中建市政工程有限公司项目计划成本管理工作指导书.docx

《中建市政工程有限公司项目计划成本管理工作指导书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建市政工程有限公司项目计划成本管理工作指导书.docx（11页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、中建市政工程有限公司项目计划成本管理工作指导意见书 （试行）1 总则1.1 制定的目的为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大 精神，主要进一步规范计划成本管理工作，指导各项目过程应用计划成 本管控，促进项目基础管理能力，全面提升公司整体盈利能力，特制 定本指导意见书。1.2 制定的依据1.3 中国建筑一局（集团）有限公司项目计划成本管理工作指导书（建一 商务字【2021】7 号）。1.4 适用范围适用于公司境内的施工总承包项目（含投资类施工总承包项目），境外 项目可参照本指导意见书执行。1.5 名词解释标前成本：根据招标文件、图纸、工程量清单、技术规范性、以及施 工组织设计

2、等，综合考虑项目工期、质量、安全等多个因素，基于企 业分包劳务价格、市场材料价格、机械设备使用费、其他直接费、间 接费等投入，在标前测算发生的项目全部成本费用。计划成本：在项目投标测算成本的基础上，项目部通过优化管控措施 编制的项目预计成本，作为项目部成本控制指标的依据。商务策划：基于合同收入、计划成本和实际成本三算对比分析的基础 上，制定项目风险化解和创效措施，明确商务策划责任分解和落实的 机制，实现项目预收益目标。2 管理职责2.1 商务成本中心1 / 102.1.1 完善本单位计划成本管理体系，制定项目计划成本管理制度和管理流 程；2.1.2 建立以目标责任考核为基础，计划成本管控为手段

3、，全周期、全过程 对过程成本进行总控管理和预警机制；2.1.3 组织实施各项目计划成本管理工作，指导、监督、检查项目计划成本 实施情况；2.1.4 督促项目依据计划成本进行成本责任分解，并督促签订项目目标责任 书。3 计划成本应用项目计划成本是现场组织施工、签发限额领料单、招采控制价、工程盘 点、项目运营分析及开展项目经济活动分析的依据， 计划成本是项目实 际成本管控的标尺。3.1 招标限价通过计划成本进行项目成本的过程管控，监督项目分包、分供招标、 合同签订、付款、结算等工作。计划成本的工程量作为分包、分供招 标招标清单工程量，其价格可直接应用为招标控制价。涉及量价变化 的分包、分供合同，其

4、签订前须对应相应计划成本调整审批，并制定 具体成本化解措施。同时，计划成本作为分包、分供过程月度结算及 最终结算的控制标准。3.2 消耗管控经公司审批后的计划成本中的人工、材料、机械、非实体等各类经济指 标进行细化，并将计划成本指标分层级落实签订目标责任状。通过目标 责任状的签订充分调动项目部每个成员的成本意识，从而建立相应的控 制措施及详细的全面部署，实现对项目成本的分解落实，并以计划成本 作为项目成本控制的底线管理目标。3.3 风险识别以计划成本为核心参照标准进行成本分析，分析成本超支和亏损项，针 对项目的盈亏点、业主背景、合同文件与清单的错误， 以及施工方案的 重难点等多方面的进行商务专

5、项策划。对收入、计划成本、实际成本进 行三算对比分析，及时发现项目成本管理存在的问题和风险，并制定专 项管理纠偏措施，确保项目完成各项成本管理目标。项目经理为项目部 计划成本管理的第一责任人，负责牵头组织计划成本的编制、实施、调 整等全面管控工作；2 / 104 商务策划4.1.1 创效策划通过预计总收入和计划成本对比分析盈亏点，进一步梳理项目风险点， 将投标期间不平衡报价策略落地和套现；在确保履约保证的基础上，由 项目经理牵头组织二次营销策划，做好现场签证和合同外费用补偿工作， 达到“开源”；通过劳 务分包、专业分包、物资采购、技术优化、优化 工艺等内控管理，实现“节流”，制定具体实施策划方

6、案，明确具体立 项事项和金额、责任人、计划完成时间等内容， 实施过程动态调整、跟 踪和落实策划实施点，最终达到项目降本增效的目的，最终实现项目盈 利，具体策划表详见附件 1-表 1-商务策划。5 计划成本编制5.1 编制原则5.1.1 项目计划成本编制应在标前成本基础上，通过图纸深化设计、施工方 案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、 签证索赔方案优化等措施调整修改，满足项目合同履约所需的预计成 本支出，遵循“按施工工艺、分施工流水段、分部分项”的原则。5.1.2 根据业主合同清单价格和投标成本测算价，按照标价分离的原则，将 合同收入和计划成本按照计划成本科目拆解和重新归

7、集，其中预计总 收入分为初始合同收入（合同中标价）和合同收入调整；其中预计总 成本（计划成本）分为初始计划成本和计划成本调整。5.2 编制要求5.2.1 对于图纸齐全的项目，要求在开工后 60 天内需完成项目计划成本编制 和项目评审工作（详见附件 3-表 1 计划成本评审表）。5.2.2 对于工程体量特别大、图纸不完善或其他原因不具备一次性编制全部 计划成本条件的项目，应按图纸提供的情况，分阶段完成项目计划成 本的编制工作，但必须在相应施工内容备料和实施前 30 天内完成。5.2.3 对于“三边”工程，现场需施工但无蓝图的项目，根据现有图纸编制 阶段计划成本，后期根据蓝图或者现场实际施工图据实

8、调整。5.2.4 对于 EPC 类、基础设施类无施工图项目可参考类似工程，编制模拟清 单，工程量参考类似工程结合项目本身特点计入。5.3 评审流程对于计划成本收益率达不到公司核定预收益率的项目，由公司生产资源3 / 10管理部组织召开项目计划成本评审会，评审工作完成后方能进行与计划 成本相关的招标、合同评审、付款等工作。5.3.1 由项目经理组织核心担当体内部进行项目计划成本评审，经项目评审 通过后上报公司生产资源管理部， 由公司生产资源管理部组织各业务 系统对影响项目计划成本的施工方案、工期、质量、安全、税务、管 理费等内容进行评审，并于 7 个工作日内完成初审意见，如无修改意 见的，并由公

9、司各业务系统审核，最终总经济师审批通过后执行。6 计划成本调整6.1 调整范围6.1.1 涉及项目重计量工程量变化、合同变化、洽商变更、签证等 有明确变 化依据，且引起计划成本发生增减的，提供相关支持性资料，包括不 限于洽商变更单、业主索赔确认单、补充 协议、工程量计算底稿、清 单计价文件等，需经公司审批同意调整。6.1.2 计划成本执行过程中存在明显漏项或工程量计算错误的，实体工程量 由项目部申请经公司审批后调整， 调整后对相关成本指标的管理要求 不变。6.2 调整原则6.2.1 项目计划成本调整需经公司主管部门审批，初始计划成本经公司审批 后原则上不允许调整，若项目实施过程中发生的洽商变更

10、、索赔及合 同外增加项，初始合同收入和计划成本保持不变，将合同收入调整和 计划成本调整列进行过程增减。6.2.2 措施费、管理费费用原则上一经确定不再调整，公司在核定项目合同 外收益率时，原则上不低于该项目项目核定收益率。6.2.3 调整后的计划成本作为分包分供招采的依据，同时作为合同调整的支 撑性资料。6.3 调整流程计划成本调整是指在项目初始计划成本公司评审完成后，在项目实际执 行过程中发生计划成本偏差时，需要调整的情况按照具体流程审批调整； 计划成本调整流程分为：工程量调整、计划内调整、超计划调整、降低 收益调整。根据计划成本累计调整收益幅度大小确定审批授权权限： 累 计收益率调整幅度为

11、 0.5%以下， 公司成本中心主任审批，幅度在 0.5%-1%，公司总经济师签字审批，如果调整幅度超过 1%，则公司总经 理审批。4 / 106.3.1 工程量调整： 由于重计量、0#台账确认和临时清单转固等情况，导致 施工工程量调整，由项目编制计划成本局部工程量调整明细表（附 件 3-表 6）报公司成本主管领导审批调整（审批表详见附件 3-表 2）。6.3.2 计划内调整：由于发生合同外收入，造成计划成本调整的，预计合同 收入大于计划成本；或实际成本（工程实际形象部位所发生的实际成 本支出，下同）小于计划成本，由项目部编制计划成本调整明细表 （附件 3-表 5）报公司成本主管领导审批调整（审

12、批表详见附件 3- 表 2）。6.3.3 超计划调整： 由于发生合同外收入，造成计划成本调整的，预计合同 收入小于计划成本，或实际成本大于计划成本，由项目部编制计划 成本调整明细表（附件 3-表 5）报公司成本主管领导审批调整（审 批表详见附件 3-表 2），但此部分调整需项目提供相应的支持性文件 (业主变更、签证等支撑性资料)。6.3.4 降低收益调整：如初始合同收入小于初始计划成本，则初始计划成本 会变红预警；如实际成本大于初始计划成本，则实际成本会变红预警， 公司业务岗需跟踪此项内容对整个项目收益的影响程度，当出现调整 后项目收益低于项目预收益时，按照累计调整分等级调整审批，如累 计调整

13、收益幅度达到相应级别，在成本分析汇总表中会有相应预警和 审批程序（详见附件 1-表 1 计划成本分析汇总表）。7 计划成本更新7.1 更新范围计划成本更新原则上可按每季度更新一次，履约过程中如分包、分供 成本已锁定并结算完成的，即实际成本已经确认的，应及时更新计划 成本汇总表，实时监控项目收益率调整情况。7.2 更新原则7.2.1 已结算或已确认结算额的成本，如“初始计划成本 实际成本”，则 在计划成本中“计划成本调整”列作负数调减，即计划成本更新为实 际成本；如“初始计划成本实际成本”， 则在计划成本中“计划成本 调整”列作正数调增。7.2.2 实际成本列中已确认成本为已确认审核结算额，未确

14、认列成本为已签 订合同价格锁定成本项，或合同外未结算争议，工程量为预算工程量； 合同外收入、成本（工程量差、合同价 价差调整），如果收入已确认 的，可分别列入“合同收入调整”“计划成本调整”列中。7.2.3 分包、分供已结算完成，或项目完工成本已锁定的，同时更新实际成5 / 10本，调整计划成本中收入和实际成本列中的数据，分析项目收益偏差 率。8 成本盘点分析8.1.1 成本盘点根据当期工程完成的实际形象部位，对已发生的设计变更、洽商及其 它费用增减事项，按合同计价约定自行测算形象部位预算收入。项目 成本实行月度实时盘点，按月依据项目形象进度对分包成本、物资成 本、机械成本等进行盘点预结算，

15、并依据现场发生的现场管理费、财 务费用等确认间接成本，形成项目月度完全成本，对合同外未确认和 争议事项费用计入未确认成本项内，详见成本分析明细表中“实际发 生成本和未确认成本”项。8.2 成本分析履约阶段，通过业主收入、计划成本和实际成本三算实时对比分析， 以及“十大指标”目标值与实际值的对比分析，作为项目过程运营分 析的依据，及时发现项目管理问题，并制定纠偏管理措施；竣工阶段， 将全部发生实际成本和计划成本分析复盘总结，梳理项目过程成本管 控存在的问题，总结经验教训，不断提高项目成本管控水平。9 费用编制及录入9.1 成本科目划分项目预计总成本（计划成本）分为初始预计成本和计划成本调整，初

16、始计划成本共由 7 个（基础设施项目有 6 个）计划成本模块组成，分 别为：分包成本、分供成本、垂直运输费（房建项目）、措施项目费、 其他项目费、间接费、税金。计划成本模板中成本科目参考可结合项 目情况自行确定成本科目划分，在分包成本明细表中要描述拟定合同 施工范围、资源界面划分等。9.2 分包成本9.2.1 以房建项目为例，基础设施项目参考附表内容执行。9.2.2 分包成本按土建分包成本和机电分包成本划分，分包人工费按劳务分 包、专业分包（自施）、甲指分包、其他分包编制， 其中劳务分包人工 费科目按分部工程名称编制，包含主体结构工程、二次结构及粗装修 工程、其他分包编制；专业分包（ 自施）人

17、工费成本科目按专业分包 工程分部工程名称编制，包含基坑土石方及基坑支护工程、边坡支护 及地基处理工程、桩基础工程等专业工程。6 / 109.2.3 人工费成本科目应需按照业主合同清单分项工程名称和项目特征录入， 如场地平整、挖基槽土石方、回填土等，并明确分项工程名称的项目 特征，分项工程名称和项目特征录入；分包成本中人工费成本应根据 施工进度计划、施工技术方案、质量标准等，按照施工流水段的劳动 力的配置要求，逐一明确各工种的配置情况、需求总工日。9.2.4 主体结构劳务成本费用可采用工程量清单模式计算后转为平米包干费 用，人工费需明确包含中小型机械及辅材清单，以及包含安全文明施 工需要明确文明

18、施工的范围及负责安全文明施工。9.3 分供成本9.3.1 房建项目分供成本按土建和机电分供材料成本划分，材料费科目由自 供材料、周转材料、甲供材料、零星材料组成。材料损耗率具体参照 关于印发中建市政工程有限公司工程项目成本控制管理办法的 通知（2018 年 441 号）执行，如有更新，按新制度执行。基础设施项目分供成本按主材类型划分， 材料费科目由自供材料、周 转材料、甲供材料、零星材料组成。材料损耗率具体参照关于印发 中建市政工程有限公司工程项目成本控制管理办法的通知（2018 年 441 号）执行，如有更新，按新制度执行。9.3.2 自供材料费：自供材料费成本需将钢筋、砼等材料的量及价明确

19、，其中钢筋应按照 牌号、直径逐项编制，混凝土应按照使用部位、标号逐项进行编制。9.3.3 周转材料费：模板、木方材料成本应严格按照项目策划的部署及施工进度计划、施 工方案要求等确定模架体系、施工流水段，明确单体工程的墙、板、 柱及其余部位的模板配置情况、周转次数、木方（包括但不限于钢包 木）的定尺、骨架固定间距、模板材料采购单价等。周转架料需要根 据项目策划、施工方案确定的模架体系，对每层脚手架的选型进行列 示，并根据层高明确立杆、横杆的配置模数，对不同层高立杆和横杆 的周转情况给出说明，明确材料丢失及损坏率，同时对支撑架体和外 架进退场时间明确。9.4 垂直运输费用（房建项目）9.4.1 垂

20、直运输费按内部自有机械和外部租赁机械划分，外部租赁费成本科 目由塔吊、施工电梯、室外吊篮、 泵送费、零星机械组成。内部自有 机械需经公司相关管理要求审批， 并按相关费用计入；外部大型机械 设备根据投标阶段实施方案，在进场后项目策划方案进行优化配置。7 / 109.4.2 塔吊租赁费需明确使用楼号、型号、租赁单价、使用期限等。塔吊租 赁单价应明确塔吊司机、指挥数量、工资及加班费、日常维护保养、 维修费用综合单价包干，机械设备进退场时间应根据施工进度计划编 制。9.4.3 外用电梯租赁费需明确使用楼号、 型号、变频速率、机械新旧程度、 租赁单价、使用期限等。外用电梯租赁单价应明确司机数量、工资及

21、加班费、日常维护保养、维修费用综合单价包干。9.4.4 泵送费应将汽车泵和地泵的使用费用分开，汽车泵需要对使用部位及 原因进行说明。9.4.5 零星机械费（如需发生）需对使用部位及原因进行说明，对于汽车吊 等大型垂直运输类零星机械需要提供专项方案，材料倒运类机械费用、 清槽等费用需要单独进行说明。9.4.6 基础设施项目大型机械费用本列入分包成本分析明细表中的专项措施 项目成本科目，或对应清单科目增设机械分包成本细目。9.5 措施项目费用措施费包括安全文明施工费、工程水电费、夜间施工增加费、二次搬 运费、冬雨季施工增加费、已完工程及设备成品保护费、工程定位复 测费、脚手架费、其他费用。公路项目

22、可根据 100 章内容进行成本科目调整，或根据项目特点列入 分包成本分析明细表。9.5.1 安全文明施工费安全文明施工费包括临建设施费、文明施工费、安全 施工费、环境保护费。其中临时设施费用科目由周转使用临建费、一次性使用临建费、其他临 时设施费组成，临时设施费需根据在投标阶段标准和投入方案经公司评 审后实施，具体需明确现场平面布置、施工部署、劳动力资源配置、临 时设施方案、临水临电方案、评优标准等。其中文明施工费包括 CI 费用、生活卫生设施费用、饮水设备、淋浴、 消毒灯设施费用、防中毒、防虫咬等措施费、现场配备医药保健器材、 物品和急救人员培训费、工人防水降温、电扇、空调等设备费用、其他

23、文明施工措施费用等。其中安全施工费包括现场保安费用、临边防护、 工人安全防护用品、用具购置费用、消防设施和器材（灭火器、消火栓 等现场防火）、大型机械检测费用、垂直、水平方向交叉作业防护棚等。 其中环境保护费包括施工现场降噪、防扰民措施费、防尘覆 盖或洒水 费用、土石方、建筑弃渣外运车辆防护措施费、现场环境污染控制、生8 / 10活垃圾清运、场地排水排污措施费、其他环境保护措施费用等。9.5.2 脚手架费用脚手架费用包括搭设、拆除综合钢脚手架、单排钢脚手架、里脚手架 等所发生的所有人工费用。基础设施项目该部分内容列入分包成本分析明细中的专项措施项目科 目。9.6 其他项目费用其他项目费用按暂列

24、金额、计日工、总承包服务费、其他费用费划分， 其中暂列金额包含不可预见的材料费、设备购置费、勘察设计费、其 他费用；其中计日工包括零星用工、其他费用；其中总承包服务费包 括采保费、总包配合费、竣工资料汇总整理服务费用等；其中其他费 用费包括土地租用费、水电费等。9.7 间接费管理费需要考虑项目实施期间的所有管理人员工资、办公费 (开办费)、 差旅交通费、业务招待费、固定资产使用费、工具用具使用费、检验 试验费、工会经费、党团活动经费、招投标费用、财务费（资金费用）、 税金、其他专项费用。其中管理人员工资、差旅交通费、业务招待费 需按照前期阶段、施工主要阶段、 后期收尾阶段人员配置数量和费用 录

25、入。9.8 增值税应缴增值税=销项税额-进项税额-期初留抵税额-异地预缴增值税，原 则上优先取得分包发票抵扣，按照成本科目计算项目销项税/进项税费 用明细计算应缴增值税。9.9 评价和考核9.9.1 考评应以是否全面、真实、合理反映项目的计划成本管控、创效策划 效果为重点。9.9.2 将计划成本、商务策划编制作为管理规定动作纳入项目的日常考核， 与项目团队的绩效考核挂钩，确保新开项目在开工 60 天内完成计划成 本、商务策划编制及立项工作。9.9.3 将计划成本作为分包/分供招采限价、合同补充协议签订的前置条件和 审核标准，作为项目过程运营分析的奖罚考核依据，作为项目竣工成 本复盘的分析考核标准，提升项目对计划成本编制的及时性、应用性9 / 10与数据真实性。10 附则10.1 根据本指导书结合本项目实际情况，进行计划成本及调整的编制管理。10.2 本实施细则由公司生产资源管理部负责解释和修订。10.3 本指导意见书自发布之日起施行。10 / 10