“1+N”全面预算成本管理体系方案.docx

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1、“1+N”全面预算成本管理体系方案（试行）1 总则1.1 目的建立以责任成本为核心的成本管理体系，促进项目精细化管理，完善项目考核激励机制，提高项目管理效益，落实“低成本”建造，制定本方案。1.2 适用范围 本方案适用于公司范围内所有施工项目。1.3 术语 1：二级单位和项目签订的项目管理目标责任书中约定的成本管理目标，并作为考核依据。N：项目经理对各岗位制定的成本管控分解目标，项目经理根据成本管控指标分解表制定完成措施，达到成本管控指标，明确责任人，并作为项目管理目标责任考核奖金精准分配及年度考核兑现依据。1.4 目标 落实低成本建造：实现项目责任成本降低率不低于2%。推动精细化管理：依托各

2、项目围绕“N”的目标实现的典型案例，建立企业层级成本管控知识库。升级考核兑现机制：完善项目年度目标考核，提高考核兑现频次，实现项目差异化分配，精准兑现。2 组织机构及管理职责2.1 公司建立并完善“1+N”全面预算成本管理体系，明确项目成本管理制度和工作流程；审核项目的责任成本；指导二级单位制定项目全面预算成本管理一张表；建立本单位项目成本管理检查、监督、考核机制，确定项目目标效益，并对项目成本管理进行考核兑现。负责本单位成本数据的统计、分析，建立并完善本单位成本数据库、知识库。 2.2 二级单位项目责任成本测算与项目策划同时进行，项目策划完成一周内完成责任成本测算并上报公司审批，同时制定项目

3、全面预算成本管控一张表，并组织签订项目目标管理责任书，严禁二级单位指定项目部进行成本测算，而二级单位仅进行审核工作；指导项目经理制定与各岗位的成本管控分解目标；制定二级单位所属项目分包招标控制价。牵头组织项目年度考核；组织项目成本锁定及成本还原；负责管辖内项目成本数据的统计、分析，建立并完善二级单位成本数据库。2.3 项目部项目经理是项目成本管理第一责任人。负责执行公司、二级单位有关成本管理制度；目标责任书签订一周内，项目经理依据全面预算成本管控一张表制定成本管控措施，并制定成本管控分解目标；项目各部门依据成本管控目标分解目标中措施执行，确保完成本管控目标；按季度开展项目成本分析会，对成本各项

4、指标进行归集分析，预警、纠偏；3 体系内容以“指标分解-责任压实-明确职责-精准考核”为原则，以成本目标分解体系、岗位成本管控体系、考核激励体系为支撑，形成“1+N”全面预算成本管理体系。3.1 成本目标分解体系以项目策划、责任成本为依据；从价格管控、工程量管控、工期管控三个维度制定全面预算成本管理一张表。详见附件1。价格管控：劳务及专业分包价格、材料价格、三零费用（零星用工、零星材料、零星机械）、其他直接费（临时设施费、CI费、文明标化费、安全生产费）、间接费。工程量管控：实体材料节约率、周转材料（模板、木方、周转料具）管控。工期管控：节点工期铝模、爬架、吊篮租赁时间塔吊、施工电梯租赁时间、

5、间接费。量化成本管控各项指标，聚焦成本管控重点，提示项目管理重点关注方向。项目责任成本的确定原则：全面满足施工合同约定的基本目标；在项目部责任范围内并可控；与项目管理模式相匹配；符合公司内部各项管理要求及项目实际情况。商务合约部门组织相关部门按照各自职责拟定目标。包括成本目标、效益目标、资金目标、工期目标、质量目标、安全文明、CI 目标、科技目标、“两金”管控目标、结算时限目标、主要材料消耗量目标等。其中： 成本目标（责任成本）：二级单位在标前成本的基础上，二级单位商务合约部门组织有关部门根据施工合同、市场环境、管理预期、资金使用计划等编制项目预算成本,依据项目预算成本，结合项目类型，分节点测

6、算，当年开工当年竣工项目可整体按完工节点测算，确定项目的责任成本作为对项目成本考核的目标。项目预算成本及责任成本的确定和调整，详见项目成本预算编制指南等相关文件。效益目标（率）=项目承接效益（率）+项目管理效益（率）。项目承接效益（率）：是指根据中标价格和投标时测算的投标成本确定的项目效益率。是项目自施部分的经济效益。项目管理效益（率）：是指由二级单位商务合约部、工程管理部、技术质量部、财务资金部等部门根据施工合同、施工图纸、项目策划、商务策划、双优化策划、税务策划等条件，要求项目通过开源节流、降本增效、化解风险所采取的各项管理措施所取得的效益率。3.2 岗位责任成本管控体系以全面预算成本管理

7、一张表为依据，由项目经理结合项目实际情况进行指标分解，制定各岗位成本管控措施，责任到人，最终形成成本管控分解目标。详见附件2。以月度经济活动分析会为抓手，对项目成本管控情况进行动态监控，及时纠偏。项目责任成本调整调整时间：在项目节点成本考核时进行调整。调整因素项目责任成本范围变化；图纸、方案发生重大变化，影响造价超过2%主要材料价格发生变化超过5%部分，且影响总造价超过 2%停缓建项目调整程序成本发生变化后，在项目节点考核前由项目部提交申请报二级单位商务合约部，经二级单位总经济师、执行总经理、总经理审核，报公司商务合约部，经公司项目管理委员会批准后予以调整。调整后的目标效益率低于原责任书的，需

8、经公司项目管理委员会决策后予以调整。成本管控分解目标依据已调整的责任成本做出相应调整。3.3 考核激励体系项目考核奖励包括年度考核及兑现、商务创效奖、项目责任成本节约奖、超额利润奖、结算奖。3.3.1 年度考核及兑现所有在施项目均进行年度考核，年度考核兑现奖计入项目考核成本，在节点兑现时不予以冲抵，兑现奖金发放的流程按节点考核流程。各二级单位按照年度考核计划组项目年度考核，考核完毕后，出具各项目年度考核报告，报公司商务合约部备案。年度考核于每年12月20日前完成。3.3.1.1 年度考核奖计算标准年度考核按照年度目标责任书打分考核。根据年度目标责任书中项目年度考核奖励兑现执行标准进行奖励。项目

9、年度考核奖励兑现标准（元/年度）考核评分自施产值（万元）90分值10080分值90产值1000024000210005000产值100002100018000产值50001800015000注：本表为项目（执行）经理年度考核奖励标准。项目（执行）经理发放标准为1，项目其他领导班子发放0.8，项目部门经理发放0.7，项目其他管理人员发放0.6，见习学员发放0.3（试用期员工不参与发放）。应交纳风险抵押金人员而未交纳的，不参与年度考核兑现。3.3.1.2 考核内容依据项目年度考核目标责任书中相关指标要求，核心指标由公司确定，重要指标由二级单位确定。详见附件3。3.3.1.3 考核范围签订项目年度目

10、标责任书的项目。所有项目均应签订年度考核目标责任书。新开工项目在签署项目目标管理责任书后一周内均应签署项目年度目标责任书。项目当年存在节点考核、竣工考核的，仍需进行年度考核。3.3.1.4 奖金发放年度考核奖励按项目年度考核奖全额发放。对于中途调入（离）人员按照本人在该项目当年考勤比例进行奖金分配。项目部造表，二级单位商务合约部负责审核，由二级单位领导审批，财务部负责发放。中途离职或解职人员，不参与项目年度奖励兑现。3.3.2 商务创效奖具体执行中建七局第一建筑有限公司项目目标责任管理考核兑现实施细则中商务创效奖的相关规定。3.3.3 风险抵押兑现奖包括基本奖、项目责任成本节约奖、超额利润奖。具体执行中建七局第一建筑有限公司项目目标责任管理考核兑现实施细则中商务创效奖的相关规定。3.3.4 结算奖具体执行中建七局第一建筑有限公司项目目标责任管理考核兑现实施细则中结算奖的相关规定。6/ 6