地产施工进度管理作业指引.docx

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1、施工进度管理作业指引制度编号：ZNZD-GC-ZD26 版号：V2018.0生效日期：2018年7月施工进度管理作业指引编 制：运营管理中心工程部 日期：2018年6月审 核：姚可 王晓明 朱建华 日期：2018年6月批 准：陈昱含日期：2018年6月版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注11. 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的运营要求。2. 适用范围集团所有项目（含工程由中南置地管理的合作项目）施工过程的进度管理。3. 术语及定义3.1. 项目部：由在项目施工现场负责项目管理的甲方现场管理人员组成，一般指项目工程部；3.2. 供应商：本作业指引

2、中指总包单位、专业分包单位；3.3. 工程施工专项计划：项目部根据运营需要及项目里程碑计划、集团基准工期编制的涵盖项目工程 施工全阶段的关键时间节点计划；3.4. 项目施工总进度计划：总包单位根据工程施工专项计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排 的更详细的施工控制计划；3.5. 专业分包作业计划：各专业分包根据项目施工总进度计划编制的专项作业计划；3.6. 里程碑计划中 13 个工程相关的节点：指里程碑计划中的销售样板区开工、开始桩基/ 围护工程、开始基础土方开挖、单体地下结构出0、主体施工达到预售条件、样板区完工开放、主体结构封顶、 二次结构完成并通过主体结构验收、精装修单位进场、完成

3、外立面落架、景观园林单位进场、单体 竣工验收、取得竣工备案证明。4. 职责与权限4.1. 运营管理中心工程部4.1.1. 监控里程碑计划中13 个工程相关的节点；4.1.2. 对各项目施工计划落实情况进行跟踪、评估并及时预警；4.2. 项目工程部4.2.1. 编制样板区专项计划中的工程施工计划；4.2.2. 根据集团最新里程碑计划和合同要求审核项目施工总进度计划、甲供材料及甲分包进场计划、专业分包作业计划以及月进度计划；4.2.3. 对进度计划落实情况进行跟踪，并在项目实际进度较计划发生偏差时，采取有效纠偏措施。4.3. 监理单位4.3.1. 负责审核各供应商编制的总施工进度计划（阶段、月度、

4、周），并对实施过程进行动态跟踪监控；4.3.2. 检查周、月、阶段的计划完成情况。4.4. 供应商4.4.1. 编制施工总进度计划和劳动力保障计划；4.4.2. 根据施工总进度控制计划编制月计划、周计划并落实执行；4.4.3. 实际进度较计划进度延误时，及时采取纠偏措施。5. 工作程序35.1. 计划的编制5.1.1. 计划编制依据（1） 中南工期标准；（2） 集团发布的最新里程碑计划；(3)项目的经营节奏要求5.1.2. 计划的编制时间及审核程序（1） 在项目定位会通过后 7 天内，项目部应根据公司运营需求编制样板区专项计划中工程实施计划；在项目设计方案批复完成10 天内，项目部应根据公司运

5、营要求及项目里程碑计划、集团标准工期，编制项目工程计划；并负责将此计划中的主要工程节点要求在总包合同中进行约定；在取得施工许可 证之后10 天内，项目部需完成工程实施专项计划的调整工作；（2） 供应商需在开始施工前编制施工总进度计划和劳动力保障计划；总承包单位还需编制甲供材料及 甲分包进场计划，并报监理单位审核其合理性及可行性、报项目部审核其是否满足集团最新运营计划 要求；（3） 每月的25 日前，总包单位须完成下月施工计划的编制并报监理单位和项目部审核；（4） 在计划执行过程中，供应商须根据进度需要上报周施工计划至监理单位、项目部备案。5.2. 进度计划的实施及检查5.2.1. 供应商负责按

6、照审核后的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应重新上报调整后的施工计划至 监理单位及项目部同意后实施。5.2.2. 进度计划跟踪及纠偏（1） 楼栋责任人应每天检查及时掌握现场工程进度情况，发现实际进度滞后于计划进度的必须要求施工单位加人加班进行纠偏。不按计划执行、延误超过3天的按合同对施工单位进行处罚并报告工程 部经理。（2） 工程进度延误7天以上的，工程部经理应及时向工程副总（总监）汇报，工程副总（总监）应立即 召开整顿会，责成施工单位进行赶工。（3） 累计延误达14天及以上的，工程副总（总监）应及时向项目总汇报，项目总应及时干预，联系对方总部领导到现场协调，要求在2天内采取加人加班等措施，限期抢回延误的工期。约谈必须有书 面记录并经双方签字，同时报总公司。（4） 延误加重超过14天、存在交房风险的，项目总/城市总正式发函约谈对方公司总经理或法人代表， 同时法务介入约谈，要求对方立即抢工或组织第三方介入抢工。形成约谈纪要，双方签字后报总公司。6. 附件附件一：中南标准工期立体作业指引7. 附则7.1. 本作业指引由运营管理中心工程部负责解释，自总裁签发之日起执行。