土建劳务标准清单5独家议标提供书面支撑，事先报告L6-CG-5-1 采购管理规定与 流程第 10.7 至 10.8 章节6小额采购简化招文合同，快速下定L6-CG-6-1 采购管理规定与 流程第 10.9 至 10.10 章节7紧急工程策划招采方案，专项请示L6-CG-7-1 采购管理规定与 流程第 10.11 至 10.12 章节8集中采购遵从框架内容，比价留底L6-CG-8-1 集采下单指导9采购资料按月梳理归集，上传存档L6-CG-9-1 采购资料电子归集 操作手册10招采流程慎用简易定标，确保合规L6-CG-10-1

37、华南大区简易定标 流程使用细则11资源管理有序奖惩分明，合作共赢L6-CG-11-1分供方资源管理 规定与流程第 4.6 章节2021附件清单L6-CG-1-1 L6-CG-1-2 L6-CG-1-3L6-CG-1-4合约规划管理细则合约包规划表招标计划表新业务授权对比表L6-CG-1-5 采购实施周期一览表L6-CG-2-1 分供方考察报告L6-CG-2-2 邀请单位情况表L6-CG-3-1采购管理规定与流程第 10.3 至 10.4 章节L6-CG-4-1土建劳务标准清单L6-CG-5-1采购管理规定与流程第 10.7 至 10.8 章节L6-CG-6-1采购管理规定与流程第 10.9 至

38、 10.10 章节L6-CG-7-1采购管理规定与流程第 10.11 至 10.12 章节L6-CG-8-1集采下单指导L6-CG-9-1采购资料电子归集操作手册L6-CG-10-1 华南大区简易定标流程使用细则L6-CG-11-1分供方资源管理规定与流程第 4.6 章节项目管理标准化手册技术篇22为能更好地固化专家小组在各个项目取得的策划成果， 发挥经 验价值， 华南大区对项目运营过程中需要遵循的 16 条技术要点进 行了总结，要求各项目在项目策划及履约过程中， 参照本文要求开 展工作。同时，也进一步检验技术要点的通用性及实用性，为后续 项目建设施工及项目履约推进提供更准确的引导。技术要点主

39、要分为 4 个板块， 分别为平面部署板块、流水组织 板块、施工计划板块、方案选择板块， 专项施工技术板块，一共 16 条。每一条技术要点，都配置了说明书（包含案例），可供更深入、 准确地理解要点的内容。序号板块核心要点标准/经验L6 参照表单1平面 部署 版块平面分区 分段1.平面混凝土施工分区中， 分区面积以1200 1500 为宜， 不应超过 2000 ，且区 域间面积相差不宜太大。2.塔楼标准层宜分为两段交替施工。L6-4-12塔吊覆盖 面积1.地下室群塔施工作业，固定式塔吊单塔覆 盖面积以不超过 7000 ，6000-7000 为 宜，双塔重合面积比不超过 0.35，交汇长 度不超过最短臂长的 2/3。L6-4-23出土坡道 的留置；堆场材料 部署1.土方阶段坡道留置位于不能影响关键工序 的插入施工，尤其是主楼结构施工相关的关 键线路。2.平面施工过程中，如多个班组共同施工， 部署过程中应尽量满足三独立，独立班组、 独立施工机械、独立加工场。L6-4-34流水 组织 版块平面流水组织（劳动力）1.施工分区完成后，平面内施工劳动力流水 以不超过 4 段，以 3 段为宜。L6-4-45施工 计划 版块关键工序 的插入节 点与最晚 完成时间1.施工按照合同情况，进场后及时梳理关键 工作，根据