W公司的成本管理KPI指标体系构建.doc

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1、W公司的成本管理KPI指标体系构建第3章W公司概况及成本管理现状分析3.1 W公司概况3.1.1 W公司生产经营概况W有限公司是一家日本独资企业，成立于2004年11月，为日本东证上市的国际知名企业株式会社某集团在海外成立的子公司，该公司现主要为东风本田汽车有限公司配套，生产汽车关键零部件。该公司总部是一家世界知名的汽车关键零部件企业，在美、加、印、泰、日等国有多家生产厂，长期为本田、丰田、三菱汽车提供配套产品，是为整车厂家配套的高新技术核心厂家。该公司投资总额45亿日元，注册资本15亿日元，占地面积80亩，建筑面积18000平方米，于2006年初建成投产。在生产技术方面，公司得到了日本总公司

2、研发部门的协助和支持，能够达到世界先进水平生产规模，公司年产汽车零部件16万台（套），公司拥有一支先进的技术人员和管理人员队伍，W公司目前在职员工共计550人，其中管理人员123人，生产工人427人，近几年来，公司在政务、财税、安全、质量、环境等各个方面，都一直贯彻和执行国家方针政策，按照国家法律法规的要求，合法生产、合法经营，并且多次被评为市区先进企业。W公司理念为：公司作为汽车零部件厂家，在为市场提供高品质、高效率、高技术产品的同时，力争在市场上成为零部件厂家第一；W公司的经营方针为：争做客户满意第一的企业，公司于2007年开始量产，当年创造营业收入23,000万元，08、09年分别创造收

3、入27,000万元及35,000万元，三年连续增长率约为70%左右。3.1.2 W公司的组织框架图W公司属于职能制组织结构形式，由总经理领导，下设4个部门,各部门分设部长一名，其为各部门负责人，其具体的组织框架图见下图3.1W公司组织框架图213.2 W公司成本管理现状分析3.2.1 W公司成本管理现状W公司目前的成本核算及分析均由公司财务科负责，公司的成本核算及成本分析业务均由成本会计（2名）具体担当。公司的存货实物周转是按照先进先出法，由仓库管理员负责在ERP系统中做出事务处理，月末盘点倒挤出发出存货数量，成本会计日常只对收货进行相应的业务处理，发出存货成本则根据仓库保管员的月末盘点报表一

4、次倒挤出发料成本及销售成本。公司的生产成本采用品种法核算，单独计算废品成本，销售成本采用加平均法进行核算。未建立成本绩效考核指标。年初编制成本预算，日常按标准成本对存货成本进行控制，月末分析成本预算与实际成本之间的差异，标准成本与实际成本之间的差异，力争完成目标预算。3.2.2 W公司成本管理中存在的问题1、成本管理缺乏战略思想，对成本管理的方向不够明确尽管公司有其经营理念及经营方针，但未根据其经营理论及方针制定相应的公司战略目标及公司战略成本管理目标，导致成本管理方向不够明确，也容易诱发短期行为，问题的根源还在于管理层对于成本管理的不够重视。2、成本管理的范围狭窄，未能深入企业全部价值链22

5、目前W公司仅对生产成本和制造费用进行了控制，但对价值链中的其他成本并未进行控制，成本管理和成本控制的潜力非常大，比如像制造中份额比较大的采购费用、原材料的周转箱等的费用支出。3、成本管理未建立有效的考核指标体系W公司的成本管理一直都是零散的工作，未成为一个科学的体系，且日常的成本管理工作局限于财务指标的核算，未能引入非财务指标的计量，未能建立一个全过程、战略性的成本管理绩效指标考核体系。4、相关中高层人员重视不够一直以来，W公司大部分人员都存在这样一个观点“算成本，管成本，找财务”，似乎成本核算和成本管理只是财务科一个部门的工作而已，各部门的参与程度显然不够；中高层人员也经常开会讨论成本管理的

6、工作，但总是“只打雷不下雨”，会后的成本管理工作推进不够，导致成本管理工作最后不了了之，从另一方面也反映也公司在政策和工作的执行力度不够。5、内部业务流程不规范，跨部门的业务流程存在盲区W公司在部门业务流程不清晰，各部门的业务处理未建立标准化流程，导致业务处理上任意化，或者存在惯例化现象，这样也会出现有些业务的处理存在职责空白，或者职责多头现象。成本管理工作上存在多部门联动，协作的工作，势必会存在跨部门的业务流程，但是W公司在跨部门业务流程上却存在盲区，没有相关的业务处理流程，这样会影响工作处理的及时性及准确性。6、管理创新不够W公司每年都会为管理创新提名进行奖励，但是我们也注意到这些管理提案

7、一方面存在指标化的任务，另一方面存在创新成果进行推广的难度，以使其实用性受到质疑。7、奖励机制落后效率提升业绩改善不奖，操作失误导致报废不罚，这样的奖励机制不利于企业的绩效管理，会降低生产工人在生产和管理上的积极性。综上所述，由于W公司目前的成本管理系统存在以上亟待解决的问题，我们认为W公司有必要建立一套全面、系统、重点突出的成本管理KPI指标体系，通过建立成本管理KPI指标体系，既有利于有针性完成的成本管理的重点工作，也有利于完成企业的战略成本管理目标。W公司目前具有良好的“硬件”条件：1、公司已经实施ERP系统，较高的信息化集成程度为基础指标数据的收集提供了保证，2、公司管理人员具有大专以

8、上学历的人员占到公司管理人员的80%，高素质管理人员为成功构建体系提供了智力保障。同时W公司也具有不错的“软件”条件：1、公司高层管理人员对成本绩效管理工作的重要性有一定的认识，只有高层管理人员认识到目前的成本绩效管理的重要性，才能有力的保证成本管理KPI指标体系构建工作的顺利开展，2、公司人力资源系统可以为其在构建成本管理绩效指标体系上提供后勤保障，以上“硬件”及“软件”条件为W公司成功构建成本管理KPI指标体系提供了一个坚实的保证。第4章W公司成本管理KPI指标体系构建4.1 W公司KPI指标体系建立的前期准备4.1.1成本管理KPI指标体系构建的设计思路根据第三章分析我们可以将W公司的成

9、本管理中存在的问题，我们拟通过以下方法解决：1、对于人的意识问题，包括中高层管理人员重视度以及缺乏战略成本管理思想，我们拟通过聘请外部顾问对中高层管理人员进行培训，通过培训期望使相关人员提高建立成本管理KPI指标体系的意识。2、对于成本管理KPI指标体系的构建问题，包括梳理内部流程，清理内部价值链以及制度建设，我们拟通过发挥群众的力量集思广益，通过召开员工动员大会，督促价值链的每个链条的生产及管理人员清理其各自的内部经营流程，对其存在的问题提出建议。最后通过对各级人员的建议进行汇总最终得出成本管理KPI指标体系的构建思路以及得出成本管理KPI指标，以通过改善成本管理KPI指标最终提高企业的绩效

10、，完成战略成本管理目标。为了使W公司建立成本管理绩效关键指标体系，应该首先确立一个明晰的设计思路，以便于成本管理绩效指标管理体系可以高效而准确的构建起来。下图为成本管理KPI指标体系建立流程图4.1254.1.2组建成本管理KPI指标体系推进小组成立成本管理KPI指标体系推进小组是建立KPI指标体系工作的第一环节，目的是推动成本管理KPI指标体系推进的有序进行。在小组应该包括以下三个层次的人员：1、项目推进小组组长负责项目整体工作的统筹推进小组必须具有组织、分配公司相关资源的权力，这样才能给建立成本管理KPI指标体系中提供名够的人力、物力和财力上的支持。由总经理担任项目小组组长，因为通常企业的

11、战略深藏在老总的头脑中，同时他也具备调动一切资源的权力。2、副组长负责各部门具体工作的开展推进小组除了具备所需要组织权利以外，还需要一部分成员对各自所在的职能领域内运作十分熟悉的，并且具备相当专业知识。这里应该选择了各个职能部门的部长做为副组长，因为部长不仅对部门的工作了如执掌，而且也具有调动部门资源的权利。3、联络人员负责各内联事务推进小组应该还需要一部分人员来贯彻执行既定的政策和工作，这里应该抽调各职能部门一名相关人员，既负责指标数值的采集，也负责相关政策的宣传和贯彻和执行。图4.2为W公司KPI成本管理KPI指标体系人员构成小组。264.1.3构建成本管理KPI指标体系前期分析（一）宏观

12、环境分析宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素及技术因素，简称PEST分析。下面逐一分析企业所处的宏观环境。1、政治和法律环境：我国目前政局稳定，针对汽车行业的法律法规，例如车辆生产企业及产品公告、强制性产品认证标志管理办法、3C认证管理、国家环保型式核准等政策法规的陆续颁布标志着我国汽车产业的逐步规范。我国对汽车行业的政策是坚持引进技术和自主开发相结合的原则。对外资汽车及汽车零部件行业一直都是支持及鼓励的272、经济因素：中国是社会主义市场经济体制，09年GDP的增长率为8.7%，并且连续八年保持超过8%的目标，09年人均收入水平为3600美元，税收水平稳定增

13、长，在国际收支上基本保持平衡，在经济进一步复苏中，中国的失业率进一步放缓。3、社会文化因素：中国是一个人口大国，约占全球人口的1/4，随着城市化进层的加快，中国的流动人口正在急剧增长，随着中国人的人均收入水平在不断增长对汽车的需求在不断增长。4、技术环境因素：十一五规则中及党的十七大报告中都提出了要科技创新，未来开发能源多元化的汽车，政府也会为技术创新提供更多的支持。（二）行业环境分析所谓行业是指其产吕具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对行业环境分析，我们这里借助迈克尔波特的战略分析模型五力模型。该模型主要从行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代产品的威胁及同业竞

14、争者的竞争强度来分析目前的行业环境3。1、新入者的威胁：汽车零部件行业属于资金密集型行业，故资金的需求比较大，将会造成“新人”比较难入，汽车零部件行业的规模经济效益比较明显，新入者如果以较小规模进入，其成本势必会很高，这样对其不利，故新入者的威胁不够明显。2、供应商的议价能力：目前W公司共有材料类供应商分为两类，第一类是钢材供应商，通过日方驻武汉一家进口贸易公司，由于其客户指定其钢材必须使用日本钢材，故在钢材供应商方面的议价能力处于弱势地位，第二类供应商为委外材料供应商，即W公司将钢材发予加工供应商，由供应商加工为冲压品，由于武汉此类加工供应商资源较为丰富，且W公司加工数量较大，故在委外加工供

15、应商议价能力较强。3、购买商的议价能力：W公司的客户也分为两类，第一类为成品汽车客户，其客户仅为一家，但随着汽车的售价不断降低，客户对其供应商降价要求呼声越来越高，W公司面临降价的压力也随着增大，故其客户的议价能力增强。第二类客户为喷涂客户，W公司此类客户3家，虽然W公司在喷涂设备和喷涂工艺有一定的技术优势，但价格却比其他供应商高，W公司的此类客户降价的要求也越来越高，28其此类购买商的议价能力也在逐步加强。4、替代产品的威胁：两类客户的替代产品都较少，故其替代品的威胁小。5、同业竞争者的竞争强度：针对第一类客户，同业竞争者的竞争强度小，而针对第二类客户，同业竞争的竞争强度大。4.2制订W公司

16、战略成本管理的目标4.2.1制订战略成本管理目标考虑的因素及设计方法成本管理系统是一个随着环境变化而变化的系统，它与环境之间存在着紧密的联系，因而在设计战略成本管理系统时应考虑以下因素5:1、企业外部经营环境。外部经营环境也称为企业的宏观环境，企业在制订战略管理目标时，一般考虑一般宏观环境、行业环境、经营环境及竞争环境。在制订战略成本管理目标时，更多的是应考虑企业所处行业与竞争对手的情况。当企业所处行业属于成长期时，企业的战略目标一般说来是市场扩张，该阶段的成本管理目标应是适当控制，以增长为主，但当企业所属行业属于成熟期时，由于市场处于饱和状态，故企业应重点关注效率、成本控制及市场细分，此时企

17、业成本管理的目标应该是调动一切资源，促使成本持续降低。另外，企业之间的竞争也是影响企业成本管理目标的一个重要因素，当企业的产品在供求关系中处于卖方市场时，市场竞争不激烈，企业的成本管系统应多侧重于企业内部运营过程的成本管理，利用规模经济和学习经验曲线来降低成本。而当企业产品在供求关系中处于买方市场时，企业之间的竞争会异常激烈，为取得竞争性优势，企业应将经营视角扩大到企业边界之外，重点关注客户的需求。在成本管理方面，运用多样化的手段，追求持续性的成本改善，这时的成本管理系统更加具有战略性。2、企业内部经营环境。内部经营环境也称为企业的微观环境，影响企业成本管理系统的内部环境因素包括企业的组织结构

18、、生产方式、企业文化及企业的战略管理目标等。成本管理系统是在一定的组织结构基础上组织实施的，企业的组织结构是保证企业成本管理系统实施的物质前提条件，不同的组织结构形式会在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征不仅会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作，而且也会影响成本管理系统实施的效果。合适的组织结构能够有效地推进成本管理系统的实施。此外，成本管理系统并不29是被动地适应企业组织结构，在必要时也会对组织结构提出要求。企业战略成本管理系统是企业战略管理系统中的一个子系统，企业根据既定的竞争战略结合企业的实际情况确定相应的成本管理战略，战略成本管理是从战略高度对企业

19、成本管理的重点、成本管理的途径做出的相应规划，因而根据不同的竞争战略，成本管理的重点也不同。成本领先战略下成本管理的重点在于维持现有的趋紧的成本控制和不断寻找新方法，从而降低成本；而产品差异战略下的成本管理重点则在于保证产品实现充分差异的条件下而进行的产品全生命周期成本控制。4.2.2制订W企业战略成本管理目标（一）SWOT分析“中国的很多公司都处于这个阶段，因为自1993年以来经济增长非常迅速。事实上，很多跨国公司在它们的本土处于收获期，而同样的产品在中国则处于成长期”。W公司为日本公司的一家全资子公司，且W公司2007-2009年3年连平均年收入增长（几何平均）75.58%,基于以上说法，

20、我们基本判断W公司目前处于成长期。处于该时期的公司重点应关注新产品开发、增加销售收入、适当控制成本、扩大目标市场份额。1、优势：在生产技术方面，公司得到了日本母公司研发部门的协助和支持，能够达到世界先进水平生产规模；W公司作为其客户独家供应商，在其议价能力有一定的优势；由于W公司使用ERP系统，信息集成化能有效的预测需求、组织生产、及时交货，以及能为W公司做出科学的决策提供有效的数据。2、劣势：在外汇汇兑损益上未能采用套期保值方法分散风险；未建立一整套成本管理系统；产能存在部分剩余3、机会：由于其客户规划未来五年内将产能从12万辆扩大至24万辆，利用此契机能使W公司的销售进一步扩大；公司与开户

21、银行一直有良好的合作关系，在资金方面有充足的保证；随着公司进一步拓展生产规模以及产能，可以吸引更多的客户，扩大W公司的销售。4、威胁：成品油价格持续上涨、汽车过多导致的拥堵问题，可能会导致汽车销售规模下滑，汽车销售规模的缩小会影响汽车零部件采购的规模；另外汽车尾气排放问题也会使研发部门加快研发周期，及时开发新产品；中国的用工成本在30不断增加，而客户要求W公司不断降价，会增加W公司的产品成本。（二）目标市场的价值定位由于W公司处于成长期，故当前应重点关注收入增加，扩大销售收入一方面应加大新产品开发力度，另一方面保持客户服务的商业领先性。在通过SWOT对W企业目前的经营现状进行分析，我们可以制订

22、出W企业战略成本管理的目标。1、公司使命：力争在中国市场上成为零部件厂家的第一2、公司理念：为市场提供高品质、高效率、高技术产品的同时，力争在中国市场上成为零部件厂家的第一；推行清洁生产，充分利用资源致力保护环境，留住碧水蓝天3、确立W公司战略目标（1）利润增长力争未来5年利润平均增长760万，增长幅度达到7%，同时提高销售预测的准确率，力争将库存原材料和库存商品控制在一日的用量基础上。（2）提高效率由目前的单台部件的平均生产时间435.73秒下降到348.58秒，力争平均每年降低幅度约为5%；提高存货周转率，（3）增加收入增加对W公司大客户的交叉销售收入，扩大销售品种，力争在5年内开发1-2

23、种新产品；增加客户，涂装销售客户目前为5家，力争在5年内番一番，达到10家，增加客户对公司的信任感，将客户成为最有力的合作伙伴。4、战略成本管理目标考虑到目前企业处于高速发展时期，设计的战略成本管理目标必须符合企业战略目标发展的需求，且W公司为第一次构建战略成本管理目标，不宜制订过于复杂的战略目标，目前的战略成本管理目标要与战略管理的目标保持一致，即力争未来5年利润平均增长760万，增长幅度达到7%，并与客户保持亲密的关系。4.3分解各层面战略目标并构建成本图4.3.1设定四个层面的战略目标确定出企业层面战略成本管理的目标后，我们应根据平衡记分卡的要求确定出财务、客户、内部经营流程、学习成长四

24、个层面的目标8。根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、内部经营流程和学习成长。常见的战略主题和目标：财务在增加收入、提高生产力和效率以及降低成本之间取得平衡客户有拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡内部经营流程明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望学习成长企业在注重能力发展、改善信息获取环境和在实现公司战略方面改善企业文化等几方面要达到平衡。下面我们将分别确立W企业四个层面的目标。1、确立四个层面的目标（1）财务层面也即为达到W公司战略成本管理的目标，财务层面上设置了提高营业利润率以及提升生产力两个目标。通过降低生产成本及

25、提高销售利润率，可以完成企业的战略成本管理目标，也即完成平均利润的增长及利润增长率的成长。（2）客户层面为了实现财务目标，W公司应这满足客户的期望，获得更多的销售收入，应在该层次设置以下目标：开拓新客户，目前W公司的大客户只有一家，而且产能存在部分过剩，故应该在保证为其核心客户需求的基础上，进一步开拓一些“有利可图”的新客户。进一步提高大客户的满意度，实践证明维持现有客户的成本低于开发一家新客户的成本，W公司应该进一步提升其大客户的满意度，扩大大客户汽车部件的份额。降低生产成本，通过生产成本的降低，可以降低单位产品的售价，为客户创造更多的利润。加快存货周转速度，可以节约成本。（3）内部经营流程

26、层面内部经营流程层面是一个非常重要的层面，本质上是企业的运营管理，为了保证客户利益的实现，W公司内部经营流程设置以下目标：增加营销费用，为了开拓新客户以及维护目前大客户的关系，W公司应该增加扩大新客户的营销费用。提高（保持）及时交货率，为了保证客户及时生产汽车，W公司应保证交时交货率，进而可以增加客户的满意度。提高生产效率，可以保证单位时间生产更多的产品，加快商品的周转速度，可以减少资金占用成本，降低生产成本，因而可以可以获得价格优势。（4）学习与成长层面为了保证内部经营流程顺利进行，应在学习与成长层面设置以下目标：加大员工的培训费用，增加员工的培训费用可以提高员工的熟练程度，也使废品率进一步

27、降低。降低员工留失率，人才是公司竞争的关键，故员工留失过多会影响交货率。研发费用增加值，公司的有形资产是成加法增长，而公司的无形资产却有可能成乘法增长，获得乘法增长的关键在于创新，投入研发费用开发新产品会使W公司可以获得大客户的更大份额提高员工满意度，提高员工满意度可以增加员工归属感，可以激发员工忠诚的为企业服务。4.3.2构建W公司的战略成本图平衡记分卡为企业高层管理者提供了一个可以建立成功战略的工具，它就是企业战略因果图。战略地图形象地勾画了驱动企业绩效的关键目标以及各个目标之间的重要关系。卡普兰和诺顿把它称之为“战略图”。战略地图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及

28、其他重要的因素。这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时也揭示了结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（领先指标）之间的因果联系。战略地图是一张“描绘战略逻辑化及综合的基础构架（它形象地表明了）企业战略的重要因素和它们之间的联系。根据以上的各层面目标以及因果关系分析，结合W公司目前的成本管理情况，可以构建出以下战略成本图4.3非财务指标做联经营流程层面是最重要的一个层面，因为内部经营流程涉及价值经营的所有环节，只有找出价值链各环节的成本驱动因素，消除不增值部分，就能提升企业的成本绩效。2、可操作性原则。要体现成本绩效的非财务指

29、标是不计其数的，但是有些非财务指标的数据很难取得，需要耗费大量的精力，因此对这些取得成本很高会造成成本大于效益，不符合经济性原则。3、可计量性原则。卡普兰和诺顿教授认为：“不能衡量，就不能管理”。由此可以看出必须对非财务指标进行量化，只有将非财务指标进行量化，才能衡量出成本管理的绩效好坏，才能制订相应的标准。4.4.2构建平衡记分卡四个层面指标根据各个层面的目标、构建平衡记分卡四个层面指标的原则，结合企业的实际情况，接下来应该为各个层面设置相应的考核指标，根据卡普兰教授的经验，平衡记分卡应设置20到25个指标，指标在四个层面的分配如下：财务指标5个（22%）、客户指标5个（22%）、内部流程8

30、-10个（34%）、学习与成长5个（22%）。1、财务层面平衡计分卡财务指标不同于传统绩效评价财务指标，一是通过财务指标这一短期的滞后指标来衡量企业管理层决策对企业获利能力的影响结果。二是通过与其他维度指标的相互配合与驱动，形成一个因果价值链，共同促成企业战略实施。有效的财务指标能够反映出企业业绩的不足与优势，体现出企业应该予以改进以及继续增强优势的方面，帮助企业管理者寻找各种渠道去增加和创造价值，以增强企业的竞争力。文章所设计的绩效评价财务维度指标主要分为三个方面，盈利能力、偿债能力以及营运能力17。（1）盈利能力盈利能力主要反映企业资金运用增值的能力，表明企业的收益大小或者收益水平的高低。

31、衡量盈利能力的指标一方面要反映出单位销售收入所获得的净利润，另一方面也要反映出资产运作的效率。故在这里我们主要是选用销售净利率及资产净利率。资产净利率等于当期净利润除以期末总资产，反映的是每一元资产创造的净利润。该指标是企业盈利能力的关键。该指标不仅体现企业的盈利能力，还覆盖了企业的资产周转能力。好坏直接影响着销售业绩的提。因此，售后服务过程中耐心的对客户提供各种维修以及咨询等多种服务尤为重要。因此，W公司绩效评价客户维度的指标设计，主要从产品市场、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。（1）产品市场作为客户层面非常重要的一个方面，市场份额表明企业产品在市场上的竞争能力和所处地位。对

32、于产品市场的评价，本文拟采用市场份额及营业收入增加率及客户获取率三个指标由于W公司为其客户汽车的零部件供应商，所以这里的市场份额将采用W公司的销售收入占其客户的比例来表示。该指标反映的是企业的销售收入占客户的销售比例以及未来的营业收入比例的发展潜力。高的市场份额不仅是客户对W公司的认可，也是企业获得利润的直观体现。市场份额的不断扩大，能为企业赢得持续竞争的优势。对企业的影响，指导其不断发展。对于客户满意方面的评价，本文拟采用两个指标，分别为客户满意度、以及客户投诉率。客户满意度按照菲利普科特勒的观点：“满意”是指一个人通过对产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后形成的感觉状态。可以理

33、解为：客户接受产品或服务的实际感受值与其期望值比较的程度。一方面，客户满意程度反映了客户对企业所提供的产品或服务的评价，它是客户对企业产品或服务的特征、企业与客户的关系、企业的信誉等方面的共同反馈；另一方面，它是反映企业客户满意战略是否成功的重要指标。如果客户的满意度不断提高，那么企业的市场份额不断增加，最终使客户的盈利率不断提高。企业客户的满意程度可以从企业提供产品或劳务的时间、质量、成本和售后服务等方面来终合分析。客户投诉次数客户投诉是由于客户对企业产品或服务的失望，对企业提出的抗议或索赔等行为。客户投诉不仅是企业面临的挑战，而且也是企业的机遇。它可以帮助企业在生产经营过程中存在的问题，在

34、面对这种己经出现的问题时，企业应该快速回应和解决，以提高客户日后重复购买的可能性；通过客户投诉，企业可以挖掘客户的潜在需求，优化产品和服务，并吸引更多的潜在客户。3、内部经营流程层面按照价值链形成过程，我们把内部经营流程划分成：生产阶段、营运阶段及售后服务阶段，在该层面，我们拟在该层面使用8个指标（1）生产阶段生产阶段为产品的加工过程，在生产过程的绩效主要来自于成本、质量和效率，故在此阶段使用废品率、单位产品加工时间变化率、加权单位产品生产成本、安全事故次数四个指标废品率废品是生产加工过程中由于人工操作不当产生的不良半产品或者中间产品，控制合理的废品是质量保证的基础，降低废品率可以提高客户的满

35、意度，扩大产品的销售规模，它等于废品数量比当期生产数量安全事故次数安全事故次数的增加会导致成本的增加，也会影响企业产品的质量，故控制安全事故，宣传安全生产是非常重要的。（2）营运阶段营运阶段主要是指企业的产品的周转过程，主要强调产品从企业转至客户的过程，该过程设计的指标一方面要考虑企业销售费用的投入与销售收入的增加的关系，另一方面也要考虑客户对及时交货的要求。故本文拟采用营销费用增加率与产品交货及时率两个指标来衡量。营销费用增加率营销费用的增加反映了企业为拓展新客户而投入的费用，增加该费用的投入可以增加客户数量。售后服务是指在企业售出产品或者服务后，对企业产品或者服务给予的后续服务，一般包括二

36、个部分：一是核心服务，这是最企业提供的基本的服务部分，如提供品质保证，产品维修，次品、退换、付款等手续的处理等。二是辅助服务，是增加顾客价值的部分，如整体关怀、技术支持、免费培训等。该阶段，主要考虑W公司在产品出售后存在退货的情况，及存在退货后为客户解决问题的效率。故本文在该阶段拟采用返修率与反应时间两个指标。返修率返修率反映的企业企业返修的产品占当期销售产品的比例，返修率越低，体现客户的满意度越高，反之亦然。394、学习与成长层面企业为了实现长期绩效就必须对未来进行投资，包括对员工能力、信息系统、组织文化等方面的投资。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的成功，即产品质量、产品交货率、新产

37、品开发和客户满意度等方面的改进必须转化为销售额的增加、成本费用的减少和资产周转率的提高，才能为企业带来利润。本文拟采用以下五个指标来反映学习与成长层面的目标（1）员工满意度企业的生存和发展需要每一位员工的不懈努力，他们是企业最重要、最活跃的生产力要素。众所周知，企业的盈利能力由客户决定，而客户的满意度决定了客户对于企业产品和服务的认可，而这种认可最终取决于企业中富有工作效率的员工。美国管理学家本杰明，施赖德和戴维鲍恩在1985年提出了“满意镜”这一工具，他们认为员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子。只有员工满意，才能激发其全身心的投入为客户服务，只有员工全心

38、全意为客户服务，才能增加客户忠诚度，为企业取得利润，同时员工也会从中获益，继而会进一步增强其工作效率，提供更加高优质的服务，这就是一个良性循环的过程，因此，员工满意尤为重要。员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量。首先是员工对工作环境的满意度。这是员工最基本的一个需求，一个舒适的工作环境会使员工在工作中保持心情舒畅，自然能提高工作效率，其次是员工对薪酬的满意程度，员工对薪酬体系的满意度越高，薪酬也就越能激励员工的工作热情，当员工的工作得到企业的肯定和赞赏而得到更高的薪酬，就会使员工满意度进一步提升，从而形成一个良性循环，企业也能留住更多优秀的员工。第三是员工对企业文化的认同度。员工越认同企业

39、的文化，越能主动的适应企业的文化，继而激发员工的主观能力性，提高生产效率，最终提高企业的利润。（2）人均研发费用研发费用反映企业为新产品的开发所投入的资金，企业只有持续开发新产品，不断优化产品结构，才能为企业带来更多的收入，创造更多的企业利润。使企业在竞争之中处于不败之地。414.5.1成本管理KPI指标体系建立的原则成本管理KPI（Key performance Indicators）指标是企业根据战略成本管理的目标经层层分解而得到的可操作性的战术性目标，是企业宏观战略决策执行效果的监测仪表14。就绩效考核模式本身的特性来看，成本管理KPI指标能够反映企业战略成本管理目标的要求，以及能够将战

40、略成本管理的目标转化为企业及员工的具体行动目标，适应企业管理的策略需要，KPI评价体系应当包含哪些关键的指标，这一问题非常重要。换句话说，就是选择的成本管理关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果挑选了过多的指标，往往会造成评价结果重点不够突出。如果挑选的指标过少，往往会造成遗漏某些关键指标，使得整个成本管理绩效评价失去意义。所以在挑选成本管理KPI指标时应遵循如下原则：421、战略导向原则企业制订的成本管理KPI指标必须以战略成本管理为导向，在制订公司级、部门级及员工级成本管理KPI指标时须以企业战略成本管理的目标为依据，这也是成本管理KPI指标体系与传统成本绩效考核的最显著的区别之一。2、二

41、八原则管理学界普遍认为:企业80%的工作任务是由对企业行为起决定的20%关键行为完成的。成本关键绩效指标要以“二八原理”为理论依据。在对企业成本管理工作流程的输入端与输出端的关键性参数的取样分析中找出20%的关键行为，通过对20%关键行为的考核推导出整体绩效考核的结果。在实际操作过程中又运用了最短的木板决定盛水量的“木桶原理”，针对最薄弱的成本管理工作环节来设立考核指标。这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的成本绩效管理机构和管理流程，缓解了成本绩效管理的复杂性与成本绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源来实现最大化的成本绩效管理效益。通过“二八原理”，我们抓住了属于关

42、键或瓶颈的较少部分关键绩效因素，抓住了重点，就足以统揽全局，这就是所谓“牵牛鼻子”。明确了成本关键绩效因素后，然后在此基础之上结合企业组织目标和岗位职责就可分析归纳出组织的关键成本绩效指标和职位的成本关键绩效指标，据此便可以对组织目标和职位目标的实现程度进行科学而有效的测评。成本关键绩效指标要求个人、部门与企业目标之间保持一致。要求逐层传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。当企业、部门乃至个人职位确定了明晰的关键绩效指标体系层级后，企业成本管理的总体性战略性目标及阶段性战术性目标在企业的各层级的分解以及各层级的成本绩效输出对企业战略成本管理目标的贡献也就清晰，从而在企业的各个层级形成一

43、个成本绩效层层贡献的目标导向。3、SMART原则成本管理绩效原则应遵循SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。所谓“具体的”,是指成本绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的,而是应该适度将成本工作的目标细化,并且随企业经营环境的变化而发生变化。每项成本绩效指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。所谓“可度量的”,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。成本绩效指标是对成本管理工作目标的分解,要使成本绩效指标有较高的清晰度,必须对考评内容细分,直到成本绩效指标可以直接评定。所谓“可实现的”,是指成本绩

44、效指标在付出努力的情况下可以实现,应避免设立过高或过低的目标。成本关键绩效指标应能够反映出工作的主要要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考评工作效率。所谓“现实的”,指的是成本绩效指标的设置是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设的。所谓“有时限”,指的是在成本绩效指标中要设置一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这同时也是是关注效率的一种表现。4.5.2构建成本管理KPI指标体系的方法一般来说，建立企业成本管理KPI体系，有三种方法：第一种方法是依据部门承担责任的不同建立成本管理KPI体系；第二种方法是根据职类职种工作性质的不同建立成本管理KPI体系；第三种方

45、法是依据平衡计分卡建立成本管理KPI体系。接下来，我们将详细介绍三种方法具体实施步骤15。1、依据部门承担责任的不同建立成本管理KPI体系依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了各个部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了整体的战略流程。该种成本管理KPI指标体系的建立可见下图4.4需以最优业绩标准作为指引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。2、成功关键分析法成功关键分析法，就是要寻找一

46、个成功企业的关键成功要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键要素层层分解从而选择考核指标。基本思想是通过分析企业取得成功或获得市场领先地位的关键因素，提炼出导致企业成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”）；再把业绩模块通过层层分解至关键要素，为了便于对这些关键要素进行量化考核与分析，应将各要素细分为各项指标，即KPI。通过成功关键分析法选择KPI指标时，分为三个步骤：（1）通过鱼骨图分析，寻找企业管理成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。寻找企业成功关键，基本上要涉及以下三方面的问题：首先，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；然后，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；最后，研究作为一个企业面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。（2）进一步分解。对各模块进行分析和细化，即确定KPI要素。KP