中建EPC项目费控管理实施办法.docx

《中建EPC项目费控管理实施办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建EPC项目费控管理实施办法.docx（14页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、中建三局一公司华东公司EPC 项目费控管理实施办法（试行）中建三局一公司华东公司 2021 年 7 月中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）1 总则 1.1 目的随着建筑市场的不断演变，投资方越来越多的希望项目的建设过程由专 业公司操盘，即业主逐步放权、总承包单位逐步深入， 大量的 EPC 总承 包项目涌现。为分公司可持续发展培育新的竞争优势， 提升总承包管理 能力，指导和规范 EPC 项目费控管理，特制定本管理实施办法。1.2 依据局企业管理标准 ZJS.MS101-2020 局项目管理标准 ZJS.MS102-2020 局岗位管理标准 ZJS.MS103-2020公司

2、高质量发展总体实施方案 中建三一企2019568 号公司商务策划管理细则 中建三一商2017279 号 公司 EPC 项目费控管理实施细则（试行）1.3 适用范围本实施办法适用于华东公司司属所有工程总承包项目，重点是前期阶段 即施工图出图之前的（报建、方案、估概算） 费控管理工作，施工图出 图之后按照现有相关制度执行。1.4 术语定义1.4.1 费控管理费控管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下， 对工程项 目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调 等活动来实现预定的费用目标。1.4.2 限额设计限额设计主要按照批准的设计任务书及投资估算控制方案、初步设计， 按

3、照批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证使用功能的 前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计 和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。1.4.3 方案比选方案比选主要根据业主需求，同时密切结合项目商务、招采、技术、建 造等部门需求，分业态、分专业从专业系统、功能区做法和材料设备品1中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）牌等方面进行方案比选，形成符合项目的最优方案。1.4.4 对标对标指选取合同模式（总价/单价包干、总价限额并按实结算、计价模 式等）所在区域、规模、功能、投资相似的项目作为对标对象， 进行项 目建造成本和实体效果对比分

4、析，为项目交付标准的确定形成可借鉴的 依据。1.4.5 估算估算也叫投资估算；估算的依据是项目规划方案(方案设计)，对工程项 目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、 工程建设其他费用、预备费用进行计算， 用于计算项目投资规模和融资 方案选择，供项目投资决策部门参考；估算时要注意准确而全面地计算 工程建设其他费用，这部分费用地区性和政策性较强。1.4.6 概算设计概算亦称“初步设计概算”，简称“概算”，是初步设计文件的重要 组成部分。建设项目总概算是确定整个建设项目从筹建到竣工验收所需 全部费用文件，由各单项工程概算、工程建设其他费、预备费、建设期 贷款利息和投资方向调

5、节税汇总编制而成。1.4.7 预算预算也叫施工图预算，发生在施工图设计阶段；预算需要具备施工图纸， 汇总项目的人、机、料的预算，确定建安工程造价；编制预算关键是计 算工程量、准确套用预算定额和取费标准。2 组织机构与职责2.1 分公司人员及组织机构职责2.1.1 分公司总经理费控管理工作第一责任人，统筹本单位 EPC 项目费控管理工作，审批 EPC 项目费控目标。2.1.2 总承包分管领导职责牵头本单位 EPC 项目费控管理，审核 EPC 项目费控目标。2.1.3 商务分管领导职责负责本单位 EPC 项目费控管理，审核 EPC 项目费控目标。2中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办

6、法（试行）2.1.4 分公司各部门职责1） 总承包管理部牵头分公司 EPC 项目费控管理活动，明确各系统职 责与联动机制；负责设计方案比选、对标、报建费控管理；参与 EPC 项目费控评审工作；参与编制 EPC 项目费控数据库。2） 商务部负责分公司 EPC 项目费控管理计划编制，设置费控管理标 准；组织召开分公司项目费控管理启动会及评审会；审核分公司 EPC 项目限额设计概算、费控目标；组织 EPC 项目费控评审工作；负责 编制 EPC 项目费控数据录入、更新。3） 招采管理部负责分公司招采费控管理；负责 EPC 项目合约规划的 编制及应用；复核 EPC 项目费控管理招标目标成本；参与分公司

7、EPC 项目费控评审；参与审核 EPC 项目费控数据库。4） 市场部负责提供招投标文件、合同评审记录、投标成本测算、询 价单、答疑资料、投标工程量计算书和统计表、中标清单等资料； 参与分公司 EPC 项目费控评审。5） 工程部负责审核 EPC 项目施工策划、管控方案； 参与 EPC 项目费 控评审。6） 技术部负责组织审核项目施工组织设计及各专项方案；参与 EPC 项目费控管理评审；指导项目开展科技创新，降低成本。7） 财务部负责 EPC 项目税收筹划管理。 2.2 项目部主要人员岗位职责2.2.1 项目经理岗位职责全面负责 EPC 项目各项费控管理活动，组织编制合约规划、费控目标， 分解费控

8、管理指标，明确 EPC 项目内外部各系统职责与联动机制。2.2.2 设计负责人岗位职责1）负责项目设计管理策划编制，梳理设计部组织架构与工作职责分工。2）编制设计任务书、交付标准，编制技术规格书，提供设计参数。3）负责组织项目开展设计方案比选、设计优化、对标。4）负责组织费用管理过程中设计变更原因分析、责任分析等综合性分析工作。3中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）2.2.3 商务负责人岗位职责1）项目费控管理计划编制，划分项目限额设计估、概算，编制各成本 单元费控值。2）负责项目设计方案比选、设计优化、对标的经济效果评价。3）负责招标工程量清单编制以满足招采计划。4）

9、负责项目费控数据库的数据采集。2.2.4 招采负责人岗位职责1）根据项目费控管理目标，牵头编制合约规划，完成“一图四表”。2）编制招标清单，选择合适的招标模式。3）施工图预算阶段，负责涉及材料设备等价格询价工作，并将询价结 果提供给商务部，应用至预算编制。4）保证招采质量、降低采购成本。2.2.5 建造负责人岗位职责1）根据项目费控管理目标，编制项目施工策划。2）负责项目计划管理。3）制定项目各岗位费控职责表。2.2.6 技术负责人岗位职责1）根据项目费控管理目标，编制项目施工组织设计及各专项方案。2）配合设计部进行方案比选、对标等。3）开展科技创新，降低成本。2.2.7 其他相关部门工作职责

10、配合相关部门，参与项目费控管理。3 管理流程 3.1 估算费控流程项目方案设计开始前一周完成估算费控指标的确定，由项目商务部负责 编制设计估算指标，由项目经理组织各部门评审，项目评审通过后上报 分公司；分公司商务部组织各部门评审，评审通过后报分公司总经理审 批。方案设计完成后一周，开展估算指标复核，计算偏差。4中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）3.2 概算费控流程项目初步设计开始前一周完成概算费控指标的确定，由项目商务部负责 编制设计概算指标，由项目经理组织各部门评审，项目评审通过后上报 分公司；分公司商务部组织各部门评审，评审通过后报分公司总经理审 批。初步设计完成

11、后一周，开展概算指标复核，计算偏差。3.3 预算费控流程项目施工图设计过程中根据阶段性成果复核重点清单项预算指标偏差， 施工图设计完成后一个月，完成整体预算指标复核，计算偏差。4 管理活动 4.1 报建费控管理报批报建费控清单：工程开工后，总承包项目报批报建负责人应及时编 制报批报建费控清单，作为项目整体费控的一部分报商务部汇总。4.2 设计费控管理1）设计任务书 ：工程总承包项目中标后，设计部门根据招投标文件、 其他类似工程建造标准于 15 个工作日内制定第一阶段项目设计任务书， 后续阶段设计任务书须在当前设计阶段工作开展前一周内下发。2）方案比选：设计过程中的方案比选，由设计部门提供三种左

12、右方案 比选做法，由商务部进行成本测算对比。在满足规范要求与业主需求情 况下，对于总价包干项目，应采用总成本最低的设计方案，对于据实结 算的项目，应采用综合价值最高的设计方案。4.3 招采费控管理1）合约规划：按公司合约规划编制指引要求编制合约规划，完成 “一图四表”。2）目标成本控制：根据商务部制定的费控目标指导招采，招采成本不 能超过目标成本。4.4 商务费控管理1）费控指标确定：工程中标后，项目商务部应及时编制各成本单元费 控指标，报分公司商务部审核；当项目商务部能力不足时，可引进专业 咨询单位或由分公司商务部负责帮扶项目编制费控指标。对于估算费 控，成本单元为分部工程；对于概算费控，成

13、本单元为分项工程。2）监督实施：商务部编制完成各成本单元费控经评审通过后，作为项5中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）目前期责任书的一部分，下发给相关部门，并监督各相关部门管理活动 不超费控目标。4.5 其他部门费控管理其余业务部门费控管理工作按照公司相关文件执行。4.6 费控调整某些成本单元在实施过程中超费控目标 2%或总额超过 100 万时，项目 相关部门（设计、招采、商务等）应填写费控超支分析报告报项目经理， 项目经理组织费控超支专项会议，调整费控目标，报分公司分管领导同 意方可执行。5 监督与检查5.1.1 监督与检查范围以上管理事项均纳入 EPC 项目管理评价

14、范围。5.1.2 监督与检查方法分公司对 EPC 项目关键节点费控管理执行情况不定期监督和检查，检 查方法分为项目现场检查和资料检查两种方式。项目现场检查：通过对重点和示范 EPC 项目通过季度、半年度、年度工 作检查，检查费控管理实施情况。资料检查：通过项目运营管理周报、月报等方式检查 EPC 项目费控管理 过程实施情况。6 附件1）设计限额指标划分管理制度管理流程2）估概预算调整管理制度管理流程3）EPC 费用数据库样表6是附件一 设计限额指标划分管理制度管理流程项目层面评审流程分公司总经理分公司总包分管领导分公司商务分管领导分公司其他部门分公司商务部EPC项目经理EPC项目商务经理EPC

15、项目设计经理项目其他部门开始参与收集、 整理、 分析参与收集、 整理、 分析设计限额指标相 关资料的收 集、 整理、分析，编 制限额 设计指标否否参与评审参与评审设计限额指 综合评审意组织评审 a标划分 见书分公司层面评审及审批流程审批 否是否 会签 均设计限额指标划分相关的文件及评审文件收集、整理参与评审设计 综组织各部门 联合评审限额指标划分 合评审意见书否会签同意是设计限额指标划 分报审结束（内部）7中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）流程说明：序号工作步骤主要内容1设计限额指标相 关资料的收集、 整理、分析，编 制限额设计指标由 EPC 项目商务部负责设计限额指

16、标相关资料收集，用于 编制限额设计指标；项目设计部配合提供阶段性设计成果、 设计院出具的估概算指标；招采部配合提供招采计划等2限额设计指标项 目层级评 审EPC 项目经理组织商务部、设计部、建造部、招采部及其 他相关部门进行综合评审，形成设计限额指标划分综合 评审意见书（项目层级） 。3限额设计指标分 公司层级 评审项目部对限额设计指标评审通过后，由项目商务部进行整 理后报送分公司商务部；由分公司商务部组织分公司相关 部门联合评审，评审通过后形成设计限额指标划分综合 评审意见书（分公司层级）；4分公司分管领导 会签分公司各部门联合评审通过后，由分公司商务业务分管领 导、分公司总承包业务分管领导

17、分别审核、会签。5审批由分公司总经理审批8附件二：估算/概算/预算调整管理制度管理流程项目层面评审流程分公司总经理分公司总包分管领导分公司商务分管领导分公司其他部门分公司商务部EPC项目经理EPC项目商务部EPC项目设计部项目其他部门开始参与收集、 整理、 分析参与收集、 整理、 分析估算/概算 预算调 整 合分析报估算/概算/预算 调整的相关 资料 的收集、整理、分析否否/ 综 告参与评审参与评审估算/概算/是整综合评审组织评审预算调 意见书分公司层面评审及审批流程审批 否是 均否会签参与评审估算/概算/预算 调整文件及评审 文件收集、整理估算/ 整综合组织各部 门评审概算/预算调 评审意见

18、书否同意 会签是是估算/概算/预算调整报审结 束（内部）9中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）流程说明：序号工作步骤主要内容1估算/概算/预算 调整的相关资料 的收集、整理、 分 析由 EPC 项目商务部负责估算/概算/预算调整相关资料收 集，编制估算 /概算/预算调整综合分析报告；项目设 计部配合提供阶段性设计成果、设计院出具的估概算指标； 项目招采部配合提供招采计划2估算/概算/预算 调整分析 报告 项目层级评审EPC 项目经理组织商务部、设计部、建造部、招采部及其 他相关部门进行综合评审，形成估算/概算/预算调整综 合评审意见书（项目层级）3项目估算/概算/ 预算调整综合评 审意见书分公司 层 级评审项目部对限额设计指标评审通过后，由项目商务部进行整 理后报送分公司商务部；由分公司商务部组织分公司相关 部门联合评审，评审通过后形成估算/概算/预算调整综 合评审意见书（分公司层级）4分公司分管领导 会签分公司各部门联合评审通过后，由分公司商务业务分管领 导、分公司总承包业务分管领导分别审核、会签。5审批由分公司总经理审批附件三 EPC 费用数据库样表详见另外单独 PDF 文件。10