地产集团成本管理制度文件汇编.docx

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1、中梁控股集团成本管理制度文件汇编 目 录中梁控股集团成本管理制度文件汇编1一、制度类3(一)成本管理总制度CM-1-01-203(二) 目标成本管理制度CM-1-02-2112(三)合约规划管理制度CM-1-03-2025(四)动态成本管理制度CM-1-05-2030(五)工程预结算管理制度CM-1-07-2036(六)变更签证管理制度 CM-1-08-2050(七)成本预警管理制度CM-1-11-2058(八)责任成本管理制度CM-1-12-2061二、办法类66(一)成本核算管理办法CM-2-0366三、指引类77(一)材料设备认质认价作业指引CM-3-02-2077(二)工程款支付管理作

2、业指引CM-3-03-2084(三)造价咨询供方管理操作指引CM-3-04-2093(四)成本类资料存档管理指引CM-3-05-2098(五)项目试桩作业指引107(六)标准成本管理作业指引CM-3-06-20115四、机制类122(一)CM-JZ-01 目标成本包干及无效成本奖罚机制122五、口径调整、制度修订等补充通知123(一)关于营销费用与工程成本口径归属调整的通知123(二)关于营销案场物业费用分摊原则的补充通知(修订稿)125(三)关于发布契约责任体系下，目标成本包干和无效成本奖罚机制框架原则的通知V1.0126(四)关于修订中梁集团预结算三级审核会签模板的通知127(五)关于成本

3、核算管理办法调整的通知128(六)关于发布供应商分类分层分级管理初步设想框架的通知129(七)关于修订集团结算审批资料清单通知130(八)关于发布中梁住宅产品成本指标适配标准V3.0的通知131(九)关于进一步明确营销费用与工程成本口径归属的公告13250成本管理总制度编号：CM-1-01-20版号：A/0页码：第 11 页 共 134 页一、 制度类(一) 成本管理总制度CM-1-01-20成本管理总制度(主责部门：集团项目管理中心)编制日期 审核日期审核日期审批日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人审批人目录第一章 总则第一条 制定依据和宗旨第二条 适用范围第三条 关键术语解释第四

4、条 管理内容遵循的原则第二章 成本管理职责第五条 集团项目管理中心的管理职责第六条 区域成本部管理职责第三章 成本管理组织和要求第七条 成本管理组织第八条 成本管理要求第四章 附则第一章 总则第一条 制定依据和宗旨为了增强成本管控力度，使公司成本合理、准确、可控，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合公司战略定位、组织变革后授权体系、公司成本管理的目标、过往经验、教训，特制定本规定。第二条 适用范围本制度适用于中梁地产集团（下简称“集团”）本部及各区域公司/事业部所开发项目的成本管理工作。第三条 关键术语解释中梁地产集团有限公司-简称“集团”中梁地产集团有限公司总部职能中心-简称“总部”集

5、团内各区域公司-简称“区域”集团各区域公司的事业部-简称“事业部”第四条 管理内容遵循的原则成本管理的基本原则：以公司战略、市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。第二章 成本管理职责第五条 集团项目管理中心的管理职责(一) 制度修定：制定、修订集团成本管理制度，出具控制原则、标准模块、工作指引。(二) 标准建立：建立集团标准成本，同时组织对标准成本评审及发布，过程指导。(三) 可研测算审批：对区域编制上报的可研测算进行复核，并出具审核意见。(四) 目标成本审批：对区域编制上报的目标成本进行复核和审批。(五) 动态监控：每月收集各项目动态成本资料，跟

6、踪各项目目标成本执行情况，汇编集团动态成本报表；协助、督促各区域做好项目动态成本预警工作，并对发现的问题督促限期整改，确保项目动态成本及时准确。(六) 超目标成本审批：对动态成本一级课目超目标成本的项目进行审核、审批。(七) 专项审批：对大额合同招标定标、大额变更签证、付款、结算复审进行权限内的审核审批；(八) 培训宣贯：针对总部发布的制度、工作指引，进行宣贯培训，过程交流及反馈修订。(九) 检查督导：跟踪、检查各区域执行情况，实行制度监控、责任到人；根据管理的需要进行成本检查，促进持续改善。(十) 政策跟踪：保持对国家和地区有关法规政策和公司成本管理环境的信息了解、掌握，协助各区域争取优惠政

7、策、处理有关政策性问题。(十一) 数据库建立：推动成本数据平台的搭建，建立成本信息监控中心，督促成本数据库、标准清单库的建立，实现成本管理信息化。(十二) 学习交流：成本管理的学习组织，采取经验交流、案例剖析等方式，强化全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求成本优化、降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。第六条 区域成本部管理职责(一) 管理制度贯彻与落实：学习和理解公司成本管理制度，对事业部进行宣贯和落实，并自觉接受集团项目管理中心监督。(二) 配合标准制定：根据集团产品线规划、结合产品标准化，配合集团项目管理中心建立标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆、竞品项目对比

8、分析，将对标结果报备集团。(三) 可研测算编制：根据集团要求对新拓展项目进行可研测算的编制，按时间要求上报集团审核。(四) 动态监控：对区域所属项目进行动态实时监控，及时出具月度动态成本报告报送集团项目管理中心，对有超支风险项目进行预警及监控整改；(五) 专项审批：对项目的合约规划、合同招标定标、变更签证、付款、结算复审等进行权限内的审核审批；(六) 培训指导：接受总部项目管理中心的培训指导，同时组织本区域范围内各事业部的成本部进行培训、宣贯工作；(七) 检查整改：接受公司总部发起的各项专项检查；同时，定期或不定期检查、分析成本结构、差异及其原因、制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并督促整

9、改，并将整改结果报送集团项目管理中心。(八) 政策跟踪：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径；同时将各类政策的异动，报送给公司总部；(九) 协助数据库建立：积极推动实施成本模块的系统上线操作，并对数据的准确、及时性负责。第三章 成本管理组织和要求第七条 成本管理组织(一) 管理中心：根据集团定位，总部以支持服务为中心，切断重力、实现浮力，管头、管尾，过问不揽权、支持不包办；各区域以执行监控为中心的成本管理系统；(二) 管理机制：落实成本岗位责任制，夯实成本管理基础，形成有效的成本管理体系；(三) 全员管理：各区

10、域应树立全员、全方位、全过程成本管理意识、对项目成本实行全过程监控；(四) 组织保障：各区域应根据管理需要，设置相应的组织架构和人员编制，建立岗位职责；(五) 各级成本管理部门应作为公司成本的核算者、成本风险预警者和合理建议提供者，监管公司开发建设过程成本发生与动态变化，并不断促进公司成本管理水平。第八条 成本管理要求(一) 制度体系建设1. 制度内容：根据管理的需要，集团总部应制定和完善以下几方面的成本管理制度和工作指引，经审批予以发布： 成本管理规定 目标成本管理制度 合约规划管理制度 动态成本管理制度 预结算管理制度 变更签证管理制度 无效成本管理制度 成本预警管理制度 成本管理工作评估

11、制度 成本核算指引 设计阶段成本控制操作指引 认质认价操作指引 工程款支付管理作业指引 造价咨询供方管理操作指引 成本档管理操作指引 项目成本复盘操作指引各区域根据以上制度、指引执行和反馈。2. 集团总部应不断总结各区域成本管理部的经验，在此基础上，逐步健全、完善成本管理制度。(二) 标准建设1. 集团根据现有的产品线建立相应的标准成本，结合实际产品的发展和变化不断进行完善；2. 各区域需要收集市场上的同类标杆产品的成本数据，并加以对比，提报集团项目管理中心在进行标准成本评审时进行参考；3. 标准成本发布后，各区域必须遵照执行。同时，集团项目管理中心会根据具体情况定期或不定期对标准成本予以更新

12、或修订，时间以公司发布为准；(三) 成本信息化1. 公司建立成本管理信息系统，全面实现成本信息及时、准确、真实，各级团队应按照集团项目管理中心关于信息化建设的统一要求和部署，在日常工作中执行。2. 成本管理信息系统是成本管理各项制度在线运行的载体，集团项目管理中心负责信息系统的建设、维护、推动和优化。(四) 成本计划管理1. 各区域应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：1.1 建设产品的成本计划(按成本科目)，根据合约规划分解到合约、根据进度计划分解到时间，根据责任成本分解到责任部门；1.2 建安工程资金计划；1.3 优化成本、降低成本计划。2. 成本计划以

13、投资测算、设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、数据化、图表化。3. 各区域应完善成本考核办法，设立成本（优化）降低率等成本考核指标。(五) 合约管理1. 集团项目管理中心编制合约规划管理制度；2. 各区域应根据公司的标准合约规划模板编制项目的合约规划；3. 集团项目管理中心编制并发布标准合同文本，各区域遵照执行。(六) 成本评估与分析1. 各区域在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：1.1 成本计划及其执行情况；（包括但不限于进度、合同、

14、产值、付款等）1.2 动态成本与目标成本对比差异及其原因；1.3 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。2. 评价、结论与预警。3. 各区域可根据管理需要，按项目就成本控制情况进行分析检查。4. 将检查的会议记录、成果报集团项目管理中心。(七) 报告报表应向公司总部上报的内容主要包括：1、按总部要求模板填报的动态成本等条线月度会议相关的内容；2、当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。3、根据总部专项工作的要求，需提报的有关资料。4、当地有关法规政策的重大调整；5、各区域应配合集团建立各种成本信息库，包括分产品业态的目标成本、不同项目同业态的目标成本、成本优

15、化分类汇总信息、无效成本的分类汇总信息等，便于互相交流成本控制的经验教训。第四章 附则第九条 本规定适用于集团总部及所属的各区域公司。第十条 本规定未涉及到的内容或未尽事项，应按照集团项目管理中心的有关规定执行。本规定由集团项目管理中心负责解释。附件：支持性制度及指引文件1) 目标成本管理制度2) 合约规划管理制度3) 动态成本管理制度4) 预结算管理制度5) 变更签证管理制度6) 无效成本管理制度7) 成本预警管理制度8) 成本管理工作评估制度9) 成本核算指引10) 设计阶段成本控制操作指引11) 认质认价操作指引12) 工程款支付管理作业指引13) 造价咨询供方管理操作指引14) 成本档

16、案管理操作指引15) 项目成本复盘操作指引目标成本管理制度编号：CM-1-02-21版号：A/1页码：第 24 页 共 134 页(二) 目标成本管理制度CM-1-02-21目标成本管理制度(主责部门：集团项目管理中心)编制吴玉梅日期2017年04月审核李国栋日期2017年04月审核徐忠信日期2017年04月审批杨剑日期2017年04月修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人审批人2017年04月增加土地成本、期间费用的定义及口径吴玉梅李国栋徐忠信杨剑2017年04月增加结算版成本的定义及编制要求吴玉梅李国栋徐忠信杨剑2017年04月修订施工图版目标成本的审批时间、编制目的要求吴玉梅李国栋徐

17、忠信杨剑2017年04月明确启动会版是过程控制的最终版吴玉梅李国栋徐忠信杨剑1 目的本制度明确了目标成本管理的权责划分，规范了操作程序，建立了审批路径，为项目目标成本管理开展提供了制度依据，从成本角度有效的保证项目投资回报的实现。2 适用范围本制度适用于中梁地产集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司/事业部所开发项目的目标成本管理工作。3 术语和定义本制度的目标成本是指项目的土地成本、工程成本和期间费用。其中：土地成本包含：土地出让金及契税、土地征用费、拆迁补偿费、市政配套费及其他与土地有关的费用。工程成本包含：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工

18、程费、配套设施费、开发间接费。期间费用：包括管理费用、销售费用及财务费用等为服务项目产生的，不能直接或间接计入土地成本及工程成本的费用。目标成本的制定是为了保证项目利润目标的实现，基于项目产品定位，针对项目开发过程中的不同阶段，对项目成本进行的估算、测算、概算与预算，作为对成本日常工作指导和管控的要求与目标。根据项目的不同阶段，目标成本分为可研版、启动版、施工图版、预结版和结算版。3.1 可研版 ：在拿地后，根据总图技术经济指标和拟定建造标准，进行的成本估算。3.2 启动会版：根据项目方案确定复函，对可研版目标成本进行修正后的成本概算。3.3 施工图版：以施工图为基准编制的成本预算，作为在成本

19、控制目标下施工图执行情况的成本反馈。3.4 预结版：是项目竣工前，对结算成本梳理后的为结算工作设立成本控制目标。3.5 结算版：是项目结算完成后，以项目最终结算金额为基准编制而成，对项目进行回顾分析的指标汇总。4 职责4.1 集团项目管理中心4.1.1负责制定及修订公司目标成本管理制度，并进行宣贯培训；4.1.2负责对各类目标成本口径划分及牵头组织对需分摊的成本、费用，确定分摊原则和依据。4.1.3负责对项目各阶段目标成本中工程成本的编制进行指导，审核、审批；。4.1.4 组织各区域公司建立工程成本标准成本体系、规划，督导实施，组织对工程成本标准成本评估及发布，过程指导；4.1.5检查、督导各

20、区域公司目标成本管理制度的执行情况，重点跟进目标成本中工程成本控制情况、配置标准及限额设计落实情况，对工程成本管理实行制度监控，并进行检查评比；4.1.6 对各项目各阶段工程成本中涉及的重大技术方案进行指导；4.1.7对新拓展拿地工程成本测算进行审核，并出具预审意见。4.2集团财务管理中心4.2.1负责工程成本内开发间接费中的行政管理费、资本利息，以及期间费用中的管理费用、财务费用的管理细则的制定及宣贯培训；4.2.2 负责各阶段目标成本中行政管理费、资本利息、管理费用、财务费用的核算、审核和审批；4.2.3对项目开发中需分摊的费用，提出要求。4.3集团营销客服中心4.3.1负责期间费用中销售

21、费用的管理细则的制定及宣贯培训。4.3.2 负责目标成本编制各阶段销售费用的审核、审批。4.4集团产品研发中心4.4.1对各阶段目标成本产品价值及配置标准进行指导，重点审核产品价值及配置标准、限额设计指标。4.5 集团投资发展中心4.5.1负责目标成本中土地费用管理细则的制定、宣贯培训；4.5.2 负责目标成本编制各阶段土地费用的审核、审批。4.6 区域公司成本管理部4.6.1 执行公司目标成本管理制度，并提报集团项目管理中心审批，自觉接受集团项目管理中心监督；4.6.2根据集团指导模板，建立分产品业态、分区域的标准成本，同时，进行标准成本与行业标杆对标分析，并提报集团项目管理中心复核；4.6

22、.3 检查、指导各事业部目标成本管理的执行情况，制定整改计划、落实措施、总结经验教训，并将检查结果抄送集团项目管理中心；4.6.4 对各事业部所有立项项目进行成本审核及出具预审意见，同时要指导各事业部进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准，并对目标成本管理的执行进行动态监控及预警控制。4.7 区域公司项目拓展部4.7.1 负责项目土地费用及土地相关的各项手续费用的审核，并提报集团投资发展中心审批，自觉接受集团投资发展中心监督。4.7.2 负责在目标成本编制各阶段提供相关土地成本数据，供区域成本管理部编制各版本目标成本使用。4.8 区域公司财务部4.8.1负责各阶段目标成本中行政

23、管理费、资本利息、管理费用、财务费用的审核；并提报集团财务管理中心审批，自觉接受集团财务管理中心监督。4.8.2 负责在目标成本编制各阶段提供财务相关数据，供区域成本管理部编制各版本目标成本使用。4.9区域公司市场营销部4.9.1负责各阶段目标成本中销售费用的审核；并提报集团营销客服中心审批，自觉接受集团营销管理客服中心监督。4.9.2 负责在目标成本编制各阶段提供销售费用相关数据，供区域成本管理部编制各版本目标成本使用。4.9区域公司研发设计部4.9.1负责各阶段目标成本编制时设计方案技术经济指标的审核，并提报集团产品研发中心审批，自觉接受集团产品研发中心监督。4.10 区域公司董事长4.1

24、0.1 对所辖区域内所有项目目标成本确定、动态成本执行情况负总责。4.10.2 负责明确各项目成本指标的责任部门；4.10.3 根据已确定的目标成本，负责所辖区域内各项目成本科目的确定及指标调整的审批。4.11 事业部总经理4.11.1 负责项目目标成本的制定、控制、对项目目标成本执行情况负总责；4.11.2 负责组织各职能进行目标成本编制并报区域董事长批准。4.10 事业部成本部4.9.1 是项目工程成本的归口管理部门，是各阶段目标成本审批流程发起的责任部门；4.9.2 组织各职能编制目标成本及汇总、评审，负责确定项目开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环

25、境工程费、配套设施费、开发间接费等工程造价指标及其动态成本核算、分析及总结；同时负责工程成本的整理汇总，进行目标成本与标准成本的差异说明，及各阶段目标成本变化的差异说明等的编制工作；4.9.3 负责将目标成本细化，将工程成本指标分解；4.9.4 负责对工程成本动态执行情况监督并进行预警申报。4.10 事业部开发部4.10.1 负责项目前期费用、配套设施费中与政府部门相关的各项手续；4.11 事业部设计部4.11.1 负责项目规划方案设计、施工图设计、景观环境设计、精装修设计、综合管网设计等设计方案的控制； 4.11.2 负责对项目进行限额设计的控制；4.11.3 负责对设计变更等费用的真实性、

26、合理性、必要性负责。4.12 事业部项目部4.12.1 负责项目前期三通一平、临时设施、建安、市政、公建等工程的执行；4.12.2 对项目洽商、索赔等费用发生的真实性、合理性、必要性负责。4.13 事业部销售部4.13.1 负责项目营销设施建造费控制执行。4.14 事业部财务部4.14.1 负责项目开发间接费中的行政管理费、资本利息，以及期间费用中的管理费用、财务费用的控制执行。5 目标成本编制及审批管理5.1 可研版目标成本5.1.1 在项目可研拿地上会前，须由各区域公司/事业部根据强排总图技术经济指标、建造标准、政府配套收费标准及地块特殊因素等信息，及时完成目标成本（拿地上会版）的编制工作

27、，并以邮件形式发集团项管中心复核。该目标成本经集团项管中心审核后作为拿地决策的依据。5.1.2 编制时间：在项目拿地后，须由各区域公司/事业部进行目标成本（可研版）编制工作，要求可研版工程总成本与目标成本（拿地上会版）保持一致，土地成本应按实际拍地价调整，并在金蝶系统发起审批流程，并在获取土地中标通知书之日起1个月内金蝶审批完成。5.1.3 编制要求：目标成本（可研版）经审批确定，原则上不允许调整。如遇特殊情况，在满足项目盈利目标要求下，需集团董事长/总裁审批同意后，才可对可研版目标成本进行调整。5.1.4 编制依据：设计强排方案、产品配置标准、限额设计、对标项目成本资料、赠送面积、当地政府配

28、套收费标准、成本数据库，市场变化预期、项目的特点（土地出让文件、地质条件、基础形式、市政接驳口等），营销定位分析，战略采购信息，工程技术方案及其它相关资料。5.2启动会版目标成本5.2.1 编制时间：根据内部方案汇报会信息，对可研版目标成本进行修正，在获得项目方案确定复函后1个月内，由区域公司/事业部完成目标成本（启动会版）的编制并发起金蝶审批流程，并于方案确定复函后2个月内金蝶审批完成。如同一期内，各产品方案确定复函时间不一致，以第一批时间加一个月确定报审时间。5.2.2 在方案设计报批前，由事业部完成目标成本（启动会版）的编制并邮件先发区域公司审核，经区域公司复核后，确保启动版目标成本不超

29、可研版目标成本方可报批。同时抄送集团项管中心备案。5.2.3 编制要求：作为启动会阶段目标成本，应依据项目盈利目标要求，反推可支配的成本适配标准，以此来进行策划和编制，如测算的成本不能满足要求时，由区域公司组织成本、采购、设计、营销等职能重新进行产品研究，按盈利目标要求去重新规划产品、提升售价和测算成本。启动会版与可研版目标成本之间的变化与原因说明，必须提供计算依据，并就项目规划指标与三级科目费项进行成本比较，并在启动会成本汇报PPT内体现。5.2.4 编制依据：概念设计方案、适配标准，历史经验数据、成本数据库，对标项目成本资料、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），营销定位报告

30、，战略采购信息及其它相关资料。5.2.5 科目深度：开发成本、期间费用为一级科目；开发成本中（土地成本、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接费）为二级科目，期间费用中（管理费用、营销费用、财务费用）为二级科目。5.2.6 编制表单：包括 封面 编制说明 项目基础数据表 产品价值及配置标准 关键指标表（含限额设计）目标成本汇总表（含各业态成本分摊）物业类型n建安费用除建安外其它费用销售利润率。5.2.7 测算单价：参考（*期）*信息价、参考我司已开发楼盘的项目成本和周边同类楼盘的项目成本情况，并结合市场行情进行测算，其中主体建安

31、工程、基础设施费、环境工程按我司已开发楼盘的成本情况积累的经验数值估算。如近期人工费、材料价格上涨比较快，本方案测算是按目前市场水平考虑*%人工、材料价格上涨的不可预见因素。5.2.8 测算工程量：按设计部提供的*图纸进行计算，工程量全部采用面积*含量系数，含量系数为历史项目提炼或周边同楼盘项目对标，结构类含量可直接套用限额指标或历史经验数据库，如果方案调整则测算也相应进行调整。5.2.9 建造标准：分结构与粗装饰、门窗工程、公共部位装修、室内电气、室内给排水、室内通风空调、电梯、消防报警、消火栓、防排烟、弱电系统、智能化、园林景观、地下室、高低压配电等，可参考集团发布的建造标准做法及参考单价

32、。5.2.10 设计指标落地：限额设计指标、产品价值及配置标准、关键指标在方案设计合同签订前，由设计职能作为方案设计任务书发给设计院。5.2.11金蝶系统中启动会版目标成本科目录入深度、细度，原则上要求与EXCEL版的目标成本测算明细一致。金蝶审批要求上传附件：含相关图纸、目标责任书、成本测算明细、差异分析说明、政府配套收费文件及其他相关测算文件等。5.3 施工图版目标成本5.3.1 在施工图报审图前，由事业部完成目标成本（施工图版）的编制并邮件先发区域公司审核，经区域公司复核后，确保施工图版目标成本不超启动会版目标成本方可报审图。同时抄送集团项管中心备案。5.3.2 编制时间：在项目施工图审

33、图完成后6个月内，由区域公司/事业部完成目标成本（施工图版）的编制，并发起金蝶流程审批完成。同一分期内，获得施工图审图时间不一致的，以最后一批审图完成时间加6个月确定审批时间。5.3.3 编制要求：作为施工图阶段目标成本，应能反映项目需要的实际成本，作为对启动会版目标成本的复核及校验。应在施工图经过计量的情况下，并依据已经签订的合同的价格及项目所在地的市场水平进行编制。施工图版与启动会版成本之间的变化与原因说明，必须提供计算依据，并就项目规划指标与三级科目费项进行成本比较。并在开盘前一个月，区域公司/事业部成本部形成项目分产品业态全成本汇总表，提供区域公司销售定价参考。5.3.4 编制依据：项

34、目施工图纸，典型楼栋测算成本数据、成本数据库，对标项目成本资料、市场变化预期、项目施工方案，营销配置标准报告，图纸建筑做法，战略采购信息及其它相关资料。5.3.5设计指标落地：限额设计指标、产品价值及配置标准、建筑做法、关键指标在施工图设计合同签订前，由设计职能作为施工图设计任务书发给设计院。5.4 预结版目标成本5.4.1 项目竣工备案前45天，区域公司/事业部须完成对目标成本（预结版）的梳理，并将梳理结果上报集团审批，且于竣工备案前金蝶流程审批通过。预结版目标成本包括确认的已发生成本和预估成本。5.4.1.1对于已发生成本，已取得结算书的合同，按结算数据据实反映；没有取得结算书的，由相关成

35、本的责任部门进行专业判断、估算，由区域公司/事业部成本部负责审核。5.4.1.2对于预估成本，要详细说明事项和预估依据。5.4.2对于成本核算为同一期但分期入住的情况，在每次竣工备案前45天，区域公司/事业部须提交目标成本（预结版-调整），并上报集团审批，且于竣工备案前审核通过。5.5 结算版成本5.5.1编制时间：项目竣工交付后12个月内或总包、专业分包、独立承包工程合同结算完成后（两者取较晚者）。区域公司/事业部须完成对目标成本（结算版）的梳理，并将梳理结果上报集团审批。5.5.2结算版目标成本审批时需要提供成本单方指标和特征数据指标。同时对整个项目的目标成本执行情况进行分析，汇总出典型案

36、例，并提出成本管理优化意见。5.6 目标成本管理及考核5.6.1 各版本目标成本的审批流程根据权责手册要求进行审批。除拿地上会版外，其他版本目标成本由金蝶系统发起审批。5.6.2 目标成本（工程总成本）管控原则：可研版目标成本启动版目标成本施工图版目标成本预结转版目标成本结算版成本。工程总成本只允许优化降低，原则上不允许增加。如遇特殊情况，在满足项目可研净利润要求下，确实因成本增加而带来巨大的产品溢价，区域公司需先报集团市场、营销确认，并经集团董事长/总裁审批同意后，方可调整。5.6.3启动版目标成本审批完成后，关联合约规划，再强关联合同审批。如目标成本审批时间滞后，为满足销售节点，区域编制合

37、约计划需求，经区域董事长审批完成，报备项管中心成本对接人复核后，由项管中心成本对接人报IT开通计划内的合同录入权限。5.6.4 审批后的启动会版目标成本，是成本动态实施和合同签约工作的管控目标。目标成本的二级费项须分别控制，未经审批不可进行跨二级间的费项调整。二级费项如需调整，须单独说明原因和影响后，按照启动会版目标成本审批流程和权限进行审批，通过后方可实施。二级费项是指：土地成本，开发前期准备费用，主体建筑工程费，主体安装工程费，小区管网道路工程费，园林环境工程费，配套设施费，开发间接费用。5.6.5 对于景观成本、精装修成本、石材和幕墙成本实行单项控制，如需调整，须单独说明原因和影响后，按

38、照启动会版目标成本审批流程和权限进行审批，通过后方可实施。5.6.6对于以下7个专项，满足汇报条件之一的，需做专项汇报。序号专项汇报条件汇报时间汇报内容1土方1.场地情况复杂，启动会后方案调整，或施工中发生不可预见事项，土方科目比启动会增加成本20%以上，或增加成本超过500万2.场地内有水（泥）塘，需进行换填处理，水（泥）塘面积占平场面积20%以上3.场地临海、湖、河道等，场地地质松软，需使用土方换填、呛灰等处理方式，且处理面积占平场面积20%以上土方方案确定前土方工程施工中1.场地现状原始资料（照片、影像）2.备选土方方案、支持资料及预估成本3.场地如进行换填处理，需提供现场实地勘察资料（

39、初勘、详勘、水塘深度等原始记录）4.后期成本优化措施2基础处理1.双层及以上地库基坑支护2.地质条件比地勘报告差，施工中发生不可预见事项，基础处理科目比启动会增加成本20%以上，或增加成本超过500万支护方案确定前桩基础施工过程中1.支护方案及预估成本2.地质条件比地勘报告差的处理方案、支持资料及预计增加成本3.后期成本优化措施3石材幕墙1.如采用集团标准，超集团成本限额2.如为法式高层，而没有采用集团标准3.幕墙提高标准，方案预估成本超出启动版目标成本幕墙方案确定前1.幕墙方案及预估成本2.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价及利润差异及原因3.后期成本优化措施4玻璃幕墙1.外立面采用玻璃

40、幕墙系统，幕墙面积单方超11002.幕墙提高标准，方案预估成本超出启动版目标成本幕墙方案确定前1.幕墙方案及预估成本2.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价及利润差异及原因3.后期成本优化措施5门窗1.比启动版目标成本提高门窗标准门窗方案确定前1.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价及利润差异及原因2.门窗含量超集团参考指标原因3.后期成本优化措施6精装1.启动版目标成本之后新增成品房精装修2.比启动版目标成本提高精装修标准精装方案确定前（结合精装修启动会时间）1.新增成品房精装修后售价和利润2.提高精装修标准后售价和利润3.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价及利润差异及原因4.后期成

41、本优化措施7景观1.比启动版目标成本提高景观标准景观方案确定前（结合景观方案评审时间）1.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价及利润差异及原因2.后期成本优化措施备注：1.汇报条件为项目单期情况，凡符合汇报条件其中之一的，须向集团进行专题汇报，且汇报通过后方可发起专项工作会议审批。6 支持性文件6.1成本核算指引6.2标准成本操作指引6.3设计阶段成本控制操作指引7 附件附件1：（各版本）目标成本测算表附件2：（可研版）目标成本测算表模板1.0版8支持表单（区域参考选用）附件3：拿地测算信息提资审批表-（建议在拿地前选用）附件4：适配标准选配表-（建议在可研或启动会阶段选用）附件5：产品配置

42、标准变化审批表-（建议在增加成本带来溢价时选用）附件6：目标成本摘要-（建议做各版本目标成本变化分析时选用）附件7：结构化分析-（建议做各版本目标成本变化分析时选用）9 附则9.1 原目标及动态成本管理制度（CM-1-02-21）、目标及动态成本管理操作指引（CM-3-10-20），自本制度下发之日起废止。9.2 原目标成本管理制度（CM-1-02-21，版本号A/0）自本制度下发之日起废止。9.3 本制度由集团项目管理中心负责解释，自下发之日起执行。合约规划管理制度编号：CM-1-03-20版号：A/0页码：第 29 页 共 134 页(三) 合约规划管理制度CM-1-03-20合约规划管理

43、制度(主责部门：集团项目管理中心)编制付伟日期2016年5月审核李国栋日期2016年6月审核日期审批日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人审批人2016年6月完成增加内容付伟李国栋1 目的本制度旨在推行合约规划管理的标准化、专业化，进一步规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。通过制定合理的合约规划，以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制。2 适用范围 本制度适用于中梁地产集团（下简称“集团”）本部及各区域公司/事业部。3 术语及定义3.1合约规划金额：是完成单项合约全部内容对应的目标成本金额，可以是目标成本费项的分解，也可以是目标成本费项的合并，要求合约

44、规划金额与对应的目标成本相等。3.2 采购控制金额：合约规划金额扣除预留变更金额后，用于指导招标的采购控制值。3.3合同范围：指各个合同间的工作范围及内容的界定，合同范围应划分合理，避免相互间界面重叠及遗漏。4 职责4.1集团项目管理中心：负责本制度的推行、解释、修改，并进行培训,负责监督本制度的执行。4.2区域公司/事业部成本部门：4.2.1合约规划的归口管理部门，负责项目合约规划的整合编制。4.2.2负责将合约规划细化，并将成本指标分解至合约规划中。4.2.3负责在合约规划的框架范围内编制招标采购计划并进行实施。4.2.4负责对项目合约规划的执行情况进行动态跟进并进行预警申报。5 编制要求5.1区域公司/事业部开发、设计、成本、项目部按项目为单位共同制定合约规划表。操作流程见本制度附录：合约规划操作流程图。5.2根据审批完成的启动版目标成本，以成本测算明细表为基础编制合约规划表。成本测算明细表中的“成本项目”、“测算金额”、“成本项目四级科目”、“成本项目目标成本”基本与项目合约规划表中“成本项目”“目标成本金额”“成本项目合并分解”、“合约规划金额”对应。5.3合约规划范围为开发成本,包括土地成本、开发前期准备费用、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接费用。5.4编制时间要求：启动版目标成本审批完