商业银行网点柜面运营模式转型研究.doc

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1、商业银行网点柜面运营模式转型研究A Research on Transformation of Counter Operation Mode of Commercial Bank中文摘要营业网点是商业银行服务公众、营销产品的“主阵地”，也是为银行创造价 值、实现利润的主要物理渠道，在商业银行的业务经营中具有十分重要的地位。 营业网点的运营水平，也直接影响和决定银行的竞争力。目前，我国商业银行网 点运营管理进入了改革的深水区，但其整体水平与西方发达国家的先进银行相 比，仍然存在一定的差距，即从经营理念和实质而言，存在“形合神离”的问题。 我国银行运营改革的初步效果主要表现为柜面业务的作业效率得到

2、提升，运营集 约化效果初显和网点硬转型，但由于中国经济环境和社会复杂状况，客户群体庞 大，要实施深层次的运营转型并不容易，离运营管理追求的质量、效率、成本、 可靠性等绩效目标的实现仍然尚有距离。我国商业银行网点运营模式如何才能实现真正意义上的突破，本文以国内大 型商业银行-N 银行为例，基于商业银行业务流程再造和经营转型理论，通过分 析我国商业银行网点柜面运营的具体问题和成因，提出了以集约化作业模式、智 能化服务工具、科技感布局为核心的新型网点柜面运营模型，在柜面业务流程设 计方面，提出了借助智能化、电子化的新型技术工具，深层次重构业务流程，客 户可自助申请银行柜面的各类业务，接入远程运营中心

3、提供在线审核和控制，网 点仅需少量的员工就可以完成交易操作和服务办理，运营成本大幅下降，网点业 务经营可实现较为成功的转型。经过业务流程再造和运营模式转型，网点不再是“大而全”，可以是“更小 更聪明”，以智能化、低成本、高质量的服务取胜。在规划新型网点柜面运营模 型的基础上，文章列举了实现的条件和实施战略，涵盖的内容包括柜面业务流程 再造、制度创新、智能化系统建设、运营后台中心支持、运营操作风险控制、运 营队伍管理以及网点分区布局等，并提出扩展性的应用形态，旨在为现代商业银 行的发展和治理提供有意义的决策参考。关键词：网点运营管理；商业银行；业务流程再造；经营转型ABSTRACTTraditi

4、onal commercial banking business gives top priority to its outlets. These outlets are expensive channel and windows as well, of customers serving, product marketing and value creation, playing significant role in the development of commercial bank.At present, there is still a large gap between domes

5、tic commercial bank and overseas advanced counterparts in terms of the operation and management. This gap, essentially, is the result of incomplete improvement. It mainly presents as improvement of processing efficiency of counter business, first signs of intensive operation management and hard tran

6、sformation of outlets. But, because of the complicated economic and social environment of China and the sophisticated groups of clients, it is not easy to conduct deep transformation of operation mode. There is still some distance from the performance targets of quality, rate, reliability, flexibili

7、ty and cost pursued by operation management.This paper takes the large commercial bank- N Bank in China as an example, trying to find out how the domestic commercial bank can realize breakthrough in outlet operation mode. Based on the theory of commercial banking business process reengineering and o

8、peration mode transformation, it analyzes the specific problems and their causes of outlet counter operation in domestic commercial banks. It raises a new outlet counter operation model of intensive process mode, intelligent service tool and technological layout. In terms of the counter business pro

9、cess designing, the client can apply all the business from the online remote service Centre themselves. Only a few staffs are required in the outlets to conduct the trading operation and service providing, largely decreasing the cost of operation. This helps to realize successful transformation of r

10、etail business of outlet.With the rapid development of information technology and internet banking, the traditional counter service mode has encountered great challenges. These outlets are no longer required being large and comprehensive. They can be small but smart, competing with intelligence, low

11、er cost and higher quality of services. Therefore, the key to achieving business transformation of bank outlets is the transformation of counter operating mode, including counter business process reengineering, system innovation, establishment of intelligent system, central support of background万方数据

12、operation, operational risk control, management on operation team and partition layout of bank outlets. On the basis of new outlet counter operation model, the paper lists the conditions, strategies and application of extension, intending to offer valuable suggestion to the development and managemen

13、t of modern commercial bank.Key words: counter operating management; commercial bank; business process reengineering；operation mode transformation目录第一章 绪论11.1. 选题背景及研究意义11.2. 西方商业银行网点柜面运营模式的发展21.3. 我国商业银行网点柜面运营模式的发展31.4. 研究思路、方法和研究框架41.4.1 研究思路41.4.2 基本方法41.4.3 研究框架51.5. 本文的特色和不足6第二章 商业银行网点柜面运营的理论基础

14、82.1 相关概念界定82.1.1 商业银行运营管理的内涵82.1.2 网点柜面运营92.1.3 银行业务流程再造102.1.4 运营后台中心102.2 运营管理和流程再造的基础理论112.3 网点柜面运营模式转型的内容和特征122.3.1 基本内容122.3.2 柜面运营模式转型的特征132.4 网点柜面运营模式转型的核心与方法142.4.1 转型的核心思想142.4.2 转型的核心方法152.5 本章小结16第三章 N 银行网点柜面运营模式现状分析173.1 N 银行网点柜面运营模式概况173.2 N 银行网点柜面运营基本结构分析183.2.1 业务流程203.2.2 制度体系213.2.

15、3 操作系统213.2.4 作业模式223.2.5 人力资源233.2.6 风险控制243.3 N 银行网点柜面运营模式存在的问题243.3.1 传统业务流程的制约，服务效率低243.3.2 制度繁复，柜面执行难度大253.3.3 操作系统自动化和整合度不足263.3.4 柜面人力资源管理问题273.3.5 监督控制管理体系有待完善293.4 本章小结31第四章 N 银行的网点柜面运营模式转型方案设计324.1 方案总体设计324.1.1 基础-业务流程再造的新型作业模式324.1.2 支持-智能化、一体化的作业服务系统344.1.3 组织-运营后台中心的强大服务能力354.1.4 资源-网点

16、劳动组合的新模型364.1.5 控制-建立分层、科学、标准的风控体系404.2 网点柜面运营模式转型方案评价424.3 新型运营方案的多场景应用434.4网点建设方向的思考444.6本章小结44参考文献45致谢48第一章绪论第一章绪论1.1.选题背景及研究意义在经济全球化和一体化日益发展的今天，国际间贸易带来的资金流、信息流、 商业物流等经济资源重新整合，日新月异的互联网金融对社会经济活动产生极大 的促进作用，使得国内商业银行感到比以往任何时候都面临着更多的新情况、新 问题，感到再以传统观念、思维、模式来经营业务将越来越困难。“当我们刚刚 摸到现代商业银行脉络的时候，传统的银行业已经走到了尽头

17、”。1网点是银行业务经营的主要渠道和核心场所，随着银行业竞争的日趋加剧， 营业网点已成为银行拓展业务最重要的服务营销和价值创造平台。在银行服务产 品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去一味拼规模、拼存贷、拼关系，转 变为现在精细化管理拼服务、拼质量。也就是说，银行网点经营已由外延式扩张 比拼转化为“软实力”的竞争。要打造“产品创新、服务高效、质量一流、客户 优质”的银行网点，就需要从全面质量管理的角度重新审视目前的网点运营管理 模式，全面提升网点管理的“软实力”，建设客户产品营销能力强，客户满意度 和忠诚度高，价值创造能力优于业界、服务品质与处理效率领先的网点。网点柜 面作为服务的主渠道，柜

18、面的运营水平和价值创造能力是网点软实力的核心，柜 面运营模式的转型，其实质就是提升网点内部运营管理水平，有效提升银行网点 的核心竞争力，进而实现银行的可持续发展能力。因此，它是一次全面、彻底而 又深入的转型，对商业银行面对激烈竞争具有生死攸关的重要意义。国内大型商业银行的网点柜面服务，以往容易给公众的印象是流程复杂、效 率低下、排队常态、态度不佳、店大欺客等等的不良表现，近年来，随着金融业 竞争的加剧，众多国内股份制商业银行和外资商业银行的强势进驻，给传统银行 业带来了冲击，网点服务转型迫在眉睫，可以说是公众的诉求，也大型商业银行 发展的需要，因此此类银行从总行到分行，主动提出了网点软转型策略

19、，从网点 服务、人员转型、考核激励、外部评价多方面入手，从一定层面提升了银行网点 的服务水平和精神状态。但服务的本质在于满足客户的最大诉求，在银行产品高 度同质化的当下，客户来到银行网点，最希望得到的是快捷、专业的服务，体验 商业银行现代化的“服务感”。因此，柜面的服务能力和服务工具的先进性，成 为更能吸引客户的方面，本文以国内某一大型商业银行 N 银行为例，分析网点柜1新经济与银行发展 宋照来1面运营存在的弊病，从流程再造、技术系统、劳动组合、风险防控等多方面提出 整体解决方案，为商业银行网点软实力的提升提供有益的参考和借鉴。1.2.西方商业银行网点柜面运营模式的发展全球来说，西方先进的国际

20、商业银行按照新的工业改革的思路，最早开始了 银行业务流程再造，20 世纪 80 年代，一部分商业银行主动总结、思考和借鉴工 业精益生产管理、业务运营改革和产品创新成果，开始实施以业务流程再造为主 要动力的内部运营管理改革。在一定的历史时期内，产生了较为明显的改革成果： 建立了面向市场、高度分工、提升内外部客户满意度的业务服务流程体系，实现 了前后台作业分离，建立了参照工业企业的流水线式生产作业的流程化管理模 式，极大降低了西方银行的内部运作成本，银行业务经营效益显著提高。根据流程再造相关理论，其在银行业的应用可以包括：一、大量的客户信息 导入通过“电子化替代”改变业务流程，极大提高业务效率；二

21、、通过集中处 理共享集中的人力资源，缓解网点人力资源紧张，通过专业化处理显著提高效 率，产生规模效益；三、通过流程调整减少重复劳动和业务环节的人力消耗。 该理论被多数美国银行运用于流程再造，从 1980 年到 1996 年间，美国平均每年有 13 家大银行实施业务流程再造计划，使得银行的效率得到显著提高，部分 银行在流程再造后整体效率提高了 40以上；香港汇丰银行在运行流程再造理 论的基础上，通过跨地区、跨国的业务流程整合，使内部运作成本大大降低， 当前汇丰银行广州中心负责香港和珠三角地区业务处理、上海中心负责大陆及 日本的业务处理，这两个中心的业务量已占到汇丰银行全亚洲业务量的三分之 一。香

22、港中银集团的后台处理中心位于深圳莲塘工业区内，负责处理中银集团 全部的票据、汇款业务。美国花期银行全球的业务处理中心位于印度的班加罗 尔，借助网络和影像技术，每天传递海量的影像凭证至远在海外的业务处理中 心，而业务处理中心属于劳动密集型的工厂化作业，经过流程再造和高度细分 后的业务处理，后台单一环节仅仅处理某一业务要素，规模化的运营模式，极 大降低运营成本，使得网点专注于客户服务、价值创造和产品营销，简单快捷 地就可以铺设一个网点。近年来，随着信息技术和互联网的日新月异，以富国银行为代表的国际商业 银行网点服务转型比较成功，富国银行提出的“社区银行”更小更聪明，利用智 能化的自助服务终端，客户

23、可自助申请各类业务，接入远程运营中心提供在线服 务，网点仅需少量的员工就可以完成交易操作和服务办理，运营成本大幅下降，2推动了零售业务的普遍发展；以智能化服务和网络金融为代表的创新，更是拉动 了发达国家智慧银行的发展潮流，甚至在美国最近还出现了移动银行的概念店， 借助于高科技的智能化服务手段，一辆货车就可以承载银行网点的全部服务。1.3.我国商业银行网点柜面运营模式的发展在传统商业银行运营的条件下，我们假设网点是万能的。在这一假设下，网 点柜员包办所有工作，柜面集核算、产品、操作、服务为一体。由此，网点柜面 运营操作的基本设计模式为，柜员采集数据后一次性提交系统，采用的是“交易 型”设计理念，

24、而非“流程型”设计理念。同时，为控制柜员权限，在流程和系 统设计中使用了大量的控制，如限制通存通兑权限，以限定操作与服务的同一性。随着银行通存通兑业务、客户自助业务、银行卡互联、客服中心建设以及各 种电子、互联网渠道的建设，银行的操作与服务在时间和空间有了巨大延伸。在 时间上的分离体现为操作与服务之间存在一个合理的时间差。在空间上的分离体 现为新型责任主体的出现，同时需要做好有关制度安排和系统设计。当前，我国 银行业发展已经渡过了抢占物理地盘的“网点为王”阶段，而开始进入以“标准 化服务”为理念，即以“服务为王”的阶段。在当前产品同质化严重、盈利空间 大幅收窄的环境下，国内大型商业银行革新传统

25、的网点运营模式，通过业务流程 再造提升网点核心竞争力，创新制度与流程方案，实现真正意义上的软转型，是 商业银行在激烈的市场同业竞争中获得有利地位的必经之路。中小型股份制银行率先在国内探索网点新型运营模式，通过柜面业务流程再 造，搭建强大的业务处理平台，后台建立集约化的全国后援服务中心，前后台流 程化作业格局已基本完成，目前又纷纷地探讨实践智能银行、社区银行，推动零 售业务流程再造和服务模式的创新，降低运营成本。但对于业务流程再造的科学 性、实用性仍有待提升，往往业务转型过于激进，潜在经营风险和操作风险。而国内大型商业银行，自 2007 年以来普遍经历了两个阶段：一是基于影像、 工作流技术的对公

26、结算业务集中作业改革，将网点对公业务实施了业务流程再 造，实现服务模式的转型，改变以前“网点全功能”的模式，通过后台运营中心 的协同作业，网点实现了业务运营转型，从结算型向销售型转型；二是近两年开 始推进的零售业务流程再造和服务转型，借助智能化工具，建立客户自助申请- 后台远程服务的业务运营模式，从而提高服务效率，改善客户体验，但由于庞大 的业务规模、复杂的机构层级、海量的数据信息等困难，网点柜面运营模式转型 刚刚起步，任务仍比较艰巨和迫切。31.4.研究思路、方法和研究框架1.4.1研究思路本文的研究思路是“基于银行运营和业务流程再造的基本理论，围绕着制度、 系统、流程、风控、组织、人员、环

27、境，多方面角度分析银行网点柜面运营存在 的问题，以银行业务流程设计为核心，提出柜面业务运营转型的设计方案”。首先是流程再造的设计方案：设计新型流程的核心工作是实现以下两个分 离，即受理与处理的分离、核算与操作的分离，其设计核心是将流程管理层从产 品核算层中剥离出来。流程设计的基础方法是对现行业务流程进行解构和重组。 具体实现路径为将原有单点作业内容切割、拆分为若干单元环节（流程组件）， 利用新型技术手段，对流程组件进行摆布、调配、拼装，形成后台工业化、中心 化的生产格局，以期在质量、成本、客户满意度等方面有所突破。在流程设计的 过程中需要重点考虑的因素包括：效率与风险、后台中心成熟度、客户行为

28、习惯 和市场反应。其次是目标定位：以现代商业银行的美好蓝图与愿景为理想目标，以国内商 业银行复杂性、差异性的作业现状为出发点，立足当前、着眼未来，既要积极、 又要稳妥。一方面高起点地规划建设，力图使基础流程和系统架构比较先进，具 有较强的可持续发展能力。另一方面，应立足当前，从实际情况出发，分阶段实 施。网点运营模式转型，实质上是一个在理想与现实、传统与现代、效率与风险 之间寻求平衡的过程。国际同业其业务现状和客户群体与国内商业银行大相径 庭，我国国内金融环境和创新思考，需要基于现实的条件和特点。最后是创新思考，勇于突破：项目的具体设计是一个不断完善的进程，也是 思考不断深入、逐渐清晰的过程，

29、期间可能出现反复，但总体认知呈螺旋式上升。 创新思考、不断改变是一个基本的思路和方法。1.4.2 基本方法本文采用的研究方法概括如下： 1.文献研究法。本文通过搜集、查询、整理国内外大量文献和成果，综述和评价了银行运营和流程再造的基础理论与涵义，建立了本文的理论基础。 2.因素分析法。本文列举了银行网点运营的若干技术和方法，从 N 银行的网点运营现状进行因素分析，找到网点柜面运营的空间并由此切入。 3.可行性分析法。本文从网点服务运营、流程设计和系统研发等方面进行了4可行性分析，从而设计更为有效的网点柜面运营方案。 4.举例分析法。本文通过案例的形式进行国内大型商业银行的网点运营研究，保证网点

30、柜面运营转型方案目标的实现。 5.比较分析法。本文通过对网点柜面运营转型前后情况进行比较分析，得到网点柜面运营转型方案的结论。1.4.3 研究框架本文共分为四章。第一章是绪论，首先提出了本文的研究背景，描述了本文 选题意义、介绍了中外研究的现状、研究思路、研究方法、提出了研究框架。第 二章是理论基础与文献综述，主要围绕两个方面进行分析：第一是相关概念的定 义，本文将银行运营、流程再造等核心概念的涵义进行了详细地注解，并进一步 网点运营管理的基本理论和内容特征进行了阐述，为了后文的实证分析奠定了理 论基础；第二是通过明确银行网点业务运营管理的核心方法，为后文的实证分析 找到了研究的方法与方向。第

31、三章是 N 银行网点运营管理现状及存在问题的实证 分析。本章通过对 N 银行网点运营的业务流程、制度体系、系统建设、作业模式、 风控体系和劳动组合等情况的分析，得出 N 银行进行柜面运营转型的必然性和可 行性，为后文研究作铺垫。第四章是 N 银行网点柜面运营转型的方案设计。本章 结合理论展开实证分析，分别从流程、制度、系统、人员、风控等方面设计了具 体实施方案，为我国商业银行的网点转型和柜面业务运营改革提供有借鉴性的参 考；同时提出了 N 银行网点业务运营转型案例的启示和延展性思考，描述了新颖 的社区银行、城乡服务一体化等思路。对我国商业银行网点运营管理的研究与实 践具有参考价值。下图 1-1

32、 为本文的研究框架。5绪论理论基础与文献综述N 银行网点柜面运营现状及存在的问题N 银行的网点柜面运营新型方案设计业务流程制度体系操作系统人力资源风控体系N 银行网点柜面运营转型案例的启示图 1-1 论文的研究框架1.5. 本文的特色和不足本文的特色包括： 1.本文是以一个具体的商业银行为背景，严格把握“理论研究企业基本情况分析网点运营问题提出方案设计及模拟测算启示” 这条研究 思路，对商业银行的网点运营中的问题进行了较为全面与透彻的分析。2.本文在深入分析了银行网点运营的要素，以网点柜面运营涉及的业务流 程、制度体系、操作系统、人力资源和风控体系为主要研究对象，较为全面透彻 地分析网点柜面运

33、营改革和发展的因素，系统性地提出了一揽子解决方案，使网6点运营管理成为一个系统的体系。3.本文选取的 N 银行在我国的商业银行中具有一定的代表性，而且文中提出 的网点业务转型和柜面运营管理变化都紧密我国商业银行的运营现状，作者运用 了多年积累的工作经验阐述问题，具备较强的实用性和参考价值。不足：国际商业银行最新的资料较为缺乏，国内商业银行目前仍在起步或探 索阶段，应用模式的前景探讨仍有待完善。7第二章商业银行网点柜面运营的理论基础第二章 商业银行网点柜面运营的理论基础本章重点在于定义商业银行运营管理和网点运营的基本概念，阐述涉及的基 础理论、涵盖的内容和特征，以及实现转型的核心思想和方法。2.

34、1 相关概念界定2.1.1商业银行运营管理的内涵根据美国 F.罗伯特、雅各布斯、理查德 B.蔡斯合著的经典运营管理一 书提出的概念，运营管理是一个广义的概念，从商业运营的角度来说，运营指的 是将公司购入的资源转换成顾客所需产品的流程，涵盖了制造、服务和医疗流程， 而其是与供应链管理紧密相关的，该书认为，所有的管理者都应理解用于各加工 流程设计的基本指导原则，包括不同流程间应如何组织、生产能力如何设定、各 流程加工单位产品所需时间的长短、加工质量如何监控以及上述流程在信息计划 系统中如何协调。而银行的运营管理是一种典型的服务流程。因此，运营管理是指生产与服务系统的设计、运行和改善等一系列管理过程

35、。 商业银行运营管理是指商业银行通过组织架构、作业模式、支撑手段等一系列安 排，实现商业银行资源投入、转换、产出的价值增值过程。商业银行的运营管理 涵盖了以下基本的内容：1.管理目的。商业银行的运营管理可以涵盖广泛，可以是除了财务和营销以 外的所有职能，因此国外商业银行往往都是“大运营”，从业务流程、系统运行、 内部组织、人力资源等都是企业的运营管理，其管理的根本目的在于将投入的资 源实现有效的转换，实现效益优化的产出。2.管理对象。提出运营管理对象是转化的过程，管理学家威廉.史蒂文森在2009 年出版的运营管理一书中提出运营管理的对象是流程或系统，根据这 一理论，运营管理的对象既是制造、交付

36、产品或服务的过程（流程），同时，由 于这一过程通是借助一个完整的系统来实现的，因此运营管理的对象也是生产或 服务系统。3.管理行为。运营管理的主要行为是设计、运作以及改进，国际上比较通用 的说法，包括古典管理学家法约尔提出了一般管理的五大功能，包括计划、组织、 协调、指挥及控制，由于管理对象为生产（服务）过程，运营管理更关注“事” 而不是“人”，运营着眼于流程和系统的设计、运作和改进，这也是企业运营管8理的重要特征。 国内银行运营管理的基本特征可以概况为：一是主要负责银行业务开展和产品实现的公共性业务运作，包括公共操作系统、基本执行的制度、公共的核算工 具，就是运营管理和产品管理有着本质的区别

37、，产品管理可以是针对某一产品的 特性组织进行的系统和制度，而运营管理是对公共性流程和系统的设计运作；二 是主要面向营业网点柜台，银行的运营管理对象主要就是银行的主营业场所-网 点，而网点柜台又是运营的重点区域；三是管理的重点在中后台，对于网点来说， 运营管理的重点在于柜面以及支持柜面服务的后台进行，此外，随着运营集约化 的改革推进，国内外商业银行纷纷建设了规模化、集约化的后台运营中心，用于 支持网点柜面快速受理业务和服务客户，强大的运营后台中心，是商业银行运营 管理的重要成果，也使得网点可以建设得更小、更灵活，将复杂操作后移，网点 柜面实现转型和突破。2.1.2 网点柜面运营网点是商业银行最主

38、要的运营和服务场所，也是销售金融产品和创造利润的 门市，从广义来说，网点的运营可以很宽泛，包括物理网点的内外部环境、大堂 服务流程、市场营销安排、柜面运营和内部管理等等，是一个庞大的体系。而网 点的柜面则是网点最核心的服务渠道，也是银行维护客户关系，承担社会责任的 主要途径。因此，柜面运营是做好网点管理的重要核心，一般来说，银行柜面有 多种形式，一般的分类按照物理柜面的设计和功能，分为高柜、低柜（开放式柜 台）。高柜就是一般所说的现金柜台，为封闭式柜台，有严密的安保设施，如防 弹玻璃，柜员和客户之间通过特别设计的小窗口进行纸币和凭证的传递，传统的 银行一般是高柜较多甚至再早一点的银行网点办理业

39、务的都是高柜；低柜，目前 逐步规范为开放式柜台，就是在大堂设置一定数量的办公桌，一般仅有屏风进行 柜台之间的分离，和客户之间则是面对面地沟通和办理业务，目前根据银监会的 要求，开放式柜台是不得办理现金业务的，以确保银行运营的安全。根据运营管理的理论，网点柜面运营是指商业银行网点设置的物理柜台（包 括高柜、低柜等形态）在提供对外服务的过程中，涉及流程和系统的设计、运作 和改进，涵盖的要素包括人员、操作、系统、流程、制度等一系列要素的安排和 运作，以期实现银行网点经营所应创造的服务价值和经济效益。经过运营管理转 型后的网点，可尽量多设置开放式低柜，少设置成本较高、服务不便的高柜。92.1.3 银行

40、业务流程再造美国麻省理工学院教授迈克尔哈默博士最早提出了“业务流程再造”（BPR），并将它引入到西方企业管理领域。他提出业务流程再造的定义就是要基 于研究企业竞争环境和顾客需求的变化，对企业内外部服务流程进行“根本性的 重新思考”和“彻底的重新设计”，利用新型的技术工具和精密分析再造业务流 程，目标在于改善冗余繁琐的业务流程，取得效率、质量、成本、服务等各项关 键绩效指标的提升。总体来说，业务流程再造涵盖了三个方面的内容：1.业务流程再造是企业发展中具有最为基础战略性意义的工作，利用流程分 析和技术工具，启动企业流程组织重构的系统性创新工程。企业实施业务流程再 造的过程需要先投入一定的资源，如

41、人才、技术、物资等，最终取得成功的根本 动力和结果都将使企业获得长期可持续发展的动力。2.业务流程再造的核心尺度就是“以客户为中心”，构建面向顾客满意度的 业务流程。业务流程再造的理想结果之一就是通过流程组织重构，压缩中间管理 层级，缩短上级管理部门与最基层（如网点）执行部门之间的距离，拉近企业内 部管理与直接面向市场的经营之间的距离，使得上层管理机构也能及时获取顾客 需求，适时调整运营策略，优化经营决策，提高顾客满意度。3.业务流程再造需把握的关键是要实现科学技术和人力资源的有机结合。所 以业务流程再造的核心任务是，将科学技术手段和人力资源这两个关键要素更有 效结合，使得银行内部管理的各类资

42、源更有效运作，从而释放柜面生产力；在业 务流程的再设计与流程重构时，通过基础的生产力进化，推进企业组织的技术层 面（如系统、制度、程序、结构等）和社会层面（如企业文化、行为规则、运营 风格、激励考核等）优化，以促进企业整体绩效的有效改进和长远的发展。从 20 世纪 80 年代开始，全球化的经济趋势下，欧美银行业掀起了技术创新、 经营转型和业务流程再造的浪潮；与此同时，伴随着银行流程再造实践的全面展 开，银行业实践者和理论总结者也开始探讨商业银行运营管理问题。1992 年， 乔治.M.博伦巴彻较为系统地阐述了银行业流程再造的内涵，以内涵的形式对商 业银行业务流程再造理论进行了总结和阐述，其理论的

43、核心即是银行为获取在成 本、质量、服务、效率等目标的实现，以内部运作流程设计和重构为核心进行的 根本性再思考和再设计。2.1.4 运营后台中心运营后台中心是现代商业银行工业化生产明细分工的产物。目前，运营后台 中心定位为代理操作中心，是一个责任中心。当然，未来随着业务逐步上收、中10心日趋完善，条件成熟之时运营后台中心可能转化为成本中心和利润中心，从管 理会计的角度向被代理行核算服务成本、收取服务费用。从 2004 年以后，国内商业银行纷纷提出应通过建立强大的后台中心来实施 集中作业，将一部分业务逐步集中后台中心，建立“工厂化、流水线”式的作业 支持格局，提高效率、降低成本、规范服务，控制风险

44、。在前后台分离的作业格 局下，服务和操作在时间和空间上产生了分离，出现了新的组织机构运营后 台中心。由于增加了一个责任主体，产生了新的委托代理关系，原先的“营业网 点单点作业安排”，演化成为“营业网点、后台中心、管理行之间的多边关系安 排”。运营后台中心建设中的核心问题，是如何做好相关制度安排，建立新型责 任体系。2.2 运营管理和流程再造的基础理论从西方国家的银行流程再造实践情况看，其理论来源主要是迈克尔哈默博 士的企业再造理论，哈默的业务流程再造理念是：针对企业业务流程的基本问题 进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量 企业业绩的这些重要的指标上取得显著的进

45、展，其中基本的（Fundamental）、彻 底地（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）是流程再造的四个关键 理念，其具体目标为“周转期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业收益 增进 40%，市场份额增长 25%”，因此企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善， 而是要实现一跃千里的大步跨越。这一理论涉及的“流程”包括输入、输出以及 把输入转变为输出的活动，将这些活动以确定的方式执行，以实现特定的结果。1994 年，银行再造专家 Paul H. Allen 出版银行再造一书，提出商业银 行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著性的提高，必须以流程

46、为核 心进行根本性的再思考和再设计。由此，指出了商业银行现代运营管理的新方向以业务流程再造为手段，以客户为中心，建立高效的集约化运营处理平台。 据美国 CSC 指数公司对北美 47 家实施流程再造的银行调研结果显示，流程再造 在银行减少成本、提高效率方面发挥了非常积极的作用。112.3 网点柜面运营模式转型的内容和特征2.3.1 基本内容转型的基本内容涵盖了网点柜面运营涉及的各类要素：流程、系统、制度、 作业模式、劳动资源、外部环境优化、风控模式等，所谓的转型，就是重构柜面 运营的要素，应用新型的科学管理工具和流程设计理念，建设更为先进的信息技 术系统，产生运营模式、运营管理的变革，对内对外发

47、生良好的作用。1.再造业务流程。全面梳理柜面业务流程，重新规划业务流程设计，将业 务流程中公共部分提炼出来，实施信息化的一次导入，在信息输入和输出环节进 行高度整合，实现业务流程的优化和提升。2.整合制度体系。建立标准化的作业指导书，网点柜面业务流程再造的一 个很关键性的工作就是标准化，在流程标准化的基础上，应该把操作流程的每一 个环节内容和要求转化为标准化的、统一格式和定义的作业指导书，使得柜员能 快速掌握知识和操作要点，规范行为，防控风险。3.搭建新型作业系统。借助新型的影像、工作流、视频等技术手段，搭建 一个强大功能和科技领先的作业系统，实现信息化和自动化操作，“科技就是生 产力”，能用系统操作就用系统操作，从人防到技防，新型的作业系统起到特别 重要的基础性作用，与流程设计相辅相成。4.创新作业模式。依托后台运营中心的建设，将复杂、专业以及信息化处理 的环节上收至区域