基于企业战略的人才梯队建设体系.doc

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1、 案 例 分 享基于企业战略的人才梯队建设体系 集团招聘部案例概述2008年底，某大型企业集团制造公司确定了未来5年发展新战略SLIM 522战略：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个制造公司。快速发展的战略带来人才需求的剧增。另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？ 基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点：一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新

2、战略转换成实际可行的人力资源计划。二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM 522战略的实现提供了强有力的智力支撑。正文一、背景阐述： 某集团制造公司自02年成立，是中国制造市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的制造生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、

3、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。07年实现销量887万台，销售额18.9亿，营利超过1.1亿，2008年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。08年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，目标是2013年再造一个制造公司。战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，公司建立了人才梯队建设体系。二、应用理念：1、360度测评（360 Degree Assessment）：指通过员工上级、

4、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力，常与素质模型一起使用。2、评价中心技术（Assessment Center）：是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。3、型人才：指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。 4、体验式轮岗（Job Rotation）：指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。5、行动学习法(Action Learning)：指透过行动实践学习，即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，打破学习与工作的边界。6、动态学习法（Dynamic Learning）：以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议

5、中进行，打破学习与工作的边界，是企业培训、学习与发展的趋势。三、总体思路：人才梯队建设体系首先从公司的战略出发，分析员工所需能力，从而推导出员工素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。总体思路如下：界定公司战略，明确经营举措人力需求分析员工所需能力，建立素质模型人力供给人才梯队建设人才培养计划第一梯队培养计划360度素质测评第二梯队培养计划第三梯队培养计划四、实践举措4.1界定公司战略，明确经营举措建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。制造公司08年底确定了公司未来5年的战略“SLIM 522战略”。“SLIM”明确了公司的竞争优势：S (Speed)：快速反应；L (

6、Low Cost)：降低成本；I (Innovation)：革新 ；M (Mind)： 革新意识。“522”明确了公司的经营目标：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个制造公司。实现SLIM 522战略的短中长期策略如下：短期策略（1年内）：抢占份额，拉开差距。中期策略（2-3年）：清理杂牌，扩大规模。长期策略（3-5年）：取代煤气灶，成为必需品。4.2 分析员工所需能力，建立素质模型对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，结合集团的胜任力模型，可得出员工素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依

7、据。4.3 启动522人才梯队建设项目如何使员工都具备以上素质，从而高效实现战略？公司启动了522人才梯队建设项目。目的：发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。原则：内部培养为主，外部招募为辅。4.3.1进行人员素质测评和选拔测评依据：员工素质模型测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。下属参评人数36人；上级名；平级为价值链上下游客户，人。测评目的：进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。测评输出：u 各梯队人员

8、素质比较从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。u 各梯队优秀与中等素质比较 选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点。如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。u 个人素质测评报告每个参与测评者将得到360度测评报告，报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。4.3.2 制定和实施

9、人才培养计划第一梯队：卓越中层班（1）培养目标培养对象：公司现有管理和技术中层40人。培养目标：挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。 （2）课程设计 （3）特色课程u 体验式轮岗随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“型”人才掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。在公司内部，如何培养“型”人才？ 轮岗是一种快速有效的方式。于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。但为保障企业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。据公司

10、人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8%，且多为公司或部门要求而非个人主动提出。如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“型”人才？ 公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。【举例】制造轮岗（为期1天）第二梯队：管理、技术精英班（1）培养目标培养对象：选拔出的优秀员工45人。培养目标：20名管理中层，20名技术中层。 （2）课

11、程设计管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。下为管理精英班课程为例框架。（3）特色课程：u 项目工作坊为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通，特开设项目工作坊。公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题：新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题、并评估小组组员表现。 项目为期3个月，分启动、实施、总结三大阶段。项目& 【举例】精英班市场策划项目实践步骤一：明确项目实践目的（责任人：项目顾问）建立市场导向意识、掌握营销基本知识、掌握产品策划基本

12、流程、方法和工具步骤二：提供项目指导（责任人：项目顾问）指定阅读书目： 科特勒营销管理消费者行为学定位产品创新顾问授课：营销理论基础、消费者行为研究与调研方法、市场竞争策略制定案例学习研讨：成功策划案例学习研讨步骤三：进行项目实践（责任人：项目成员）个人报告：竞品拆机分析报告，做对比分析；输出：竞品拆机分析报告团队项目一：制造消费者趋势调研；输出：策划方案书并小组课题汇报团队项目二：制订炊具产品进攻苏泊尔的策略；输出：策略方案书并小组课题汇报第三梯队：研发、制造、品质基础班（1）培养目标培养对象：选拔出的研发、制造、品质类员工各30人。培养目标：60名精通两门以上专业技术的人才。（2）课程设计

13、三个班的课程分为两部分，一是岗位应知应会课程，二是技术岗位体验式轮岗（五门选两门），如研发基础班课程为：研发应知应会课程 + 学员自选两个岗位轮换。（3）特色课程：u 技术岗位体验式轮岗：分为注塑成型、钣金工艺、结构设计、电控设计、产品评价五大技术专题轮岗，要求每一个基础班学员完成2个以上轮岗计划。 【举例】注塑成型体验式轮岗学习路径：5、成果总结：5.1、建立了战略导向的人才梯队建设体系。运用策略分解、素质模型建立等方法，清晰判断出战略对员工的潜在要求，将新战略转化成实际可行的人力资源计划。5.2、量化分析出公司人员素质的强弱项。使用360度测评对人员素质进行全面盘点，得出整体人员素质长短板、各梯队人才的强弱项、个人素质报告，为人才培养提供有力依据。5.3、系统选拔和培养了45名中层后备人才、40名高层后备人才。通过精英班的360度测评和述职、笔试等环节，从第一梯队中选拔40人列入高层后备人才培养计划，从第二梯队中选拔出45名优秀人才列入中层后备培养计划，接受为期一年半的全方位系统的培养。六 特别提示：1、从战略推导出人力资源计划是一个连锁过程，如果其中一个环节出现问题，则后面的结论也极有可能走样和失真。其中由经营举措分析出组织所需能力、从而得出素质模型这一环节最容易走样，如果凭单个人去进行分析容易偏向主观和片面，所以建议以团队合议的方式讨论、同时运用战略分解等方式进行推导。