EPC模式项目商务管理工作指引.pdf

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1、 EPC模式项目商务管理工作指引 1/34 EPCEPC模式模式项目项目 商务管理工作指引商务管理工作指引(第一版）第一版）（内参资料（内参资料 请勿外传）请勿外传）商商 务务 管管 理理 部部 EPC模式项目商务管理工作指引 2/34 目录目录 一、EPC 模式项目的定义及特点.4 1.1 定义.4 1.2 特点.4 二、EPC 模式项目与传统总承包项目的区别.5 2.1 传统变更管理非 EPC 项目管理重点.5 2.2 要素对比.5 三、EPC 模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点.7（一）投标前期策划及投标组织.7 1.1 投标前期策划.7 1.2 投标策略与技巧.7（二）项目前期合

2、同谈判、签订.9 2.1 合同谈判.9 2.2 合同收入确认.9（三）初步设计阶段工作.10 3.1 概算编制策略.10 3.2 初步设计阶段设计优化.11 3.3 初步设计阶段商务策划.12 3.4 功能成本分配（收益结构划分）.13（四）施工过程中的商务管理.15 4.1 成本对比.15 4.2 变更管理.15 4.3 如何应对“边设计边施工”的不利情况.15 四、EPC 模式项目赢利点.20 4.1EPC 总承包模式优势.20 4.2 赢利点.21 五、EPC 模式项目风险及防控措施.22 5.1 联合体间责任、义务不清晰风险.22 5.2 招标与合同施工范围界定不清晰风险.23 5.3

3、 设计深度不明确风险.23 5.4 项目前期风险.24 EPC模式项目商务管理工作指引 3/34 5.5 室外综合管线、外网对接风险.25 5.6 项目管理团队、人员的风险.26 5.7 角色转变风险.26 5.8 设备与材料采购价格风险.26 5.9 结算、计价风险.27 六、集团公司的管理要求.27 6.1 现行制度下管理工作的改进.27 6.2 EPC 模式项目注意事项.29 七、附件：.29 附件 1：案例 14.29 EPC模式项目商务管理工作指引 4/34 为了深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动高质量发展，随着集团

4、承接EPC等新业务模式项目逐步增多，EPC类项目已成为我们转型升级的重点方向，此类项目的商务工作如何开展及强化、成本如何有效管控、创效策划如何实施变得尤为重要，为了提高集团公司对新业务的认识和理解，助力子企业加强此类项目的商务管控工作，为此集团商务管理部通过对在施EPC项目调研分析的基础上，特编制EPC模式项目商务管理工作指引（第一版），供各子企业参考使用。一一、EPCEPC 模式项目的定义及特点模式项目的定义及特点 1.11.1 定义定义 EPC模式，为英文“engineering”、“procurement”和“construction”的缩写，即设计-采购-建设模式。在EPC模式中，En

5、gineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为建设，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。EPC项目一般是指施工单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常施工单位在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。与传统总承包模式不同，EPC工程总承包项目下,承包商需要整体考虑项目的设计、采购和施工,而且往往是总价包干的或合同

6、价总额设置上限,工作的复杂程度大大增加,所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。1.21.2 特点特点 与常规招标项目不同，EPC 项目招标前一般仅有：建筑方案设计、修建性详细规划，修建性详细规划已经专家评审并提出相关意见，经当地住房和城乡建设厅行 EPC模式项目商务管理工作指引 5/34 文发函；形成会议纪要或函件，并有批复。（政府批文、整个园区的修详规，估算、设计方案）根据建设部城市规划编制办法，修建性详细规划一般包括建设条件分析及综合技术经济论证、估算工程量、拆迁量和总造价、分析投资效益等。根据修详规各项指标，建设单位提出项目需求，由

7、咨询公司根据修详规估算、建设单位需求、同类项目结算价制定项目估价（上限价），并由咨询单位/招标代理/业主发布招标公告（招标合同计价形式通常为总价包干/建筑平米单方包干/合同总额设置最终结算上限价等，包干通常为“包死”），投标报价时主要为下浮率（根据定额取费或上限价进行下浮）或建筑平米单方造价；因为基本上无详细、明确工程量清单，投标总价为估算。二、二、EPCEPC 模式项目与传统总承包项目的区别模式项目与传统总承包项目的区别 2.12.1 传统变更管理非传统变更管理非 EPCEPC 项目管理重点项目管理重点 在传统总承包模式下，按图施工并依据合同条款变更设计以求得利润最大化是商务管理的重点工作之

8、一，但如果对比 EPC 合同的承包范围就可以看出，图纸设计阶段对工程造价起到决定性的影响，小范围的工程变更，对工程造价无决定性的影响，也极大的局限了依靠施工经验变更设计取得利润的可能性，因此传统的变更管理并不是 EPC 项目商务管理的重点。对于 EPC 项目而言，设计工作是在整体合同承包范围内的，除业主要求的功能性变更以外的其他变更，风险都在承包方，此部分变更也丧失了向业主索赔的可能性。2.22.2 要素对比要素对比 EPC 工程总承包与传统施工总承包的对比 序号 对比要素 EPC 承包模式 传统总承包模式 1 适用范围 适用于投资规模较大、工期要求紧迫、技术要求复杂、业主管理力量和经验相对较

9、弱的建设项目。一般性建设项目（技术要求简单、技术成熟、工期要求不紧、业主管理经验丰富等）均可采用。2 招标管理 招标周期短，可加快项目进展 招标周期长，招标工作会影响项目进展 EPC模式项目商务管理工作指引 6/34 序号 对比要素 EPC 承包模式 传统总承包模式 3 主要特点 是一种快速跟进方式的管理模式。优点：（1）质量由总承包人实行“单一负责制”，如工程出现质量事故时责任明确，可避免在质量问题上相互扯皮。（2）实现了工程设计、采购、施工、试运行（验收）的深度合理交叉，缩短建设周期。（3）减轻业主对工程管理的负担，特别是大大降低了与设计方、施工方协调的工作量。（4）合同一般采用固定总价合

10、同，有利于项目造价的总体控制，同时价格风险基本由承包方承担。是一种直线流水、按部就班的管理模式。优点：（1）勘察、设计、采购、施工及验收等每一个过程都能做到严格控制，业主能做到心知肚明。（2）工作范围和内容明晰，业主和承包人、不同承包人之间不易产生争议和扯皮。（3）业主对设计有绝对控制力，最大限度降低施工承包人投机风险。（4）招标、评标流程和工作要求较为成熟，难度小。4 招标管理 招标周期短，可加快项目进展 招标周期长，招标工作会影响项目进展 5 计价模式 总价包干、建筑平米单方包干、合同总额设置最终结算上限价、定额计价/定额费率下浮 定额计价/定额费率下浮、按实结算 6 合同管理 合同数量少

11、，权利义务关系简单，合同管理难度较小。合同数量多，权利义务关系复杂，合同管理难度较大 7 施工管理 业主参与较浅，管理工作简单，业主着重控制工期目标，竣工时间可控 业主参与较深，管理工作强度较大，工程质量及进度控制难度大、竣工时间不可控 8 投资管理 采用总价控制，业主投资控制难度较小，变更签证费用可控，结算扯皮现象较少 采用按实结算，业主控制难度较大，变更签证费用高，结算扯皮现象多 综合起来可总结为，传统总承包模式下，按实结算，投资成本不易控制，每一过程受前一过程制约，整体工期较长，投资效益降低，协调工作多，管理投入强度大，多头管理，容易产生质量、进度等的扯皮。EPC模式项目商务管理工作指引

12、 7/34 但在 EPC 模式下，设计未全部完成，业主准确定义项目范围的难度加大，对招标文件项目范围的确定以及项目功能的描述等方面比传统模式更困难，而且评标程序与制定标准的复杂性也大大增强，对项目设计的控制力降低，容易导致总承包商的投机行为，双方对项目的工作范围、内容容易产生争议。三、三、EPCEPC 模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点 （一）（一）投投标前期策划及投标组织标前期策划及投标组织 1.11.1 投标前期策划投标前期策划 1.1.1 信息沟通 形成高端对话的良好通道，取得阶段性营销主动权。1.1.2 分析外部环境 在充分研究市场规则的前

13、提下，认真分析潜在竞争对手的情况，避免形成恶性的低端竞争。1.1.3 整合社会资源，扬长避短 通过相关方的配合，有的放矢地整合资源，通过节奏的控制为资源整合留出时间。1.1.4 注重风险防范、制定应急处置预案 对相关资源进行分析，对可控性进行评估，针对可能发生的不确定因素进行评判并制定处置预案。1.1.5 明确责任分工，强化过程管控 依据营销总体策划，细化团队分工，明确到人，形成详细的工作安排和资源保障，并依据过程实际情况进行局部调整、纠偏。1.2 投标策略与技巧投标策略与技巧 根据招标计价模式不同，可分为：总价包干、建筑平米单方包干、合同总额设置最终结算上限价、定额计价/定额费率下浮等招标方

14、式，按照其计价方式，分别对其进行分析。EPC模式项目商务管理工作指引 8/34 1.2.1 策略方式 EPC 项目投标，在投标阶段无设计图纸，故一般采用类似工程指标测算的方法对项目进行投标前的测算工作；投标阶段测算时可以公司数据库类似项目指标数据作为模型。具体流程如下：第一步、对选择的类似工程进行工程量提取，测定钢筋、混凝土、模板、外墙、楼地面、墙面、天棚、机电安装等工程量及建筑平米含量。第二步、根据本工程招标信息计算建筑面积（商务条件进行建筑平米单价测算/套定额）。第三步、根据类似工程地上/地下建筑面积分别确定平米单价综合指标（地上标准层平米单价、地上非标准层平米单价、地下平米单价）。第四步

15、、将类似工程的平米单价综合指标与本工程地上、地下、非标准层面积相乘并累加得出总造价（收入）。第五步、根据类似工程提取的工程量、平米综合指标及发包项进行市场询价得出成本。（亦可根据类似工程平米综合成本指标预估成本）第六步、根据项目可能存在的风险性，进行成本、收入预估，折算为建筑平米单价；第七步、根据上述测算，进行汇总确定投标价格。1.2.2 技巧、应注意事项 1）总价包干、建筑平米单方包干、合同总额设置最终结算上限价类项目，其创效策划重点在投标阶段，一旦中标，收入即确认，中标后管控要点在于节流。施工单位应联合设计单位对钢筋、混凝土、模板等主要材料的含量进行测算，采取限额设计，保证满足规范的情况下

16、，确保正常的施工条件下总造价最低且在限价之内。2）商务标价如为平米单价，组价合理性一般有一定的评分，应当合理组价，不确定的内容不要写，确定的内容，价格尽量在合理基础上，可做适当不平衡（以 EPC模式项目商务管理工作指引 9/34 防后期范围的更改）；报价分析列项时，应当与做技术标的同事密切沟通，各面积应当与技术标及建筑方案设计等一致，在报价前还应对项目施工组织设计进行讨论（如深基坑、高大模架、周转材料、大型机械类型、型号及数量投入等），测算各项投入上限额。3）进行项目全周期现金流的测算，预测各阶段资金收支；对施工期间内可能面临的主要材料的调价风险（如主材钢筋、混凝土价格上涨），测算价格上涨承受

17、额上限；4）预测对手商务标报价，保证收益的情况下，商务出标价应按照得分高的原则；技术标及资信标尽量做优，保证总得分靠前。5）材料品牌上也有档次要求，报价时尽量按照要求的档次来报，具体规格不应填报，不应报得太细，对中标后的实际操作造成影响。6）报价时所列项目应当符合实际，比如设计无桩基，报价分析中不应当出现桩基部分的列项。（二）（二）项目前期合同谈判、签订项目前期合同谈判、签订 对于一个项目来讲，项目是否盈利的关键因素在于合同的商务条件，换句话讲，合同商务条件签订的好坏决定项目是否盈利及盈利率。2.1 合同谈判合同谈判 对业主原招标文件合同版本进行详细分析，综合考虑专用、通用条款，找出原合同约定

18、条款风险项，提出我方修改意见，再对比经谈判后结果，过程中形成合同谈判纪要；把握重点，完成合同谈判，签订合同，达到合同商务策划目的；商务策划重点应关注项：承包范围界定、合同计价原则、材差调整方式、进度款支付方式及比例（影响现金流）、取费标准及规费；2.2 合同收入确认合同收入确认 对于大多数的总承包合同而言，项目建筑工程费用在工程中标时就已经确定了，但是对于 EPC 项目而言，中标项目的工程合同价格仅仅是业主投资估算的一个大概 EPC模式项目商务管理工作指引 10/34 的额度，如果是市场条件下的 EPC 工程，这个合同价格对双方有较大的约束力，但是，对于政府投资项目而言，工程价格的确定，往往是

19、需要经过政府财政审批部门审批才能确定的，审批内容包括了工程投资的投资估算、设计概算等，因此，政府投资的 EPC 工程，其合同价格不一定是工程实际价格，甚至不一定是工程投资概算价格，此合同价格一定不能作为常规意义上的工程收入来进行商务核算。因此，EPC 项目在中标后要及时进行项目工程概算、工程预算等的编制，只有工程各阶段造价的编制工作已经完成，并按程序要求及时报政府相关部门进行财政审批后，这个审批后的金额，才是可以认定的工程各阶段的计划收入。（三）（三）初步设计阶段工作初步设计阶段工作 在工程初步设计阶段，设计院会编制相应的设计概算。工程概算对工程造价有着决定性影响，政府投资的项目工程概算一经审

20、定，再突破就非常困难，所以概算的编制必须引起商务管理人员的重视。在设计概算的编制阶段，为了确保我方的工程收入及提前策划，我们至少要做到参与编制，最好可以做到完全负责编制。取得设计概算的编制权，虽然我们的工作范围有所增大，却可以因此完全掌握工程费用的审批造价情况，使我们的商务管理工作立于主动。3.1 概算编制策略概算编制策略 3.1.1 合理规划整体指标及额度 对于政府投资工程来说，工程投资概算的审定一般会依据当地的概（预）算定额、造价指标以及相关的造价文件等。编制概算步骤及策略：第一步、要深入研究当地的文件要求、同类型工程的造价指标，以及当地的工程建设水平等，有条件的话，最好还能够取得近期内的

21、同类型工程的造价情况，使编制报审的投资概算更准确。第二步、工程概算一般是以当地概算定额要求为准进行编制的，与施工图预算相比，设计概算的费用列项更为全面，除建筑安装费用外，要注意研究当地文件内 EPC模式项目商务管理工作指引 11/34 对费用构成的要求，要注意工程费用以外的工程建设其他费用、预备费、建设期利息等，做到不漏项。第三步、概算编制需整体规划指标 商务前期策划的要点是：按照专业及分部分项预先规划整体各部分额度及盈利情况，根据各分部分项权重合理匹配，避免漏项及设计超概；重点是我们不需要贴合同总价满额设计，只需要根据策划按照满足及超收益率设计，留部分合同额用来策划收益。3.1.2 预控审减

22、额 概算的预期审批额还要为后期施工图预算的编审留下审减空间，对于工程概（预）算的财政审批以及工程结算额的审计，每个地区的审减额度习惯都有所不同。对于政府投资的工程，设计概算的审批环节应当制定专项的商务策划点来控制，在概算报审之前，要充分了解当地的审减率，对所有阶段报出的造价都要有预计审批的数额的大概估计并提前进行商务策划，做好审批额过低时的应对策略，避免工程费用审批过程中的大额度失控和工程收入的大幅度下降，造成前期商务策划的完全失败。3.2 初步设计阶段设计优化初步设计阶段设计优化 初步设计阶段一般仅有方案效果图、指标情况，概算尚未编制；在初步设计阶段优化设计及进行商务策划，对项目的盈利将起决

23、定性作用。初步设计阶段设计人员工作 3.2.1 充分了解建设单位的意图,准确项目定位 在开展设计前,设计人员须认真学习理解建筑方案设计、修建性详细规划和技术标准、规范,还要加强与建设单位各相关部门管理人员的及时沟通,了解其项目建设思想,特别是新建项目与原有项目有牵连、利用原有设备或改造设备等。尽量把建设单位的想法充分体现在设计方案中。同时,也应敲定好项目所涉及到的相关事项,为后续工作做好准备。EPC模式项目商务管理工作指引 12/34 3.2.2 充分收集信息、利用价值工程原理,提供最优化的设计方案 要在激烈的市场竞争中取得成功,设计方案显得尤为重要,也是工程公司设计实力的最好体现。设计人员不

24、仅要充分消化建设单位的意图,还要理解和把握关键技术标准,收集市场信息,了解当地实际的技术、经济水平,进行必要的现场踏勘。要充分利用以往设计经验,经过多方比较,把建设单位没想到的尽量完善,把建设单位认为不可能的变成可能。在设计管理中,一般采用限额设计。3.2.3 合理的设计深度。所谓合理的深度是既要满足当前工作需要,也能满足下一阶段的深化。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。3.3 初步设计阶段商务策划初步设计阶段商务策划 EPC 项目一般为总价包干或合同价总额设置上限，在初步设计的早期阶段介入项目，对定额分部分项进行分析，在方案比选、施工方法、降低成本、缩短工期、

25、施工中实现的可行性等方面优化并体现在设计文件中，做到了解各项盈亏，有所准备，有效地优化设计。策略方式及技巧 3.3.1 结合当地定额对方案比选分析 现场条件允许的情况下，选择经济效益及收益率好的方案，引导设计按此方案实施；详见附件一：案例 1（案例仅为示例）3.3.2 根据测算定额的盈亏情况，引导设计选用收益率高做法（或根据设计做法选取合适定额，选取经济效益及策划更易实现）详见附件一：案例 2（案例仅为示例）3.3.3 减亏亦是盈利 EPC模式项目商务管理工作指引 13/34 对部分亏损项定额做法，在充分了解建设单位需求的前提下，提出做法替代方案，对定额不同做法进行测算，综合经济效益、进度工期

26、、是否易实现等因素，对亏损项定额做法实行替换；详见附件一：案例 3（案例仅为示例）在初步设计阶段还需考虑后期建筑施工阶段的施工问题，尽量避免造成设计变更及拆改；建设单位提出的设计变更及重大设计变更问题设计需要提前与我方技术、商务沟通，需双方沟通确认后再决策是否变更，变更方案选择需综合考虑我方施工成本后选取最优方案后出图；3.4 功能成本分配（收益结构划分）功能成本分配（收益结构划分）要保证工程施工的顺利进行，一份被建设单位所认可的图纸必不可少，要达到这个目标，图纸设计前功能成本分配及收益结构划分是所有商务策划的基础。3.4.1 充分了解建设单位需求 在进行设计功能成本分配时，首先要重点考虑建设

27、单位对建筑的功能要求，其次还应该了解建设单位的决策机构情况，甚至建设单位的决策习惯情况等。在图纸设计阶段，商务建议要注意避免制定一些我方单方面的利益最大化的决策，建议应当考虑大多数工程实施主体的利益。否则，即使一些建议在设计初期被建设单位采纳，也极有可能在后期施工中被变更，不仅使商务策划收入估计虚高，也会使这些策划点根本得不到实现，给按期履约带来困难和风险，进而大额的影响工程造价。另外，在图纸设计初期的功能了解过程中，尽可能的向建设单位提出专业化的意见和建议，在满足建设单位需求的基础上，体现成熟的承包商的专业水平，增强对建设单位决策的影响力，为后期的工作打下基础。3.4.2 功能成本分配、收益

28、结构划分 EPC模式项目商务管理工作指引 14/34 对于传统的总承包方来说，图纸设计过程中的价值分配是一个完全陌生的知识领域，但是，如果要对一个合同内包含有设计内容的 EPC 项目来说，设计阶段的价值工程是一个必须要了解并熟练的分析过程。1）在价值工程的公式 V=F/C 中，关键的控制要点就在于评价对象的功能指数F 必须与其成本指数 C 相匹配。在具体操作过程中，首先充分了解建设单位对建筑功能的需求，然后依据这些功能进行打分评价，结合我们以往丰富的施工经验，对工程造价进行成本划分，建设单位要求高的功能，造价分配就应该多一些，反之，造价分配就低一些。比如，建设单位对外墙装饰的要求较高但对室内装

29、饰的要求较低，那么，就可以提高外装修的工程做法同时严格控制室内装饰的装修档次。2)在工程造价划分时，要注意分析市场成本情况，要重点注意那些既可以满足建设单位需要，也能够给我方带来较大的利润空间的造价分配方案。比如，在满足建设单位对外墙装饰要求较高的前提下，要对比并优化找出收入成本比最大的做法作为施工图纸的设计方案。总体来讲，结构设计满足规范基本要求就好，把造价多用于利润大的分部分项中，如防水、保温、基坑围护、装饰、绿化、市政配套等。3)在设计初期，因工程造价是在无施工图的情况下估算的，这就要求商务管理人员对本企业建造成本的精准把握。此时的造价分配，应当在完备的工程量、成本价的基础上进行造价估算

30、，可以采用分项组价法形成工程的成本计算和分配。第一步、具体就是主要的工程量按以往类似工程指标确定，然后按照同期当地的成本水平进行组价。第二步、成本估算和分配工作，要确保成本分配的贴近实际，避免因成本估计过高占用造价份额或者估计过低引起功能的大幅度降低，造成决策失误，进而影响到后期的工程收入。EPC模式项目商务管理工作指引 15/34 第三步、当成本估算和功能分配工作完成后，即可作为工程设计、成本控制的限额指标，在工程预算编制完成之前，成本功能分配表可以作为所有商务决策的依据实施，是 EPC 项目前期商务策划的工作主线。收益结构划分总体原则：站在全局的角度，立足项目整体、全局把控，做好初步设计阶

31、段风险识别及商务策划，在高效履约的前提下，谋取最大的利润将是商务管理工作的重中之重。（四）（四）施工过程中的商务管理施工过程中的商务管理 4.1 成本对比成本对比 工程计划成本编制结束后，应当与设计初期的成本限额及时进行对比，对于超出成本限额的部分，要重点分析并策划变更，对于低于成本限额的部分，要及时研究预算书相应子目，避免成本大幅度下降引起的收入不足，进而影响工程预期收入的实现。4.2 变更管理变更管理 在履约过程中，因 EPC 合同内设计风险是在承包合同内的，所以相应的变更管理要更加严格，要注意避免因我方原因导致的变更的发生。另外，由于概算价格已经审定，对于建设单位功能性的变更也要严格控制

32、，使工程总成本始终处于可控状态。4.3 如何应对“边设计边施工”的不利情况如何应对“边设计边施工”的不利情况 EPC 工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，项目工期要求很短，工程往往一直处于一种“边设计边施工”的状态下，为了避免这种状态带来的不利影响，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。主要的方法还是要以成本限额和总成本控制为主线，以成本限额定设计，以合同条件算收入，使项目商务管理自始至终处于可控状态下。4.3.1 处理好与设计院关系 EPC模式项目商务管理工作指引 16/34 与传统总承包模式相比，EPC 项目增加了设计过程，分析

33、EPC 工程总承包设计过程的主要特点,可以发现许多价值增长点,根据这些特点对设计阶段各项工作进行组织分解能够为实现项目的增值提供机会。因此,设计管理的成功与否一定程度上决定了 EPC 项目的成败,具有举足轻重的作用。设计管理思路：设计管理思路：第一步、建立总体思想 一份好的工程设计，应当做到图纸设计以成本为限，即要满足建设单位要求，也要满足施工方的利益。第二步、关系定位 要达到这个目标，施工总承包方和图纸设计方，就不仅仅是以往的按图施工，办理工程变更的关系，而完全是一种合作伙伴式的利益共同体关系。第三步、具体措施 1）与设计院要做到利益共同化，确保设计院不是一次设计就决定所有收入。可以要求设计

34、院入场驻扎，因多数设计院的工作模式类似咨询公司，他们根据自己的完成工作量来计算收入，但施工单位更关注图纸的设计水平，施工单位与设计院的主要矛盾是图纸的问题。2）如果设计院不改变他们的工作思路，把施工单位的项目图纸设计出来，然后就去忙别的项目了，势必会影响施工单位的项目收益。在管理中可以要求设计院在达到设计要求的前提下，增大我们利润大的单项工程，施工单位也可将经过测算优化后的方案向设计院提出建议，在满足结构安全的条件下，从一开始就让图纸设计工作向着利于施工（模块化、减少异形结构）、收益好的方向发展，同时也增加设计院的二次收入或控制设计院的一次收入。在这种条件下，设计院可以通过我们来实现长期的业务

35、合作关系，我们则可以通过对设计的优化来实现收益最大化。EPC模式项目商务管理工作指引 17/34 3）我们与设计院之间的合作关系，与分包委托的合同关系不同，亦与业主与设计的委托关系不同。在对设计合同的处理上，要注意与设计方所签订的合同条款的编制，对于双方权利、义务、图纸质量控制、如何满足业主要求等方面均应有明确的条款和约束条件。设计合同额的确定，除考虑双方意向外，还应考虑概算审批额度等的要求。4）在图纸设计过程中，商务管理人员要与设计院勤于合作、善于沟通，沟通的过程其实也是一个向设计院学习的过程，要达到做完一个 EPC 项目，培养出专业对接设计院的管理人员，在不断的交流中也提高我方深化设计的能

36、力。要达到这种效果，需要在过程中与技术部有步骤有策略的研究图纸，善于发现图纸中的问题，在解决问题中才能达到进步的要求。故在 EPC 的模式下，商务管理人员要及时转变观念，商务管理必须从设计阶段就开始策划实施。自设计院开始进行可研报告以及投资估算的编制开始，到初步设计和设计概算的编制以及最终施工图设计，我们均应自始至终有策划，有目标的优化和控制工程造价，最终使高收益的目标得以实现。4.3.2 工作结构分解 思路：思路：要有效的控制项目，就必须要有精细的计划，项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件

37、。项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始？什么时候结束？由谁负责？需要哪些资源？完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成？方法：方法：项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立 WBS 编码。1）WBS 是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。EPC模式项目商务管理工作指引 18/34 2）它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告

38、、进度报告的需要。3）WBS 并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和 EPC 总承包方标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：1）编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；2）某件工作的具体名称和内容；3）相应的责任人；4）相应的资源、费用、工程量及进度；5）有考核和验收的标准。具体措施：具体措施：第一步、WBS 的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。第二步、有了 WBS 分解结构，就可分若干层次

39、，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。EPC 总承包方应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是，EPC 总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，EPC模式项目商务管理工作指引 19/34 为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供

40、货质量。第三步、建立 WBS 的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS），建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。当 EPC 总承包方建立起 WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个WBS 工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。详见附件一：案例 4 4.3.3 建立目标责任制 EPC 总承包方制定项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的管理措施及任务分解，即建立目标责任制；制定标准工作程序和作业指导书

41、，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成，建立详细的目标责任分解。在通常的项目控制中，应有如下目标责任分解工作：1）项目材料、进度、费用控制目标责任分解；2）项目合同、变更管理目标责任分解；3）项目结算策划目标责任分解；4）其它控制目标责任分解。4.3.4 对项目的实时管控（成本限额、总成本控制方式）EPC 总承包方对项目进度和费用有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。但是，如何知道已经完成了多少工作？进度费用状况如何？目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法（E

42、ared Value Analysis）。EPC模式项目商务管理工作指引 20/34 挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。根据挣值法的三个基本值及由三个基本值导出的四个评价指标，对项目状态进行分析控制。项目的进度和费用控制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施观察、比较、预测、报告；针对所发现的问题对原定目标进行更改、调整；制定新的控制目标等活动。项目控制的工作是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控

43、制的，只能依据已经发生的预测将要发生的。除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。四、四、EPC 模式项目赢利点模式项目赢利点 4.1EPC 总承包模式优势总承包模式优势 较传统承包模式而言，EPC 总承包模式具有以下基本优势：1）对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。业主只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化。2）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时，由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利，有利

44、于缩短建设周期，若要实现这些目标，必须选择优秀的设计团队，才能有设计效益。3）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接及积极互动，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益，为承包人提供更高效益、更高质量和更高价值的服务。EPC模式项目商务管理工作指引 21/34 4）有利于投资控制。通过设计与施工的统筹考虑，可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但这并不意味着项目总承包的价格低，而是能够实现共赢。4.2 赢利点赢利点 1）EPC 项目计价一般为定额取费下浮，各

45、地定额水平不同，部分省份定额水平较低，定额取全费的情况下，利润不高，需要市场调研后据实测算，避免盲目下浮造成潜亏。2）EPC 项目计价原则一般为定额计价，在结算策划、过程中与业主或咨询公司对量时，特别是定额套用，取费原则与标准等方面，可聘请当地资深造价人士予以指导，避免由于当地定额及取费不熟悉而造成的损失。3）咨询公司确定拦标价、投标答疑阶段，是我们需要关注的阶段。仔细研读招标文件相关条款，特别是定额中没有的做法、特殊结构的人材机消耗量确认、专项施工技术方案或施工组织设计中措施费用的投入等如何确定造价，如无应在答疑时及时提出并做策划。定额中没有的做法、特殊结构施工人材机消耗量等可按现场实际测算

46、计量、措施费按施工时采用的专项施工技术方案（或施工组织设计）按实计算，力求突破定额计价体系，就定额体系外措施、损耗及含量约定计价依据及原则，是我们能否取得超额利润的突破点。4）关注图纸、专项施工技术方案及资料的闭合性，站在最终审计的角度复核资料的效力性，将结算工作及策划贯穿施工各阶段，避免存在审计风险；5）在充分了解建设单位对建筑功能的需求前提下，根据定额各分部分项权重，结合我们以往丰富的施工经验，进行功能成本分配、收益结构划分；成本划分时，建设单位要求高的功能，造价分配就应该多一些，反之，造价分配就低一些。图纸设计做到以成本为限，即要满足建设单位要求，也要满足施工方的利益。EPC模式项目商务

47、管理工作指引 22/34 6）商务与设计及时沟通、密切配合，做好前期设计优化工作，特别是定额亏损项目，做好商务策划工作。7）签订合同时提前了解当地定额站有关工程造价的特殊要求，造价管理机构是否有限制性条款，签订合同时尽量规避。EPC 模式对于公司来说还处于探索完善阶段，针对履约过程中的出现的问题，还需要不断的总结分析，探索收益点，提高收益率，做好内功，做好宣传工作，扩大公司在新领域的的市场占有率。五、五、EPC 模式项目风险及防控措施模式项目风险及防控措施 从目前调研项目情况看，项目投标收益不高，存在风险较多，现阶段设计、施工单位仍然以施工总承包项目的思维模式在运作，对可能存在的及潜在风险未能

48、有效识别及防控；未建立有效的风险识别及风险防控体系；除传统合同模式下的风险外，存在的共性问题及风险主要有：5.1 联合体间责任、义务不清晰风险联合体间责任、义务不清晰风险 联合体普遍以自我利益为中心，一些企业出于自己的私利，不愿分享自己优秀的技术和管理经验，缺少大局和整体观念，造成联合体成员的资源优势没有得到很好的利用。大多数工程联合体仅仅是为了投标而联合，一旦项目中标工程任务分割后，各方在项目执行上的联系相对较少，在风险防范、危机应对机制等方面各自为政；导致在联合体间因沟通、协调不畅出现内部索赔事件。但对于 EPC 项目而言，仅仅是从一个口袋里转到另一个口袋，因为合同总价不会改变，是在消耗联

49、合体内部的资源、利润空间，不仅不会创造效益，而会产生风险，导致费用增加，工期延误。这些都是 EPC 总承包内部管理不善，与业主无关。管理混乱、内部沟通、协调不畅、各自为政，没有风险防范、危机应对机制，且 EPC 项目一般工期、费用包干不调整，这些问题的产生可能会造成 EPC 联合体项目亏损。防控措施：防控措施：EPC模式项目商务管理工作指引 23/34 联合体各方首先应明确，其不仅承担各自承担业务的主体责任，还要承担其它业务的连带责任。联合体间应坚持资源共享、风险共担、优势互补、统一协调的核心理念；确定责任体制、组织机构，管理体系，完善沟通、协调渠道，建立风险防范、危机应对机制。施工方还应与设

50、计紧密联系，在满足业主要求前提下，考虑可施工性，降低施工风险，通过有效沟通，发挥施工方的优势，采用施工方的先进工艺、工法，加强图纸会审，设计交底，在利益共同、目标一致的原则下开展设计，同时设计单位应加大施工过程中的服务配合，减少设计失误，接受施工方的合理化建议，做好设计变更。对于配合度不高的设计院，在签订合同时可与设计院设立奖励机制，调动其积极性，项目组织结构上也可成立一个设计团队或部门，专做施工图设计并与设计院对接。5.2 招标与合同施工范围界定不清晰风险招标与合同施工范围界定不清晰风险 EPC 项目前期投标时因规划条件还不具备，招标时一般以修建性详细规划方案为基础，招标文件范围一般指项目规