中建总承包管理支持中心管理实施细则.pdf

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1、I中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心管理实施细则（试行）中建三局集团北京有限公司中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心总承包管理支持中心二零二三年三月二零二三年三月2/11中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心管理实施中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心管理实施细则（试行）细则（试行）1总则总则1.11.1目的目的为加强总承包管理能力建设，推动全司项目管理水平大幅提升，突出客户满意、价值创造，更好赋能一线、支撑项目履约。根据局 20222022 年“三会”精神及相关要求，公司文件关于设立公司总承包管理支持中心的通知（中建三局京企【20222022】145145 号号），特

2、制定本细则。1.2管理原则管理原则1.2.1落实策划管理以项目策划、实施计划为抓手，从项目进场启动会开始，通过完善项目体系建设，压实过程工期管控，资源协调，构建交付标准，优化评价机制等方法，全方位服务项目总承包管理，形成 PDCA 良性循环。1.2.2实行“双重职能”作为项目后台对工程提供支撑服务，与分公司相关部门、项目部及局内专业公司联动组成总承包支持小组，完善总承包管理体系建设，梳理项目管理流程。建立以项目为中心的业务流，融合技术、商务、供应链中心及相关部门，多部门协同作战，高效联动，开展项目全过程管理目标及策划的编制、总承包管理能力沉淀与共享，项目履约攻坚等工作。1.2.3总承包管理经验

3、沉淀分享对以往建设工程复盘总结，提炼先进有效的管理经验，同时通过对现有正在实施的新业务产品线进行研讨学习，逐步建立不同业务产品线的项目管理经验总结，从设计管理、招标采购、履约计划、成本管控、专业分包等方面为项目搭建经验共享平台，提升项目优质履约、价值创造、产品完美交付的能力，实现客户满意度显著提升。2组织架构与人员管理组织架构与人员管理2.1公司总承包管理支持中心公司总承包管理支持中心公司总承包管理支持中心定编 8 名，设负责人 1 名，业务支持岗位 3 名，专业支持岗 4 名。其中中心负责人及业务支持岗为固定岗位，专业支持3/11岗为柔性岗位，柔性岗位根据项目需求进行调整，匹配公司发展。总承

4、包管理支持中心组织架构如下：2.2总承包支持小组总承包支持小组2.2.1总承包支持小组人员配置及组织架构公司级总承包支持小组由固定、柔性人员及机动人员组成。固定人员为总承包管理支持中心负责人及业务管理岗，柔性人员为专业支持岗、总承包管理小组成员，机动人员为分公司策划管理人员、项目管理人员及设计院设计人员。总承包管理支持中心进行项目全过程总承包管理支持，协调总承包支持小组进行项目工作支撑。分公司可参考公司总承包支持小组组织架构流程图自行开展分公司层面总承包支持小组建设，在分公司层面充分发挥项目策划编审、执行检查支持、项目全过程总承包管理支持、专业工程支撑、分公司产品线打造与专业人才培养、优秀项目

5、管理经验总结等效能，均质化提升项目管理能力。公司总承包支持小组岗位分配表公司总承包支持小组岗位分配表岗位岗位分类分类职职责责定编人定编人数数备注备注组长中心负责人全面负责总承包支持小组工作1 人4/11固定人员策划支持岗业务支持岗负责项目策划、计划编制审核、履约协调管理等工作2 人资源协调岗负责项目资源诉求梳理、资源协调安排、资源使用合理性评判、检查、分析等工作1 人机电、装饰、钢结构、幕墙等专业管理专业支持岗协同项目开展各专业工程管理工作4 人柔性人员总承包支持小组/牵引四大中心协同开展项目全过程总承包管理支持，进行产品线打造/分公司策划管理人员/负责分公司总承包业务开展，配合总承包支持小组

6、落实项目全过程总承包管理工作1 人/分公司机动人员项目/落实总承包支持小组工作要求，提升项目全过程总承包管理工作质量/设计管理人员/研发中心协调设计院专业设计人员开展 EPC、PPP 项目设计工作/公司总承包支持小组组织架构:5/11公司总承包支持小组采用工作组模式，每组设组长 1 人；专业支持岗位设置机电、装饰、钢构、幕墙等专业人员；每个工作组支持多个项目，总体上“增效不增员”，提升项目组织运行效能，工作组数量根据总承包支持小组对接项目数量进行动态调整。2.2.2产品线差异化建设及人才培养产品线差异化建设及人才培养为总承包支持小组建设重要组成部分，公司依据公司在建项目特点搭建产品线专家库（科

7、教文卫、基础设施、工业建筑、公共场馆等），专家参与公司总承包管理活动，根据需要参与项目疑难问题的会诊等，专家作为公司总承包小组柔性管理人员，人员编制不变。2.2.3总承包支持小组成员定位总承包支持小组成员在项目实施过程中，明确成员为“实干者”角色，配合分公司、项目扩展专业工程管理思路，在项目实施过程中参与项目决策建议，以项目为核心开展工作，提供方案支撑及现场支持。2.2.4服务对象公司认为需要重点关注项目，分公司要求总承包管理支持中心帮扶支持项目。2.3总承包支持小组管理原则总承包支持小组管理原则2.3.1科学原则：项目总承包管理支持根据项目的施工阶段涉及环节多、方面广，支持小组在工作过程中要

8、以严谨的态度，运用科学、先进的方法进行全过程管理协调。2.3.2统一原则：在项目帮扶过程中，支持小组联合项目将各个专业工程全部纳入总承包管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。2.3.3协调原则：“协调”管理是支持小组进行项目专业帮扶的主要手段，协调能力是总承包管理水平、经验的具体表现，只有把各专业工程协调工作做好，才能更好的协助各个专业顺利完成施工。2.3.3监督原则：支持小组在进行项目帮扶过程中，要采取有效的手段，对全过程、全专业的专业工程进行监督控制，确保帮扶协调事项得到落实和执行。2.4总承包支持小组工作开展总承包支持小组工作开展2.4.1工作流程6/112.4.2过程服

9、务工作机制过程服务工作机制2.4.2.1目的：缩短问题解决链条，提升项目管理能效，聚焦风险预控及管理能力提升。2.4.2.2原则：以项目为核心开展支持工作，坚持策划先行、分级支撑、系统联动，主动服务与问题处置相结合，灵活开展项目总承包阶段项目支撑服务。2.4.2.3流程：总承包管理中心根据过程执行检查中发现的问题及分公司提报的诉求，派出总承包支持小组进行现场服务或会诊，梳理项目存在问题，形成项目过程支持计划书，协同工程部及四大中心开展项目支持推进工作，督促各部门工作推进，必要时可召开项目帮扶推进会，帮扶项目困难解决。2.4.2.4形式：总承包支持小组会议制度2.4.2.4.1 会议类型总承包支

10、持小组会议分为总承包支持中心组织的支持小组月度工作例会、项目专业分包帮扶协调会及临时的专题会。2.4.2.4.2 会议链条总承包支持中心组织的月度工作例会项目专业分包专项协调会临时专题会。7/112.4.2.4.3 会议组织总承包管理支持中心组织公司级支持小组月度例会，各专业工程师每月初第一个星期一下午 2:30 组织召开，会议议题、参会人员等以邮件、电话短信形式通知，参会人员有公司分管领导、工程部领导、总承包管理支持中心成员、小组成员，会议地点为公司/项目会议室。2.4.2.4.4 会议准备1）总承包支持小组专业工程师负责在每月收集本月支持小组重点跟踪事项、帮扶项目计划、需要公司协调解决事项

11、，将议题清单于准备开会前提前发送至总承包管理支持中心。月度例会提前进行问题协调跟踪清单及支撑资料、建议方案的整理，以便会议高效进行。2）总承包支持小组专业工程师不定期组织项目专业工程帮扶，对帮扶项目组织召开项目专业分包帮扶协调会，对项目专业工程的施工准备、工期进度及质量安全等方面进行协调，专业分包协调会形成会议纪要，对项目重点关注事项进行跟踪督办。3）总承包支持小组根据项目履约突发问题组织临时协调会议，推进施工履约点状问题及时解决，定期总结临时突发问题进行类似问题预控借鉴。4）总承包管理支持中心负责会议室的准备工作，包括会议地点、参会人员组织、会议设备及网络调试、会议签到及会议记录整理等。2.

12、4.2.5成果输出：针对具体服务事项，对问题处理流程、方式及注意事项进行总结，形成总结报告。3职职责责分分工工3.1总总承承包包管管理理支支持持中中心心职职责责3.1.1项目前期管理:督促项目报批报建管理;跟踪项目征拆、迁改前期工作；针对项目前期进场的施工准备、现场调查、业务对接、资源摸排等相关工作提供指引，推进分公司及项目建立相关方沟通机制，明确各方权责，审核梳理各方前期工作计划;配合召开项目启动会。3.1.2EPC 项目前期支持:协同四大中心及两级机关，帮扶项目建立相关方沟通机制，明确相关方权责；协调研发中心开展设计管理支持，编制设计计划与全专业图纸出图审核计划，明确设计节点，加快建设标准

13、制定；联动研发中心及商务中心优化设计创效策划，提升全专业设计入图率及设计创效率；协同供应链介入辅助项目开展材料设备询价、认样定板工作。8/113.1.3项目策划支持:督办分公司牵头项目开展策划书编制工作；组织公司技术研发、商务、供应链中心及相关部门开展全方位项目策划评审并提出优化建议。3.1.4项目计划支持:组织评审项目全过程、全专业、全穿插进度计划，关注专业工程计划编制合理性，审核专业工程施工接口；开展项目策划执行分析，审核督办项目全专业施工推进。3.1.5项目专业分包管理支持:组织机电、装饰、钢构、园林景观、幕墙等专业分包需求任务书编制，协同项目专业分包招采;配合工程管理部协调解决专业分包

14、履约、专业分包履约情况考核评价。3.1.6项目过程履约支持:在项目观摩、标杆打造、履约攻坚、履约困难期支援等方面，对项目提供过程支持服务。3.1.7企业后台总承包能力建设:负责搭建总承包管理培训体系，促进总承包管理人才孵化与培养，完善总承包管理知识数据库，协同各部门开展项目管理成果总结、沉淀、转化,打造总承包管理资源库。3.2总总承承包包支支持持小小组组职职责责3.2.1针对 EPC、PPP 项目小组协助项目开展专业工程设计图纸审核、优化及交付标准建立等前期设计管理工作。3.2.2根据工程合约规划及进度计划组织审核项目专业分包需求计划书编制，辅助项目专业分包招采推进。3.2.3根据合同及图纸要

15、求，审核专业分包招采需要的技术方案、技术标准、招标要求、风险预控、图纸深化设计等招标准备工作，提高专业工程技术规格参数准确性及指导性。3.2.4针对项目特点，根据合同及专业工程图纸要求，进行专业工程创效方向梳理，摸排策划方向，推进专业工程策划落地。3.2.5根据项目总进度计划和三级四线工期节点计划复核审查专业工程施工进度计划穿插及工期合理性，协助项目制定专业工程工期管理办法，对专业工程施工进度跟踪管控。3.2.6在总工期进度计划指导下，加强对专业施工分包单位的专项计划管理和协调配合，科学安排各工序，实现结构工程、安装工程与专业分包工程的立体交叉和空间流水作业，以精益建造的理念严格控制好各分包单

16、位的施工进度、阶段工期及竣工工期，均质化提升项目履约创效能力。3.2.7严控审核项目专业工程材料及设备需求，进行品牌谋划、锁定，合理安排材料设备认质选样，根据材料设备品牌、产地、产能，监督材料设备9/11加工采购计划合理性。3.2.8对专业工程施工质量和质量保证措施进行监督，监督项目建立质量管理体系，编制专业工程质量计划，制定质量管理办法，识别施工过程中的质量风险项，对质量实施过程控制，督促专业工程质量策划落地。3.2.9对专业工程施工时安全风险源及安全管控措施进行监督识别，安全控制由项目部全面负责，监督过程中必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，对危险源进行提前识别预控，完善健全安全管理体系

17、和安全生产责任制，确保项目安全目标的实现。3.2.10审核项目全专业分包计量及工程款支付的合理性，估算追踪专业分包成本数据，进行综合分析，协助项目完成专业工程精益效益指标库，推广使用均质化提升总承包管理阶段创效能力。3.2.11协助项目完善专业工程成本管理体系，审核项目成本管理方法，对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制监督。对专业工程应通过加强合同管理和协调管理，防止索赔及额外费用产生，减少配合设施的投入或费用支出。3.2.12协助项目进行复盘总结，在项目帮扶结束后按照项目或产品线精炼项目管理疑难点，配合项目完善项目管理论文总结，进行可复制经验推广。3.3岗岗位位职职责责3.3.1总承包

18、管理支持中心负责人3.3.1.1全面负责总承包管理支持中心相关工作，制定总承包管理支持中心部门体系制度。3.3.1.2负责组织项目策划评审，牵引联动各部门对项目策划提出合理化建议，针对 EPC 项目协调四大中心联动，帮扶项目系统性梳理项目设计、招采、施工、概算及设计创效清单梳理等项目设计阶段全过程工作链条及过程关注点，推进项目工作开展。3.3.1.3筛选总承包管理支持中心重点关注项目，审核策划执行情况，制定支持方案，强化项目专业工程支持力度并进行差异化管理。3.3.1.4审核优化不同工程类型特征，总结提炼项目总承包管理经验总结，搭建总承包管理学习分享平台，集成项目总承包管理经验资源池。3.3.

19、1.5在项目观摩、标杆打造、履约攻坚、履约困难期支援等方面，对项目提供过程支持服务。3.3.1.6全面管理总承包支持小组运行，开展总承包支持小组体系建设。10/113.3.1.7负责完成上级领导交办的其他工作。3.3.2策划支持岗3.3.2.1负责协助总承包管理支持中心组织项目策划评审，集成各部门提出优化建议。3.3.2.2跟踪总承包管理中心重点关注项目各项节点，辅助项目对节点后续施工内容进行梳理、细化,按时完成项目策划执行检查分析及项目重点关键节点提示报告。3.3.2.3负责审核各专业工程接口，辅助项目进行各专业分包工序穿叉、工作面移交管理工作。3.3.2.4负责收集整理项目总承包管理资料，

20、督办归纳总结，形成总承包管理经验总结。3.3.2.5负责筛选重点关注项目清单，依据重点关注项目清单及项目施工节点开展项目专业工程支持工作。3.3.2.6负责流程信息化平台管理，督办项目正确开展平台使用。3.3.2.7负责完成上级领导交办的其他工作。3.3.3资源协调岗3.3.3.1识别项目履约需要支持服务项目，开展项目履约支持。3.3.3.2推进项目诉求落地，联动各部门积极解决项目履约问题，持续关注项目履约协调进展。3.3.3.3根据项目策划，明确项目各阶段资源诉求，梳理资源风险点，及时预警处理。3.3.3.4根据项目类型，结合公司价值创造管理指标，协同各部门审核项目资源使用合理性。3.3.3

21、.5负责完成上级领导交办的其他工作。3.3.4专业支持岗3.3.4.1负责审核项目专业分包需求计划书，辅助项目专业分包招采按计划推进。3.3.4.2根据合同及图纸要求，审核专业分包招采需要的技术方案、技术标准、招标要求、风险预控等招标准备工作，提高专业工程技术规格参数准确性及指导性。11/113.3.4.3负责开展专业工程创效方向梳理，推进项目策划落地。3.3.4.4审核专业工程进度计划及工序穿插合理性，协助开展专业工程工期管理，实现结构工程、安装工程与专业分包工程的立体交叉和空间流水作业，以精益建造的理念严格控制好各分包单位的施工进度、阶段工期及竣工工期，均质化提升项目履约创效能力。3.3.

22、4.5负责审核项目专业工程材料及设备需求、品牌锁定及材料设备认质选样，跟进材料设备加工采购匹配现场施工。3.3.4.6辅助项目建立质量、安全管理体系，编制专业工程质量、安全管理体系，督促专业工程质量、安全管理办法落地，确保项目质量、安全目标实现。3.3.4.7审核项目全专业分包计量及工程款支付的合理性，估算追踪专业分包成本数据情况、开展盈亏分析，协助项目完成专业工程精益效益指标库，均质化提升项目总承包阶段创效能力。3.3.4.8负责专业工程成本管理体系完善，审核项目成本管理方法，加强专业工程合同管理和协调管理，降低专业工程成本投入，减少配合设施的投入或费用支出。3.3.4.9协助项目进行复盘总

23、结，精炼项目管理优势，配合项目完善项目管理总结。4考核考核4.1总承包管理支持中心定位为公司工程管理部的二级部室，支持中心人员实行季度绩效考核，由总承包管理支持中心负责人牵头，主要围绕支持中心的工作内容及质量、项目服务的效果两个维度进行考核。4.2总承包支持小组专业工程师实行季度绩效考核，由总承包管理支持中心负责人牵头，主要围绕支持中心的工作内容及质量、项目服务的效果两个维度进行考核，原则上项目考核占比不低于60%，机关占比不高于40%。总承包支持小组专业工程师岗位按照机关岗位定级，岗位薪酬按照机关薪酬体系进行下发，最终专业工程薪酬费用划转项目分摊。4.3工作内容及质量要包括工作量、工作难度、完成时效、完成质量等内容，项目服务的效果要包括客户满意度、项目价值创造情况等。5附则附则5.1本细则由公司总承包管理支持中心负责解释及修订。5.2本细则自印发之日起施行，其余未尽事宜参考公司现行制度执行。