中建预结算管理实施细则.pdf

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1、1/20中建六局建设发展有限公司预结算管理实施细则中建六局建设发展有限公司预结算管理实施细则（2022023 3 年修订）年修订）1 1总则总则1.11.1指导思想指导思想为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，贯彻新发展理念、促进高质量发展，坚持稳字当头、稳中求进，以“一创五强”战略目标为引领，持续改进公司商务管理能力，提高企业盈利能力建设，建设具有全球竞争力的世界一流企业。1.21.2目的和依据目的和依据围绕工程局“十个提升”，落实工程局“四个全面”工作布局，规范公司结算管理工作，加快竣工项目的结算速度，提高项目结算质量，降低工程成本，维护企业合法权益，提高公司经济

2、效益和精细化管理水平，同时结合工程局相关制度及中建六局项目结算“3616”工作实施方案，特修订中建六局建设发展有限公司预结算管理实施细则（以下简称“本细则”）。1.31.3适用范围适用范围本细则适用于公司所属各分支机构及项目部。1.41.4术语定义术语定义1.4.1施工图预算：根据施工图纸、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然和技术经济条件、图纸会审、合同等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。1.4.2工程结算：包含两个方面，一是项目与业主之间的总包结算；二是项目与分包分供方之间的分包分供结算。1.4.3总包结算：施工企业完成与建设单位签订的合同（含补充协议）约定的全部施工内容，并通过竣工验

3、收备案，满足合同结算要求，与建设单位完成最终工程价款的结算。1.4.4分包分供结算：1）分包结算：劳务、专业工程分包、机械租赁分包及专业服务类分包等依据合同约定的条款，通过计量计价确定分包承包范围内的完工结算。2）分供结算：物资供应过程价款结算以及完工结算。1.4.5结算时限：包含两个方面，一是总包结算时限；二是分包分供结算时限。2/20总包结算时限：房建类项目力争竣工验收合格之日起 6 个月内完成结算，基础设施类项目竣工验收（交工验收）合格之日起两年内完成结算。另采用法律途径解决结算的项目，结算时限按照诉讼程序执行。分包分供结算时限：根据工程局要求，原则上一般分包在撤场后 3 个月内完成分包

4、结算，联动分包在总包结算完成后 1 个月内完成结算；分供每月对账，停止供货后次月出具最终结算单。1.4.6久竣未结项目：指工程竣工，或完成合同工作，或停工撤场之日起算 2年以上，仍未与发包人办理完竣工结算、仍未确定最终合同收入的工程承包类项目。1.4.7最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。1.4.8工程设计变更：工程施工过程中，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图纸所进行的修改、完善、优化等活动，并以图纸洽商或设计变更通知单的形式发出。1.4.9工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更

5、所包含的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。1.4.10工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。1.4.11中间结算：是指总包合同内约定，在一定阶段/节点范围内完成的结算。1.4.12主责部门：是负责结算业务的牵头部门。2 2职责分工职责分工2.12.1公司职能部门结算主要职责公司职能部门结算主要职责2.1.12.1.1商务合约部商务合约部2.1.1.1 商务合约部是公司工程总、分包结算的主责部门，

6、制定、修改、宣贯本细则并监督实施；2.1.1.2 制定公司年度结算计划，签订分支机构年度结算指标；2.1.1.3 检查分支机构结算计划、施工图预算完成、变更签证清理落实情况，过程中实行月度统计、不定期考核，年末考核分支机构结算指标完成情况；3/202.1.1.4 参与分支机构组织召开的结算推动会，掌握结算进展情况，牵头组织召开针对重点项目的结算及策划专题会；2.1.1.5 审核、指导工程结算书编制、参与工程结算书报送和定案评审，审核分包结算书；2.1.1.6 督促分支机构与项目部按时完成项目施工图预算编制和 工程结算目标责任书的签订，负责考核兑现工作。2.1.2项目管理部：负责年度工程竣工计划

7、审核，参与工程结算书报送评审、分包结算书评审。2.1.3财务资金部：参与工程结算书报送和定案评审、分包结算书评审。2.1.4法律事务部：负责工程预结算的法律事务支持、指导、协助，参与工程结算书报送评审。2.1.5资产治理办公室：协同商务合约部做好久竣未结项目的结算工作，配合做 好长账龄项目的账目清理。2.1.6审计部：参与工程结算书报送和定案评审、分包结算书评审，结算兑现审计。2.22.2分支机构分支机构职能部门结算主要职责职能部门结算主要职责2.2.12.2.1预结算主管部门预结算主管部门2.2.1.1 预结算主管部门是分支机构工程总分包结算的主责部门，负责制定项目年度结算计划表（附件 1）

8、和项目施工图预算与重计量核对计划跟踪表（附件 2）；2.2.1.2 过程中对各项目施工图预算、变更签证清理、总分包结算工作的开展进行月度盘点，建立相关台账，定期检查计划落实情况，按月上报公司；2.2.1.3 月度跟踪项目变更、签证、索赔完成情况并形成项目变更签证索赔清理台账汇总表（附件 3），对项目变更签证及索赔进行审查，线上审批；2.2.1.4 组织 项目结算策划表 的评审，组织召开项目结算策划和结算推动会；2.2.1.5 指导、审核工程结算书和XX 项目成本锁定承诺书，参与项目工程结算，参与工程结算书报送和定案评审，负责跟踪项目分包、机械租赁退场结算情况，并形成 应结未结分包、机械租赁结算

9、情况统计表（附件 4），负责审核分包结算书。2.2.1.6 组织签订工程结算目标责任书，按时考核，并将考核结果上报公司审核、审批；4/202.2.1.7 负责审批项目项目成本还原及指标分析表，审核商务总结报告，并上报公司。2.2.2工程管理部：负责年度工程竣工计划的编制，参与工程结算策划及总分包结算评审。2.2.3财务资金部：负责项目资金成本统计和资金索赔的编制指导工作，参与工程结算策划及总分包结算进行评审。2.32.3项目部结算主要职责项目部结算主要职责2.3.12.3.1项目部结算职责概述项目部结算职责概述2.3.1.1 分包、分供及租赁结算方面：项目部负责过程预结算及结算资料的收集、编制

10、、审核工作，确保结算真实性和准确性、并按照规定办理结算的有关手续。2.3.1.2 项目部各部门在施工过程中均有搜集和整理保存项目在履约过程中发生的往来函件、洽商变更、签证和索赔等资料的责任，要确保图纸洽商、变更签证文件在项目技术、工程、商务部门间台账和资料完整性，避免上报资料遗漏；2.3.1.3 项目部在收到图纸洽商、设计变更、签证相关文件或指令后，应根据工程合同和有关协议约定，及时向发包人和有关单位报送事项确认和费用造价等相关资料，并力争在当月进行费用核对，及时对进度报量进行调整，获取产值确权，收取相应工程进度款；2.3.1.4 项目部各部门应参与工程结算书的资料收集和编制，在规定时限内上报

11、分支机构、公司进行审核；在竣工结算办理过程中，做好与监理单位、发包人、咨询单位、审计单位等相关部门间沟通，及时向分支机构结算主管部门汇报结算进展和需要解决的问题及意见，并梳理无争议部分和争议部分，加快项目结算；2.3.1.5 接受分支机构、公司有关部门的指导、监督、检查，全面完成本项目工程结算工作；2.3.1.6 项目结算完成后，及时上报考核资料并做好项目总结工作。2.3.1.7 项目结算定案后两个月内编制完成商务总结报告及项目成本还原及指标分析表并上报分支机构审批。2.3.22.3.2项目结算责任人的职责项目结算责任人的职责2.3.2.1 项目经理是项目工程结算的第一责任人，项目商务经理、项

12、目生产经理、项目总工是项目工程结算的直接责任人，项目经理和商务经理作为结算代表共同与分支机构签订工程结算目标责任书。5/202.3.2.2 项目经理负责牵头组织编制项目结算策划书，与分支机构签订工程结算目标责任书，组织编制工程结算书，并牵头组织开展结算工作，制定结算风险规避及创收措施并组织实施；负责与监理、业主、审计等结算经办单位的深入沟通和三次经营；负责总包、分包分供租赁结算资料的审核和评审。2.3.2.3 商务经理负责按照 中建六局建设发展有限公司项目过程商务合约资料管理细则做好结算资料收集、管理；负责按期完成施工图预算和变更签证及索赔费用编制工作、编制XX 项目合同清单量与施工图预算量对

13、比表（附件 5）和项目变更签证台账（附件 6），对变更签证及索赔上报的时效性负责，一事一单编制费用上报；负责组织编制项目结算策划书、XX 项目成本锁定承诺书、项目审计附表并上报分支机构审核、评审，与分支机构签订工程结算目标责任书；负责编制项目中间结算、竣工结算书报分支机构审核、评审；组织实施工程结算核对、计价工作，及时向分支机构汇报结算进展情况，按时完成工程对上竣工结算；完成对下分包分供租赁结算书的审核、编制工作；根据 工程结算目标责任书，编制结算奖励兑现考核资料并按时申报；工程结算完成后，完成项目成本还原及指标分析表和商务总结报告（附件 7）。2.3.2.4 生产经理负责工程工期、现场签证资

14、料及过程影像资料的原件保存保管，建立完整的工期延误台账，为过程结算、最终结算提供足够的现场依据；负责总包结算资料审核、分包分供租赁施工过程中任务书的开具及审核、认定分包工期违约罚款及分供材料延期供货、质量不合格的违约责任、认定分包之间的交叉施工工作及第三方代工扣罚、配合商务经理完成对下分包分供租赁结算工作。2.3.2.5 项目总工负责施工方案、设计变更、图纸等资料的原件保存保管，为过程结算、最终结算提供足够的技术资料依据；负责总包、分包分供租赁结算的审核，认定分包分供质量完成情况。2.3.2.6 特别说明：工程总包结算未办理完毕，项目经理、商务经理原则上不可调动，如因工作需要必须调动的，原项目

15、的结算职责要继续履职。如有人员离职，离职前需列出交接资料及清单，并将相关资料进行汇总，交接给相应接替人，由分支机构和公司主管部门同意后，方可办理离职手续。3 3分包、分供、机械租赁结算管理分包、分供、机械租赁结算管理3.13.1管理概述管理概述指劳务分包、专业分包、机械租赁的结算管理及分供对账结算管理。在6/20工程施工过程中，项目部按分包、分供、机械租赁合同约定与供应商办理过程预结算和最终结算。3.23.2分包、机械租赁预结算分包、机械租赁预结算3.2.13.2.1工程量任务书的编制要求工程量任务书的编制要求3.2.1.1 项目工程部根据当月完成工程量与分包核对后开具分包、机械租赁、零星用工

16、、零星机械任务单、扣/罚款单并于每月 20 日前递交项目商务部进行复核，项目商务部根据实际复核情况，在广联达项目管理平台中编制预结算单，进行线上审批。3.2.1.2 每份合同的任务书应从 001 起连续编号，编号组成为：项目简称首字母+合同内容首字母+00X。任务书内容按照合同约定施工内容结合现场实际施工情况进行填写，条理分明，数据清晰；结算子项的文字描述必须与合同中所列一致；计量单位要与合同一致；工程量要写明施工日期、施工内容、施工部位。3.2.1.3 工程量任务单、零星用工、零星机械任务单内容全部为打印版。若内容有误需手写修改，则修改处必须有项目经理、商务经理、生产经理、分包人签字并加盖项

17、目公章，否则修改无效。3.2.1.4 所有递交项目商务部的任务书均为签字版原件，否则视为无效。3.2.23.2.2合同外合同外事项事项“月清月清”3.2.2.1 发生的合同外费用，原则上必须按工程量进行签证。3.2.2.2 合同外事宜（零星用工、零星机械台班、变更签证）需单独开具任务单，项目工程部根据实际发生量每日统计核对，开具零星用工、零星机械设备使用及月度汇总单（附件 8）递交项目商务部进行审核，执行合同外事项“月清”：步骤一：使用前，由现场工程师填写零星用工申请单、零星机械设备使用申请单（附件 8:附表 1零星用工和机械设备使用申请单）；步骤二：项目工程师根据批复的申请组织实施，实施完毕

18、后当日或次日，签署任务单（附件 8：附表 2零星用工任务单或附表 3机械设备使用任务单和附表 4工程量任务单（合同外）；步骤三：项目生产经理每月 20 日对上月 21 日至本月 20 日项目现场工程师签发的任务单编制合同外事项月度汇总单（附件 8：附表 5合同外事项月度汇总单），当月出具的月度汇总单禁止在以后月份进行修改增补。附件 8 中的附表 1-5 原件留存商务部，附表 5 作为事项确认单附件上传7/20广联达项目管理平台。3.2.2.3 施工过程中如发生设计变更、现场签证，计价原则如下：对于合同内已有适用于或类似于变更签证工程的价格，按合同已有的价格或参照类似价格及时在 OA 平台发起分

19、包变更签证评审（其流程选择分支机构流程）；对于合同内已有明确约定计价方法的，按合同计价方式计算后确定费用及时在 OA 平台发起分包变更签证评审（其流程选择分支机构流程）；对于合同中没有适用或类似于变更签证工程的价格，项目部需以施工前一个月信息价套取当地定额为依据，结合市场价格情况在施工前必须与分包队伍协商初步确定分包单价，及时在 OA 平台发起分包变更签证评审（其流程选择公司流程）。3.2.2.4 在 OA 平台发起分包变更签证评审时，在“签证发生事由及项目部认定费用依据、费用计算”栏中，项目商务人员应详列出发生时间、签证原因、工程量、金额；涉及与业主发生经济关系的签证，还应列明对应的业主收入

20、、利润，以及在附件中上传与业主往来的变更洽商单、或者业主签字盖章的确认资料。如不涉及与业主发生任何经济关系的，纯属项目管理原因造成的签证，项目商务人员应对费用支出情况进行详细说明。对于分包分供发生其合同外变更签证内容，项目不得将我方 OA 平台内部流程附件透漏于分包单位，避免分包单位了解合同收入后与项目部发生不必要的经济纠纷。3.2.2.5 预结算单经分支机构授权人员审批通过后（均在广联达项目管理平台进行），作为财务入账及过程付款依据。3.33.3分包、机械租赁结算分包、机械租赁结算3.3.1结算流程由分包商、机械租赁商根据分包合同、租赁合同约定的时间提出结算申请。分包商、租赁商报送结算资料项

21、目部审核后编制结算书分支机构审核公司相关部门审核审计部审核公司领导审批。3.3.2结算书编制分包结算书需按本细则中规定的标准表格编制（详见附件 9：项目分包结算表格）：1）公司评审表2）分支机构及项目部评审表3）商务数据审核表8/204）分包结算定案表5）分包结算汇总表6）合同内结算书7）合同内（费率下浮）结算书8）合同外结算书9）零星用工/零星机械结算单10）合同内工程量任务书11）合同外工程量任务书12）零星用工任务书13）零星机械任务书14）扣款统计表15）分包领用物资汇总表16）分包领用物资超损耗扣款表17）分包结算申请书以上单据中，数据需计算准确无误，工程量任务书、零星用工、零星机械

22、任务书必须为原件，并且与商务部留存一致，有不一致处以项目商务留存为准。一份完整的分包结算书，除包含上述分包结算表格外，还包括以下内容：1）授权委托书（如果结算单上是企业法人签字，则本项不需要）；2）合同及补充协议原件或复印件；3）相关的图纸、计算书（可以是纸板或电子版资料）；4）相关的业主变更签证资料；5）相应的罚款单、扣款单；6）工期资料：项目部下达给分包的开工令、工期延误确认单、完工时间确认单；7）质量资料：符合分包合同约定的质量标准证明；8）实测实量确认单（如分包合同约定）；9/209）其它与结算有关的资料。3.3.33.3.3结算书初审结算书初审项目部初审人员由项目经理、商务经理、生产

23、经理、责任工程师、质检员、安全员、材料主管、商务人员组成，除了对分包上报结算件的资料真实性、完整性进行审核外，还应审核内容如下：3.3.3.1 项目商务部根据“工程量确认书中工程管理部确认的施工范围、内容、完成的工程量、工期完成情况；技术质量部确认的工程质量情况；安全管理部确认的施工安全文明施工生产情况；物资设备部确认的领用消耗物资机具情况；分包、机械租赁合同约定”对于分包结算件数据计算准确性、合规性进行审核签字。3.3.3.2 项目财务人员负责提供分包、机械租赁账面预结算、实际付款、已开发票金额；若有扣款、罚款、调拨等情况，配合提供账面数据。3.3.3.3 项目物资主管负责审核分包、机械租赁

24、单位领用和清退的物资、机具及账务处理情况并在工程量确认单中签字；提供物资领用单，与商务部共同完成物资节超对比分析，对于节超的材料与丢失损坏的物资、机具、设备，配合商务人员按工程分包合同约定处理。3.3.3.4 项目责任工程师、质检员、安全员负责审核施工内容工程量完成情况、工期完成情况、质量完成情况、安全文明施工生产情况等并在工程量确认单中签字。3.3.3.5 项目商务经理根据上述人员提供的审核情况和工程分包、机械租赁合同约定，全面对工程分包、机械租赁结算的计量计价等进行复审后签字，并报送项目经理审核签字。分包、机械租赁结算工程量原则上不得大于总包结算相应工程量，特殊情况出现分包、机械租赁结算工

25、程量大于总包结算相应工程量的，必须附有项目经理、商务经理、主办人签字确认的说明，并经上级结算主管部门确认后方可结算，否则不予结算。3.3.43.3.4结算书终审结算书终审3.3.4.1 项目部初审完毕后，将结算书上报分支机构主管部门。上报前，分包结算表格中涉及分包签字盖章及项目部相关人员签字处，均应全部签字盖章完成。3.3.4.2 分支机构结算主管人员对分包结算进行全面审核，审核内容包括分包合同执行情况、价格依据、领用消耗物资机具、工程量、取费、扣罚款等，审核完成后由分支机构各层级领导签字审核，审核完成后报公司商务合约部等相关部门及领导进行最终核定。按最终审定的结算金额填写分包结算定案表，并由

26、分包方签字盖章、项目经理签字、公司盖章，则10/20结算手续完成。3.3.5结算入账项目商务经理领取结算件后，报送财务入账（如项目经理已离职，则 分包结算定案表中由实际结算办理人员在项目经理栏中签字）。3.43.4分供预结算及最终结算分供预结算及最终结算3.4.1每月 20 日前，项目物资人员按照项目分供对账单（附件 10）中附表 1分供预结算对账单编制分供预结算，经购货单位签字、供货单位签字盖章后，由项目商务经理、项目经理、分支机构工程管理部、分支机构商务合约部、项目会计审核后进行预结挂账，分供预结算对账单不作为最终结算的依据。3.4.2项目物资人员在最终供货完成后次月按照（附件 10：附表

27、 2项目分供结算评审表)意见编制完成（附件 10：附表 3 分供最终结算对账单），由购货单位签字、供货单位签字盖章后，经项目商务经理、项目经理、分支机构工程管理部、分支机构商务合约部、项目会计审核后，由分支机构分供结算主管部门发起用印流程，经盖章方可生效。分供预结算及分供最终结算审核均在广联达项目管理平台完成。3.53.5结算注意事项结算注意事项分包结算件在审核传递过程中，必须由各级结算主管部门的主办人员负责报送和移交，严禁分包单位传送，严禁向分包人透露、提供我方中标价、预结算台账、施工图预算、签证索赔、竣工结算等商务资料，严禁将公司内部评审表结果传达给分包单位。4 4总包结算管理总包结算管理

28、4.14.1中间计量、中间结算管理中间计量、中间结算管理4.1.14.1.1中间计量中间计量4.1.1.1 项目由项目经理组织进行中间计量工作，全面围绕提高产值确认率和营收确权率展开，确保能够按月完成产值确认。4.1.1.2 中间计量要做到准确、及时，内容齐全，避免漏项。报送前应准确核定项目实际完成工程量，对比项目实际材料消耗量（如钢材、混凝土等），结合分包报量进行复核。中间计量工作参照公司产值确权相关要求。4.1.1.3 项目在收到施工图纸后三个月内完成施工图预算且要满足合同重计量转固要求。4.1.1.4 中间计量要做到设计变更、签证索赔及其他争议事项等按合同约定时限11/20完成事项和费用

29、的上报及确认，力争月清月结，费用核对完成后计入月度产值确认；双方未达成一致的计量争议或大额签证索赔，可与发包人协商按申报值的一定比例计取，确保计量值不低于项目实际发生的成本。4.1.24.1.2中间结算中间结算总包合同内约定涉及已施工完毕部分工程内容的造价确认或造价转固，要严格按照竣工结算的要求编制中间结算书，中间结算书需报各分支机构审核。中间结算书内容参照合同约定，包含但不限于：1）明确结算范围；2）编制完整的施工图预算书；3）结算范围内的变更、签证、索赔费用；4）结算范围内依据合同、政策法规文件的人工、材料调差费用；5）其他项目涉及的费用。4 4.2 2结算策划管理结算策划管理4.2.1项

30、目应在预计竣工前 6 个月或项目完成产值超过 85%（以先到者为准）一个月内编制完成项目结算策划书（附件 11），编制时应参考项目结算策划提升关注要点汇总及汇总清单（附件 12）。4.2.2结算策划的审批及落实项目部编制结算策划项目部会审根据会审意见调整策划书报分公司结算相关部门审核分支机构总经济师审批反馈意见调整结算策划报公司商务合约部备案。项目结算策划应在一个月内完成评审，分支机构结算主管部门监督落实结算策划的履行情况。4 4.3 3竣工结算管理竣工结算管理4.3.1编制依据项目开工后，按照总包合同约定及公司商务合约资料管理相关规定收集、管理项目结算资料。4 4.3 3.2.2编制内容编制

31、内容结算上报金额=合同内施工范围工程造价+图纸洽商、设计变更及签证费用+各类调差+合同约定的奖励+争议索赔（或补偿诉求）+总包管理费（或配合费）+水电费及扣罚款等。12/204.3.2.1 召开结算启动会：竣工结算书编制前，项目部要与业主（审计）单位通过专题会的方式，明确结算书编制格式、结算核对时间安排、审计时间安排（如需审计）等，并形成会议纪要以便各方共同遵守。4.3.2.2 竣工结算书依据 4.3.1 条款及经审批后的 项目结算策划表（附件 1）进行编制。4.3.2.3 结算书内容编制时要充分考虑业主方对项目的反索赔内容，收集相关资料（如签字联系单、监理会议纪要、现场影像文件、档案资料等）

32、作为驳回业主方反索赔的佐证资料，在上报的结算金额中全面考虑、应报尽报，避免漏报、少报。4.3.3编制人员项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。4 4.3 3.4 4竣工结算书评审竣工结算书评审4.3.4.1 项目部在结算书编制前，要完成项目成本锁定，编制XX 项目成本锁定承诺书（附件 13），经分支机构审核后报公司商务合约部备案。原则上成本锁定承诺书为保证项目利润目标的最大成本，本成本锁定承诺书要保证不亏损且不低于目标责任书中约定利润率，项目情况特殊的请备注说明且需分支机构总经理签字确认。对于最终成本金额超出本表预估成本金额的，视为给企业造成

33、损失，将从项目责任人的风险抵押金及兑现奖金中扣除超出承诺书成本金额，直至风险抵押金及兑现全部扣完为止；4.3.4.2 项目部在结算书编制完成后，将项目部评审表、工程结算成本分析汇总表（附件 14）、XX 项目成本锁定承诺书签字扫描件，以及工程结算书报分支机构主管部门审查合格后，在 OA 平台按照授权管理发起工程结算报审审批流程（详见附件 15工程结算评审表（线上）。项目部根据评审意见对结算书进行修改完善。结算资料原件原则上由项目商务负责人保存，分支机构结算主管部门留存扫描件。4 4.3 3.5 5竣工结算书报送竣工结算书报送4.3.5.1 项目部应在竣工后 1 个月内将经评审的工程竣工结算书和

34、完整的结算资料递交发包人，且必须按照合同约定递交给发包人授权收件人或收件机构，并取得有效的签收手续，签收记录上必须列明工程名称、上报结算金额、收件人签字和签字日期。4.3.5.2 发包人拒收的，由项目商务经理通过邮政 EMS 方式快递，并在邮件详情单“内件品名”栏中注明邮寄的工程结算书名称、上报结算金额、份数、13/20页数等，同时将快递的有关凭据、妥投记录列入商务合约结算资料保管【如遇退件，切记不可拆封，原样保存】。4.3.6结算审查时限项目部严格按照工程施工合同约定的时限办理工程结算，如合同无结算时限约定，要求力争竣工后 6 个月内完成总包结算。项目部应制定结算工作计划，分解结算动作，报分

35、支机构结算主管部门。分支机构结算主管部门应跟踪、督导结算进程，参与和帮扶结算争议问题的处理。4 4.3 3.7 7竣工结算分段办理竣工结算分段办理4.3.7.1 项目分期开发的要求按分段办理项目结算。4.3.7.2 合同中约定进行分段结算的项目，项目部应按合同要求进行分段结算资料的编制、报审和核对。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部应与发包人协商，争取竣工结算分段办理。4.3.8停工工程结算处理依据施工合同约定或按公司要求，限期办理已完工程的结算；对于项目停工后的索赔事项，由分支机构组织召开专题会议，项目部及公司相关部门参与研讨；涉及诉讼或仲裁的，公司法律事务部共同参与。4.3.9

36、争议处理针对争议部分由分支机构组织相关人员进行研讨，制定应对策略；视情况安排项目层、分支机构层、公司层进行对接谈判；项目部应做到与结算相关方进行深度的沟通和三次经营。4.3.10结算定案最终结算定案时，由项目将工程结算成本分析汇总表、最终审定结算书一起报分支机构主管部门，在 OA 平台按照授权管理发起工程结算定案审批流程，办理用印手续。禁止为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”。4.3.11结算资料归档工程结算完成后，由项目部将归档范围内结算资料搜集整理并装订成册，交公司商务合约部，商务合约部负责对结算资料进行检查、审核，确认符合归档要求后交公司档案室。公司商务合约部每个月将当月完成的工

37、程结算定案资料（扫描件电子版）报局商务合约部备案。5 5项目结算项目结算责任书签订和结算目标管理要求责任书签订和结算目标管理要求5.15.1结算责任书结算责任书的的签订签订14/205.1.1签订的目的为明确结算工作目标要求，增强员工过程管理和最终结算的积极性和责任心，及时办理施工图预算和重计量核对工作、设计变更、签证、认质认价及索赔工作，及时锁定项目成本，创造性地开展结算工作，努力实现最终结算目标，提升项目结算利润率，以项目部为单位签订工程结算目标责任书（附件 16），实行“奖优罚劣”和责任追究制度。5.1.2签订的时间项目签订项目部责任书时，项目同步与分支机构签订工程结算目标责任书，并完成

38、 OA 流程审批（附件 17工程结算目标确定审批表(线上)）。5.5.1.31.3结算责任书内容结算责任书内容5.1.3.1 过程结算目标主要包括施工图预算完成时间、重计量核对完成时间、变更签证管理、索赔管理、认质认价管理、调差管理和常规分包结算完成时间。5.1.3.2 竣工结算目标主要包括最终结算利润率、结算策划书上报时间、成本锁定承诺书提交时间、总包结算书报送时间、总包结算最终办理完成时间和与业主联动分包结算完成时间。5.25.2结算目标管理要求结算目标管理要求5.2.15.2.1过程结算目标管理要求过程结算目标管理要求5.2.1.1 施工图预算完成时间要求：在接收图纸后三个月内完成，且需

39、要满足合同重计量转固要求。5.2.1.2 重计量转固核对工作完成时间：按合同要求时间内完成。5.2.1.3 变更签证管理：总包合同内有约定的，按总包合同约定完成；总包合同无约定的，在收到业主变更签证指示后十四日内完成费用上报，如合同有要求需要进行完工确认的，应在变更签证实施完后七日内完成确认；项目所有变更签证单均须在发生之日起三十日内完成事项确认。5.2.1.4 索赔管理（合同外费用补偿）：事件发生后七日内以书面的形式向业主发起补偿诉求主张，事件结束后十四日内完成资料证据的收集，费用编制完成后七日内完成审批上报业主。5.2.1.5 认质认价管理：总包合同内有约定的，按总包合同约定完成；总包合同

40、无约定，原则上在分包分供定标前完成认质认价确认。5.2.1.6 调差管理：总包合同内有约定的，按总包合同约定完成；总包合同无约15/20定，项目每月应完成调差资料编制。原则上在施工过程中按月、按季或按节点上报调差申请，寻求确认。5.2.1.7 常规分包结算完成时间：分包退场后三个月内。5.2.25.2.2竣工结算目标管理要求竣工结算目标管理要求5.2.2.1 项目最终结算利润率目标为：不低于项目部责任书约定的目标利润率。5.2.2.2 结算策划书上报时间：项目竣工前六个月或项目完成产值超过 85%（以先到者为准）一个月内，停工后三个月内。5.2.2.3 成本锁定承诺书提交时间：停工/完工后三个

41、月内或总包结算书报送前完成（以先到者为准）。5.2.2.4 总包结算书报送时间：项目竣工后一个月内且不超过停工后六个月/完工后三个月。5.2.2.5 总包结算最终办理完成时间：原则上在竣工验收合格之日起六个月内；如项目存在特殊情况，可在到期前 1 个月，通过签报形式申请结算定案延期，原则上延期时长不超过 3 个月。5.2.2.6 与业主联动分包结算完成时间：总包结算后一个月内。5.2.35.2.3目标完成情况检查与监督目标完成情况检查与监督5.2.3.1 施工图预算与重计量核对完成情况：分支机构主管部门每月更新项目施工图预算与重计量核对计划跟踪表，监督项目商务经理独立完成典型楼栋算量效率。公司

42、商务合约部通过巡检、不定期抽查等形式对项目施工图预算完成情况进行检查。5.2.3.2 变更、签证、索赔清理情况：分支机构主管部门设置专人进行统计梳理，形成项目变更签证索赔清理台账汇总表，对项目变更、签证、索赔完成情况及质量进行检查；公司开展项目成本巡检，对变更、签证、索赔费用编制上报的完整性、完成时效性和完成质量进行检查验证，核实确认情况。5.2.3.3 针对分支机构上报的施工图预算和变更、签证、索赔清理情况，经公司巡查发现弄虚作假的，进行公开通报，由公司纪检约谈、记过处理并限期整改。6 6结算考核、奖罚和兑现发放结算考核、奖罚和兑现发放6.16.1过程结算目标考核过程结算目标考核6.1.1施

43、工图预算完成时间考核以收到分支机构发来的相关预算文件为准，有模拟清单的以收到XX 项目合同清单量与施工图预算量对比表为准。16/206.1.2变更、签证、索赔管理目标考核以分支机构月度提供的项目变更签证索赔清理台账汇总表为准。6.1.3分包结算完成时间考核以分支机构月度提供的应结未结分包、机械租赁结算情况统计表为准。6.1.4过程结算目标完成情况以月度为周期进行统计，公司不定期发布考核通报文件。6.26.2竣工结算目标考核竣工结算目标考核6.2.1总包结算书报送时间考核以项目总包结算书上报时发包人签收时间为准。6.2.2总包结算书报送时间以月度为周期进行统计，公司不定期发布考核通报文件。6.2

44、.3总包结算最终办理完成时间考核以收到项目业主盖章结算文件时间为准。考核时间按 6.2.5 执行，对于达不到项目部责任书约定目标利润率的不予奖励。6.2.4总包结算涉诉项目不进行结算考核。6.2.56.2.5项目最终结算利润率目标考核项目最终结算利润率目标考核6.2.5.1 项目部签订了工程结算目标责任书及项目部责任书，项目部必须完成所有分包、分供、机械租赁等结算，项目成本完全锁定。6.2.5.2 项目部应在总包结算和分包结算全部完成后 30 天内申报结算考核资料，同时报送项目审计附表（附件 18），并附相应支撑资料，整套资料整理成册报送。6.2.5.3 分支机构考核主管部门在收到项目部报送的

45、完整结算考核资料后 15 日内完成审核，出具考核审批表工程结算目标责任书考核审批表（附件 19），报送至公司审核；公司商务合约部及其他相关部门 15 日内完成考核审核，由公司审计部 20 天内完成审计，并报公司领导审批。6.2.5.4 若项目部未在规定时限内上报结算考核资料，视为项目放弃结算兑现权利，由分支机构结算主管部门出具 项目结算考核奖励兑现取消认定书（附件 20），项目不再享受结算奖励。6 6.3.3结算奖励结算奖励结算奖励为时间奖励和效益奖励，对竣工结算目标中的总包结算书报送时间、总包结算最终办理完成时间（即结算定案时间）、最终结算利润率进行考核奖励。企业对项目完成结算的时间奖励及效

46、益奖励的总额上17/20限为 100 万元。6 6.3 3.1.1时间奖励时间奖励6.3.1.1 总包结算书报送时间奖励：提前报送的，一次性发放报送时间超目标奖励，按报送金额的 0.05奖励，封顶 2 万元。6.3.1.2 结算定案时间奖励：项目部按工程结算目标责任书约定时间如期完成结算工作，按定案金额的 0.2奖励，每提前 1 个月完成，追加奖励1 万元，不足 1 个月的，不予追加奖励，封顶 5 万元。如项目通过签报形式申请结算定案延期的，不再享受时间奖励，效益奖励仍执行本细则。6 6.3 3.2 2结算效益奖励结算效益奖励6.3.2.1 超额效益奖：结算项目最终利润率不低于 项目部责任书

47、目标利润率，奖励原则如下：6.3.2.2 超额效益奖=（最终利润额-目标利润额）奖励比例，结算利润奖按超额累进制计算。序号超额利润（括号中为专业工程标准）奖励比例1200 万元（含）以下（50 万元（含）以下）5%2200500 万元（含）（50200 万元（含）8%3500 万元以上（200 万元以上）10%结算效益奖励分配参照下表执行：结算效益奖励分配参照表序号责任人分配比例奖金分配额（万元）1公司结算相关业务部门5%2分支机构结算相关业务部门10%3项目部85%6 6.4 4结算处罚结算处罚6.4.16.4.1过程结算目标未完成处罚过程结算目标未完成处罚18/206.4.1.2 施工图预

48、算超时处罚：超出 5.2.1.1 时限要求的，项目商务经理、项目经理本年度绩效考核评定不高于 C，取消个人年度所有评优资格；项目在收到图纸后五个月仍未完成施工图预算，分支机构总经济师本年度绩效考核评定不高于 C，分支机构执行董事在公司层做公开检讨；项目收到图纸六个半月仍未完成施工图预算，公司总经济师承担算量费用。6.4.1.3 变更签证管理目标未完成处罚：超出 5.2.1.3 事项确认时限要求的，由分支机构主管部门在项目目标责任书节点考核兑现中按 1000 元/月进行扣罚，如连续两个季度未完成变更签证事项确认，则项目班子年度考核评定不高于 C，取消个人年度所有评优资格。6.4.26.4.2竣工

49、结算目标未完成处罚竣工结算目标未完成处罚6.4.2.1 结算定案超时处罚：超出 5.2.2.5 时限要求仍未完成总包结算，项目经理、商务经理年度考核评定不高于 C，取消个人年度所有评优资格；超期 3 个月仍未完成总包结算，由分支机构总经济师在公司经济活动分析会中对该项目总包结算情况进行汇报并做公开检讨；6.4.2.2 分包、分供、机械租赁结算处罚：根据项目签订的工程结算目标责任书约定的分包结算时限要求，项目在分包退场后两个月未上报分支机构分包结算件，由分支机构主管部门协助项目完成分包结算。若分包结算存在较大争议，由分支机构总经济师牵头争议谈判，并组织分支机构班子成员研讨决策。自结算时限到期后，

50、分支机构无法解决的结算争议，可书面申请公司帮助，公司对分支机构报请需要解决的事项，由公司商务合约部牵头组织专题会研究解决方案。自提出结算解决方案后一个月内分支机构仍未完成结算报审，公司商务合约部会同纪检监察工作部对分支机构领导班子进行履职约谈。6.4.2.3 对在工程结算工作中，出现重大失误，致使公司蒙受损失的，经公司审议将追究当事人的责任。6 6.5.5兑现发放兑现发放6.5.1总包结算书报送时间奖励由公司人力资源部根据公司商务合约部考核通报文件结果次月造表发放，对公司商务合约部考核通报结果中年度绩效考核评定不高于 C 的人员，由人力资源部根据考核通报文件强制认定。6.5.2结算定案时间奖励