中建项目商务策划管理办法.pdf

《中建项目商务策划管理办法.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建项目商务策划管理办法.pdf（10页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、1/10中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法1总则总则1.1指导思想指导思想坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，一切从实际出发，理论联系实际，实事求是，贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动企业高质量发展。1.21.2目的目的事先制定商务策划预案指导工程投标、签约，实施、结算，识别和化解风险，提高项目“开源、节流”的能力，实现效益最大化。1.31.3适用范围适用范围本办法适用于局及下属各级单位。2职责分工职责分工2.1局管理职责负责规范全局的工程承包项目商务策划管理工作；制定项目商务策划管理办法；检查、

2、指导、监督和考核二级单位/三级单位项目商务策划管理工作，定期总结可推广的开源节流方案及办法分析并推广。2.2二级单位管理职责落实局项目商务策划管理办法；制定实施细则；指导、监督、审核、考核三级单位项目商务策划管理工作；应牵头审核重点项目的商务策划，确保策划及时及可行性。2.3三级单位管理职责完成所辖全部项目的商务策划管理工作，及时收集整理项目商务策划的相关数据并上报。总经济师全面负责本单位的项目商务策划工作。组织商务策划书评审、审批，对商务策划实施过程进行指导和监督，考核实施效果。3商务策划管理内容商务策划管理内容商务策划分为“五个阶段”：投标阶段、签约阶段、进场前阶段、施2/10工阶段（即项

3、目实施阶段）、竣工结算阶段；其中投标阶段、签约阶段、进场前阶段为项目的实施阶段做好铺垫工作，施工阶段编制商务管理实施计划书，竣工结算阶段编制结算策划书。3.13.1投标阶段投标阶段市场部组织投标策划后开始编制，侧重“开源”分析、重点研究招标文件和合同条款，确定投标策略和标前商务策划方案，指导投标书编制工作，制定报价策略，化解或减少投标风险，依据投标方案测算工程投标成本。3.23.2签约阶段签约阶段工程中标后，在市场部组织下，根据投标策略和中标情况，认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，并根据投标时的项目盈亏及风险点

4、，制订合同谈判策略。3.33.3进场前阶段进场前阶段工程部组织项目策划，进场前商务策划作为项目策划书的一个重点部分，参见工程管理部的中国建筑第四工程局有限公司项目策划管理办法。3.43.4施工阶段施工阶段本阶段项目商务部编制商务管理实施计划书本阶段项目商务部编制商务管理实施计划书3.4.1编制范围原则上所有项目均应编制商务管理实施计划书，抢险救灾工程及工期小于60天或土建合同额小于2000万项目/安装合同额小于1000万项目，对商务管理实施计划书的编制不作强制性要求。3.4.2编制时限及思路一般项目，在项目开工后 30 天内完成商务管理实施计划书的编制，重大项目在开工后 45 天内完成商务管理

5、实施计划书的编制。商务管理实施计划书应充分注重技术方案与商务相结合，既要“内部挖潜”（节流），又要“外部使劲”（开源）。“内部挖潜”重点加强内部成本管理工作，严格按照企业项目管理制度加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。“外部使劲”重点加强签证、变更、索赔、收款等工作，强化与技术联动，提升商务策划实效。3/103.4.3各部门工作3.4.3.1 商务管理部指导、监督、审核、检查施工/结算阶段的项目商务策划编制及实施情况。3.4.3.2 科技部参与商务策划评审工作，指导、督促项目开展设计变更等技术经济分析策划及项目变更的指导和策划工作，负责项目重难点的开源节流技术措施编审。3

6、.4.3.3 工程管理部参与商务策划评审工作，指导、督促、检查项目分包、材料、设备、料具等费用控制计划的科学编制和有效实施；负责指导项目做好进度控制和质量保证等方案策划，督促、检查方案策划实施。3.4.3.4 市场部（或投标中心）及时组织相关部门将投标评审、合同谈判和签订过程中的相关事宜、合同等向项目部交底。3.4.3.5 合约法务部参与商务策划评审工作，为防范法律风险提出指导性意见或建议。监督、指导法务工作的策划实施。联合市场部一起向项目部进行合同交底。3.4.3.6 财务资金部指导项目对间接费、其它直接费等相关费用的测算。3.4.3.7 物资设备部参与商务策划评审工作，指导项目物资设备采购

7、（或租赁）的模式和付款方式，择优选择；保障进场的数量和质量措施；材料节约率的控制；物资盘点；材料的及时调拨和退场；3.4.3.8 项目部执行局及二级单位有关商务策划管理规定，接受三级单位的监督、检查与指导；编制项目施工及结算阶段的商务策划书（以“合同履约、化解风险、增加收入、降低成本”为主要目的）；按商务策划书要求具体实施，根据过程实施情况，及时进行动态调整；撰写项目商务策4/10划实施效果总结报告。3.4.4商务管理实施计划书主要内容3.4.4.1 以投标策划、签约策划、进场前阶段为基础结合工程实际进行策划，主要内容包括：“投标价格汇总及合同条款分析，分包招议标策划，二次经营策划，关系协调策

8、划，总体结算策划”等内容。3.4.4.2 投标价格汇总及合同条款分析投标报价分析：合同谈判及签订中须交底的情况（应结合投标策划及合同交底，分析书面未体现但对项目履约非常重要的关键点），报价时的特殊事宜分析：根据项目实际情况进行分析，包括不限于亏损子目，确权流程复杂度。合同条款分析：提取业主合同中履约条款，提取业主合同中索赔以及反索赔事项，找出风险点。3.4.4.3 分包招议标策划：策划自行施工的分包模式、计价模式、计划进场时间，提前组织招标工作，保障项目的正常运行；策划甲指分包进场配合条件、进退场时间及交叉作业占用资源费用等。3.4.4.4 二次经营策划：分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，

9、围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。3.4.4.5 关系协调策划：根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络。3.4.4.6 总体结算策划1）总包结算策划明确结算资料办理、收集及结算编制、报送时间、管理要求，策划主体工程或部分专业工程完工后争取提前办理结算或者分段结算。结算策划内容贯穿于工程施工的全过程。2）分包结算策划明确结算资料办理、收集及结算编制、报审的时限、管理要求，为分5/10包及时退场及结算做好准备工作。3.53.5竣工结算阶段竣工结算阶段3.5.1结算策划书编制时限及思路竣工前 6

10、个月开始编制，20 天内编制完成。结算资料的收集和整理，侧重设计变更、量、价变化的策划，结合主合同约定修正。3.5.2结算策划主要内容3.5.2.1 策划结算资料的收集：策划结算资料的收集和整理，结算资料收集要求3.5.2.2 结算策划要点：（1）工程概况：明确合同总包范围、甲指分包范围、工程主要特点、施工技术难点等，（2）合同条件（3）结算指标、目标及保证措施：成立结算领导小组明确结算主管领导编制工程成本、分析结算重点，制定结算对策、结算分工及各项指标的分解结算时点及工作内容策划：竣工前 6 个月开始策划结算事宜，结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值，并签定结算责任状，竣工后 1 个月内或

11、按合同约定必须报出结算书，竣工后 6 个月内必须全面完成内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报三级单位主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加3.5.2.3 召开结算分析会，确定结算书的报送，落实分供成本的锁定，约定结算完成时间与保底金额，制定结算资料报送时间表、结算完成时间表，三级单位协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成。3.6施工阶段及竣工结算阶段商务策划审批流程一般项目：三级单位总经济师审批，二级单位商务管理部备案；重大及异常项目由二级单位总经济师审批后，报局总部商务管理部备案。3.7策划保密性商务策划涉及企业机密，参加人员

12、仅限于骨干人员，其策划方案讨论和具体措施制订必须要求骨干人员共同参与，整体商务策划书面资料仅限项目经理和商务经理留存。报上级审批的商务策划书，具体策划金额可模糊化。3.8动态调整6/10项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，做好调整记录，并报三级单位商务部备案（重大项目调整需报二级单位商务部备案）。重大调整情况及时向三级单位、二级单位汇报。4签证索赔管理内容签证索赔管理内容4.14.1总包签证索赔总包签证索赔4.1.1签证管理4.1.1.1 提出当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产经理需要按照要求时间提出

13、现场签证。4.1.1.2 签证发起签证事件发生后 14 天或合同约定时间内，由项目部生产经理牵头，相关现场工程师提出签证单，事实叙述清晰。4.1.1.3 报出和催办签证商务经理审核，项目经理确审批后报出，项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况，并将信息及时反馈给项目经理。生产经理或工程师协助商务经理完成签证工作，项目商务部负责建立签证台帐4.1.1.4 归档签证办理成功，项目商务部将有效签证归档；签证办理不成功，识别是否需要进入索赔流程。4.1.2索赔管理签证办理不成功需进行识别，出现业主及非我方原因发生的事件引起工期延误、费用增加损害我方利益时，应进入索赔流程。4.1.2.1 索赔通知发出项

14、目工程师向项目商务部反馈索赔事件情况，由商务部起草索赔意向，在事件发生后 14 天内或合同约定时间报监理、业主，若索赔事件持续发生，每隔 14 天或合同约定时间内向监理、业主书面报送索赔意向通知，说明事件发生、处理情况，造成的损失及费用，表明索赔意向。4.1.2.2 索赔报告编制项目技术总监判断工期是否延误、方案是否变化等，提出意见；项目7/10商务部牵头，收集、汇总索赔证据资料，计算索赔费用和延误工期。索赔报告要求证据资料完整、论证充分、索赔目的明确。4.1.2.3 索赔报告审批索赔额 100 万元以内，由项目经理审批后报送；索赔额 100 万元以上，索赔报三级单位审批。索赔报告审批后报监理

15、、业主。4.1.2.4 索赔催办商务经理牵头跟踪催办索赔进展，及时将信息反馈给项目经理和三级单位商务部，必要时二/三级单位分管领导参与索赔的沟通与谈判。4.1.2.5 索赔资料归档索赔成功后，项目商务部将有效的索赔文件留存归档；4.1.3反索赔管理4.1.3.1 应用说明适用于业主反索赔的预防和应对。项目部全体管理人员有义务随时自查，发现反索赔隐患及时上报项目领导。4.1.3.2 预警机制项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应对措施，报三级单位商务部、合约法务部门。项目经理牵头实施，及时跟踪事情发展情况。4.1.3.3 反索赔应对反索赔事情发生

16、后，项目商务经理牵头收集相关资料，项目经理组织召开评审会，邀请二级单位、三级单位商务部、合约法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施。项目商务经理根据评审结论，起草回复意见，编制应对方案。4.1.3.4 应对方案审批业主索赔 500 万以内经三级单位商务部、合约法务部审核、三级单位总经济师审核、三级单位总经理审批。业主索赔 500 万以上需二级单位商务部审核、二级单位总经济师审核、二级单位总经理审批4.1.3.5 发出及跟踪处理项目商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出。项目经理负责跟踪处理，必要时二/三级单位分管领导参与反索赔沟通与谈判。8/104.1.3.6 反索赔资料归档反索赔事

17、件处理完毕，项目商务经理对反索赔处理进行经验总结并将资料交商务部归档。4.24.2分包签证索赔分包签证索赔适用于项目劳务/专业分包增加合同外工作而提出办理签证、索赔，并要求增加费用或免除责任。4.2.1分包合同外签证办理4.2.1.1 零星用工/机械签证1）因工程需要增加合同外零星工作，该工作地点不集中、工程量少不便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理人工工日，机械台班。2）按照“先审批后使用、谁使用谁签字、谁签字谁负责”的原则，使用前，施工工长、生产经理对签证的原因、签证的项目、签证的部位、签证的数量（商务经理配合）及签证的日期负全责。3）零星用工要求“日清月结”。当日

18、发生的零星用工由现场工程师办理签证，生产经理、商务经理审核，零星工程完成后，经审批后，并在当月（期）结算中予以办理。4.2.1.2 变更签证、索赔1）当发生设计变更导致返工或发生合同外其它工作，由现场工程师办理工程变更指令单，生产经理和商务经理审核指令单的事由、工期、质量、工程量，项目经理审批后签发。2）分包商根据指令单完成生产任务后上报签证单，由现场工程师、商务经理、生产经理验收，核实完成工程量，绘制竣工图、留存现场影像资料，经项目经理审批后，由项目商务部根据施工/竣工图纸、分包合同计算分包价款。对于合同外单价须由项目经理、商务经理审核价格后报三级单位商务部核定，经报三级单位总经济师及总经理

19、审批签字后方可作为结算依据。3）项目部应按照分包合同要求履行职责，及时解决施工中问题和矛盾、建立分包索赔预警、应对机制，降低或避免索赔风险。4.2.2分包合同外签证索赔价款审批管理4.2.2.1 每单分包合同外签证索赔金额在 3 万元以内，由项目经理审批，金额9/10在 35 万元（不含 5 万元）时，由三级单位总经济师审批，金额在 5万元及以上时，三级单位总经济师审核、总经理审批。分包签证金额经审批后方可办理结算支付。4.2.2.2 严禁将单个签证索赔事项“化整为零”办理多个签证，使超过限额的单个签证索赔逃避三级单位审批。4.2.2.3 分包合同外签证索赔金额累计超过分包合同金额的 10%时

20、且超过 50 万元,按二级单位要求签订补充协议。4.2.2.4 海外工程的分包变更和签证的有关审批权限和限额，由二级单位/三级单位根据项目所在国别情况自行确定。5商务策划奖罚商务策划奖罚局/二级单位/三级单位应监督、指导商务策划的编制及实施，将其纳入商务部门或总经济师的考核内容，对弄虚作假，不按规定办理签证、合同外施工内容超限额不办理补充协议而予以结算，造成企业利益损失行为，交局/二级单位纪检监察部处罚。对以下情况商务策划予以专项奖励。5.15.1商务策划奖励范围商务策划奖励范围5.1.1根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款、事项，通过事先策划寻找“开源点”,并在商务管理

21、实施计划书体现。5.1.2施工/结算过程中新增“开源，节流”单项或多项方案经项目商务部测算，降本增效金额超过 20 万元，并经过项目部内部评审，向三级单位提出立项申请（包括通过二次经营策划，业主将不属于我方施工范围内的专业工程合同授予我方施工）。参见项目商务策划立项审批表。5.25.2策划考核与兑现策划考核与兑现5.2.1原则5.2.1.1 确保工程履约不受影响；5.2.1.2 一事一议，专项考核兑现；5.2.1.3 提前申报立项；5.2.1.4 内容及数据真实；5.2.1.5 原则上同一事项只进行一次专项奖励，不得重复进行专项奖励。10/105.2.2兑现核定：项目部及时申报，三级单位商务部

22、负责核定项目策划效益，收到项目部报送的项目商务策划考核兑现申请表后，及时核定，根据核定的策划创效金额计算奖励额，（策划创效金额指该项策划完成后的实际盈亏数减去策划实施前的预计盈亏数）。兑现计算方式为每项商务策划创效金额*兑现比例，兑现比例上限为 10%，奖励对象为创效团队。5.2.3审批及发放：专项商务策划兑现金额在 30 万元以下（不含），由三级单位商务部审核、总经理审批，考核兑现结果报二级单位商务部备案；兑现金额在 30 万元及以上，由三级单位审核后，报二级单位总经济师审核、总经理/董事长审批。商务策划考核审核应在收到项目申请 28 天内完成。经审批的奖励由项目部制定分配方案，及时报三级单位总经济师审核、总经理审批；财务部根据审批结果每季度统一汇总发放一次奖励。6附则附则6.1本办法由局商务管理部负责解释和修订。6.2本办法自 2020 年 5 月 18 日起施行，原中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法（建四商管字2019474 号）同时废止。