中建项目预结算管理实施细则.pdf

《中建项目预结算管理实施细则.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建项目预结算管理实施细则.pdf（12页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、1/12中中建七局第四建筑有限公司项目建七局第四建筑有限公司项目预结算管理预结算管理实施细则实施细则1 1总则总则1.11.1指导思想指导思想深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精 神，贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动高质量发展，提升企业综合竞争力，建设具有全球竞争力的世界一流企业。1.21.2目的目的为加强项目的预结算管理，使预结算工作合理、有序地运行，达到预结算及时、准确，全面提升盈利能力，提高经济效益，结合我公司的实际情况，特制定本细则。1.31.3适用范围适用范围本办法适用公司总部、公司属各公司及项目部。1.41.4术语术语项目预算：是以施工图为依据，按照施

2、工合同约定确定的工程造价经济文件。项目结算：发承包双方根据施工合同约定，对合同工程在实施中、终止时、完工后进行的合同价款计算、调整和确认；包含期中结算、竣工结算、终止结算。期中结算：根据合同条款约定的月度或节点，针对在施工过程中的已完成工程，发包方与承包方就完成工程的造价金额进行的计算和确认。竣工结算：是在完成合同条款约定的全部工作内容并验收合格后，发承包双方依据合同约定办理的工程结算。终止结算：是合同解除后发承包双方针对已完工程办理的工程结算。2组织机构及组织机构及职责职责2.12.1组织机构组织机构2/122.1.1公司/分公司/事业部是预结算的责任单位，总经济师是本公司/分公司/事业部工

3、程预结算工作的分管领导，公司/分公司/事业部商务部是本公司/分公司/事业部工程预结算管理的主管部门，对本公司/分公司/事业部的预结算工作进行组织、实施及审核。其他相关部门按照各自职责，对影响工程预结算各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料。2.1.2项目部是工程预结算工作的实施单位，项目经理为工程预结算的第一责任人，项目商务经理是工程预结算具体负责人，其他相关部门按照各自职责，对影响工程预结算各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料，完成公司下达的预结算指标。2.1.3预结算管理工作应保持人员的稳定性，如有变动应进行业务交底，并移交全部工作资料。2.22.2组织职责组织职责2.2

4、.1公司商务部公司/分公司/事业部是本单位预结算的责任单位，商务部是项目预结算管理的主管部门。负责本公司工程预结算管理工作，制定预结算管理实施细则，建立工程预结算管理体系；制定公司项目预结算中长期计划、年度工作目标，分解落实工程局 下达的计划；对项目的预结算工作完成情况进行指导、监督、检查、考核；负责以公司名义承接项目的结算审批、预结算用印及资料归档；负责公司项目预结算工作的考核奖励；接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改;2.2.3 3分公司分公司/事业部事业部商务部商务部 负责分公司/事业部工程预结算管理工作；制定分公司/事业部项目预结算中长期计划、年度工作目标，分解落实公司

5、下达的计划；按时收集、分析本公司结算工作情况，及时解决存在问题；3/12 组织编制、评审和审批所有项目的工程竣工结算策划书和工程预结算书，组织签订结算责任状；负责以公司名义承接项目的预结算审批、预结算用印及资料归档；负责分公司/事业部预结算数据的统计、分析，建立并完善项目预结算数据库；对各项目的结算工作完成情况进行检查、考核、评比、通报；接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改。2.2.1项目部 在公司/分公司/事业部商务部的组织下，参与项目预结算书的策划、编制、报送、核对工作；办理工程实施过程中的往来函件、经济签证和各种费用补偿事项，收集、记录和整理项目预结算的相关资料；负责结算

6、的策划、编制、评审、报送及核对工作；及时向公司/分公司/事业部上报结算及相关工作情况，负责各类结算资料的收集整 理、登记相关台账、填写商务报表；编制工程竣工结算总结评价并上报公司/分公司/事业部审批；接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改。与公司签订工程竣工结算目标责任状，并完成既定目标。3项目项目预算预算3.13.1编制依据编制依据 当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、全国工程量清单计价规范、定额、计价办法及补充文件等相关资料；项目立项文件和项目相关政策性文件或批示、政府采购手续文件；招投标文件及答疑资料、政府批复文件、会议纪要等；投资项目概预算、投资合同及其担保合同、

7、施工合同、各类补充合同等相关合同；4/12 施工图纸及图纸会审、施工组织设计或施工方案；业主或其授权委托人签署的有效经济文件；3.23.2预算书的策划与编制预算书的策划与编制分公司/事业部组织预算小组在收到施工图纸 1 个月内完成施工图预算的策划、编制工作。分批分段接收图纸的，分批分段编制施工图预算。投标时已有施工图预算的项目，应对工程量和价格进行复核。设计院在承接内部施工单位工程总承包项目设计业务时，必须编制工程概算，进行限额设计。总承包单位对设计成本进行审核、管控。项目商务人员必须参与本项目的预算编制核对工作。3.33.3预算书的审核与报送预算书的审核与报送3.3.1预算书编制完成后，必须

8、进行评审。预算书编制完成后，由项目经理组织项目部相关部门进行初审，初审合格后报分公司/事业部商务部，由分公司/事业部商务管理部组织公司相关部门进行评审，评审通过后报分公司/事业部总经理或授权委托人进行审批。3.3.2项目部按照分级审核、审批意见修改完善后，确定最终预算书；预算书需用印的执行工程局及公司相关印章管理办法。3.3.3预算书的报送应在合同约定的时 间内完成，并办理签收手续。3.3.4合同无相关约定的，应在 14 天内完成预算书的评审及报送工作。3.43.4预算书的核对与定案预算书的核对与定案3.4.1预算书报送前应制定目标值，预算书的核对及定案的方式和流程参考竣工结算管理，按照合同约

9、定的时限内完成预算书的核对定案工作。合同无约定的，应在预算书报业主（授权单位）1 个月内完成预算书的 核对定案工作.3.4.2工程预算核对后最终定案的结果必须按照分级审核流程，由项目部商务经理组织项目部相关部门进行初审，初审同意后报分公司/事业部商务部，由分公司/事业部商务管理部组织分公司/事业部相关部门进行评审，评审通过后报分公司/事业部总经理或授权委托人进行审批，公司商务部备案。4 4项目期中项目期中结算管理结算管理5/124.14.1期中期中结算的策划与编制结算的策划与编制期中结算应按合同约定的方式和时间，及时向发包人（或监理人）报送，报送前应进行策划与评审，确保按月报送，并做好签收手续

10、。4.1.1期中结算策划的要求由项目经理组织对期中结算进行策划，围绕提高期中产值确认率和营收确认率展开，确保足额计量，提升项目盈利能力，提前回收工程款。合同中未约定计量节点的，应与业主方协商采用“按月计量”的方式；合同中约定计量节点但不按月计量的，应与业主方协商变更合同条款，修订为“按月计量、节点支付”。期中结算策划要强化施工过程中商务与技术的结合，前期一次性投入的组织、技术措施费用不应按产值比例在各阶段分批计量，应提前办理期中结算。期中结算策划要加强现金流管理，应避免质保金、水电费、甲供材等代扣转扣等费用在当期付款中被全额扣除，合同约定全额扣除的力争改为过程中按形象进度比例代扣或竣工结算后的

11、尾款中扣除。期中结算策划要强化设计变更、签证索赔及其他争议事项等处理，合同约定设计变更、签证索赔等按节点计量的项目，力争按月进行计量；双方未达成一致的计量争议或大额签证索赔，可与发包人协商按申报值的一定比例计取，确保计量值不低于项目实际发生的成本。4.24.2期中期中结算的审核与报送结算的审核与报送4.2.1项目商务合约部负责编制已完成月度或节点期中结算，项目商务经理组织项目部相关部门评审，按评审意见完成期中结算书后，报发包人（或监理人）审批。4.2.2期中结算应按建设工程承包合同约定的方法和时间，及时向发包人（或监理人）报送；合同未明确约定的，每月 25 日前按时向发包人（或监理人）报送。4

12、.34.3期中期中结算的核对与确认结算的核对与确认4.3.1项目部应及时组织人员参与工程量核实，要把期中结算当最终结算来做，并要求在 14 个工作日内(合同有约定时限的按合同约定)完成工程量核实6/12及中间结算金额确认。4.3.2期中结算审核结果需经项目经理确认，当发包人审批金额和当达到计量条件的产值有较大差异时，要进行对比和分析，及时和发包人进行沟通，保证实际完成产值和应计取的费用都能足额计取，确保期中结算确认率达到目标值，并提高收入确认率，减少合同外垫资和已完未结金额，增加工程款回收，实现正向现金流。4.3.3期中结算应以书面形式进行确认，确认单必须有发包人授权代表签字和盖章。4.3.4

13、发包人在规定期限内未完成核对确认或无明确答复的，要及时向发包人发出催告函；发包人收到催告函，仍不确认或回复的，项目部应按照已经报送的期中结算书金额和合同约定的付款时间要求发包人支付工程进度款。4.3.5合同约定的付款时间要求发包人支付工程进度款。5 5总包签证索赔总包签证索赔5.15.1总包签证索赔原则总包签证索赔原则 符合合同约定原则 时效性原则 先变更、后签证、再索赔原则 单项性原则。5.15.1总包签证索赔办理要求总包签证索赔办理要求总包签证发起前必须进行商务计量性审查，审批完成后随期中结算计 量支付，重大总包对外签证、费用补偿必须进行分级审核，由各公司 根据授权情况制定管理细则。5.2

14、总包签证索赔审批权限总包签证索赔审批权限项目部：单项索赔金额在 100 万元人民币以内、索赔工期在 30 天以内的索赔事项，总索赔金额在 500 万元人民币以内、索赔工期在 90 天以内的索赔事项。分公司/事业部：单项索赔金额超过 100 万元人民币、索赔工期超过 30 天的索赔事项，总索赔金额超过 500 万元人民币、索赔工期超过 90 天的索7/12赔事项。公司总部：发包人对我方提出的反索赔，不论金额大小，工期长短。6 6工程竣工结算管理工程竣工结算管理6.16.1竣工结算的编制依据包括但不限于竣工结算的编制依据包括但不限于招投标文件及答疑文件；合同及补充协议书；竣工证明书或发包人确认的已

15、完工程；施工图纸、施工组织设计或施工方案、图纸会审记录、设计变更、技术核定单；工程预算、期中结算；材料领用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、往来函件、会议资料等有效经济文件；当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、全国工程量清单计价规范、定额、计价办法及补充文件等相关资料。6.26.2项目项目竣工结算编制竣工结算编制6.2.1工程竣(交)工前 3 个月完成成本初次锁定，工程竣(交)工前 1 个月，完成项目竣工结算策划书的编写和审批工作。6.2.2项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合，在工程竣工前 1 个月完成工程结算书初稿的编制，同

16、时由项目经理牵头对整个项目进行复盘。6.2.3工程结算书的形式和内容均应符合合同要求，工程结算书内容包括：按合同约定竣工图纸范围内工程造价，设计变更、签证及索赔造价，争议及其他未解决事项造价。6.2.4竣工结算的编制要求：竣工结算按策划书内容进行编制，要做到准确、及时，内容齐全，避免漏项。竣工结算计量前应准确核定项目实际完成工程量，对比项目实际材料消8/12耗量（如钢材、混凝土等）与预计结算量差异，结合分包结算进行复核。竣工结算申报值应在实际完成工程量的基础上，从工程范围、工程量、施工方案、签证、组价及适用范围、认质认价等方面进行科学合理调整，调整要有技术资料、计算依据等资料支撑。6.36.3

17、工程竣工结算书工程竣工结算书审核与报送审核与报送6.3.1工程结算书编制完成后必须按照分级审核流程，由项目部经理组织项目部相关部门进行初审并会签初审记录表；初审合格后报分公司/事业部商务部，由分公司/事业部商务部组织相关部门进行评审，评审通过后报分公司/事业部总经理或授权委托人进行审批，公司商务部备案。6.3.2工程结算书评审的基本条件 策划书编制及评审完成，项目总成本及税费核定完成，目标结算额（包含确保结算额、力争结算额）已确定，预计结算利润率测算完成；工程竣工结算责任状已签订，明确责任人及结算目标值、结算时限；竣工结算书按合同约定要求编制，资料齐全。6.3.3项目部按照分级审核、审批意见修

18、改完善后，确定最终报送结算书；结算书需用印的执行工程局及公司相关印章管理办法。6.3.4最终结算书用印完成后，由项目部负责在提交竣工验收报告时完成结算书的报送（合同有约定的按合同约定）。6.3.5工程结算书报出时应办理签收手续，若发包人故意不签收工程结算书时，可通过邮寄或公证送达等有效方式进行送达。6.46.4工程竣工结算书的核对及定案工程竣工结算书的核对及定案6.4.1坚持“把结算当营销办”的理念，做好结算责任分解工作，明确项目层级、分公司/事业部层级的对接责任人和工作要求。6.4.2结算书送达后，项目经理应组织人员积极与发包人或审查机构进行核对工作，并及时向上级单位汇报工程结算核对情况。6

19、.4.3工程竣工结算在工程竣工后 6 个月内完成，合同另有约定的在约定时限内完成。9/126.4.4工程结算书核对及定案原则：“效益”与“品牌”相结合；“利润”与“现金流”相结合；“现场”与“市场”相结合；“费用”与“时限”相结合。6.4.5最终结算金额的确认必须按流程分级审核，经公司总经理或授权委托人进行审批确认，以局名义承接项目需报局审批、用印，工程局根据授权管理权限进行审批。6.4.6公司商务部应及时将最终结算定案单移交财务部门进行营业收入等调整。6.4.7所有项目应严格遵守先结算再备案的规定，不得开具虚假“工程竣工结算证明、竣工结算价款支付证明或结算书”，特殊情况必须报上级单位审批；但

20、备案结算金额不得低于实际目标结算金额，同时应取得发包人的承诺书。6.56.5分批分阶段性结算的办理分批分阶段性结算的办理6.5.1合同中约定进行分批分阶段结算的项目，项目部按照竣工结算要求进行分段结算资料的编制、报审、核对及定案。6.5.2分批分区开工的项目，合同中未约定但有条件进行分段结算，项目部应与发包人协商，争取进行分批分阶段办理结算。6.5.3结算推进缓慢或困难的项目，可报公司申请分批分段结算，经公司同意后，项目部与发包人协商，争取进行分批分段办理结算。6.66.6停缓建项目的处理停缓建项目的处理停缓建工程没有明确重新开工时间的，超过 6 个月要及时与发包人协商办理已完工程的终止结算。

21、协商无法达成一致意见的，项目部应及时向公司汇报相关情况，整理收集相关资料，做好诉讼准备。6.76.7工程结算延期处理措施工程结算延期处理措施6.7.1当发包人到期未能完成结算审查时，公司应发出工程竣工结算催告函，敦促并明确结算审查期限。6.7.2如自工程竣工之日起六个月内仍未能完成结算时，公司应及时分析有关情况。必要时采取相应措施以保证企业的优先受偿权。10/126.7.3工程竣工后，如发包人未能在规定的期限内办理竣工结算，公司应对结算事项进行风险评估，并积极沟通采取措施予以解决。7 7预预结算争议处理结算争议处理7.1.1工程竣工结算审查过程中，对于双方有争议的，应及时沟通并补充相关资料，可

22、先对双方没有争议部分进行审核确认，对存在争议部分应积极协商解决，若协商解决不了的，则由公司授权法务合约部（或委托外部法律机构）采取相应的措施予以解决。7.1.2工程施工时因业主原因致使部分工程未予施工，可进行甩项结算。对于甩项结算部分，公司应安排专人负责，并制定相应的对策和措施。8预预结算目标考核结算目标考核 与总结评价管理与总结评价管理8.1结算责任目标管理结算责任目标管理8.1.1竣工项目应成立工程结算工作小组，明确分工，制定工程竣工结算方案，编制结算策划书及结算书。8.1.2在项目结算策划书审批完毕后，公司与项目经理、商务经理及时签订结算目标管理责任状。8.1.3结算目标管理责任状应明确

23、：结算负责人及小组成员、目标结算额、结算完成时间、奖罚及兑现等。目标结算额确定原则目标结算额确定原则结算责任状的基本利润率不得低于完工审计项目利润率。结算责任状的基本利润率不低于项目管理目标责任书的利润率，如：确因项目管理过程中的各种因素造成项目成本增加或收入减少，分公司/事业部需对项目收入、成本进行核实后据实确定结算基本利润率。结算责任状的基本利润率低于项目管理目标责任书利润率的，需经过公司总办会审议。8.28.2考核及激励考核及激励8.2.1施工图预算奖项设置施工图预算奖，以激发员工预算编制、核对创效积极性为主要目的，奖励标准由各分公司/事业部根据年度指标自行制定并报公司备案。11/128

24、.2.2竣工结算奖项设置8.2.2.1 项目经理和商务经理/结算具体负责人结算奖金之和不得低于结算奖金总额的 50%，分配比例由项目经理上报公司审批。8.2.2.2 项目现金流为负或项目回款存在重大风险的情况下，不予发放结算奖待项目现金流回正或风险化解后，经公司审批后兑现发放。8.2.2.3 其他具体规定详见建七四商2019314 号中建七局第四建筑有限公司工程竣工结算奖励办法。9结算总结评价结算总结评价与成本还原与成本还原9.19.1竣工考核完成后一个月内，由项目商务负责人组织相关人员完成竣工 结算总结评价，并对项目进行结算复盘，完成结算总结。9.29.2工程竣工结算完成后两个月内，由分公司

25、/事业部商务合约部门组织项目商务负责人具体负责对项目进行成本还原，完成成本总结。结算总结纳入知识库、成本总结纳入成本库作为项目奖励发放的前置条件，未入库的奖金不得发放。9.39.3工程竣工结算总结评价内容工程竣工结算总结评价内容 投标报价与结算价的差异分析；合同条款中关于计量计价、结算条款与实际运用的分析；工程实施过程中开展变更、签证、索赔工作的分析，项目盈亏点分析；结算策划书的实施及效果分析；办理工程竣工结算的经验、教训分析。9.49.4成本还原内容成本还原内容 项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；12/12 项目部改进成本控制措

26、施核定。1010资料管理资料管理10.1项目部明确各职能部门有关经济资料的管理职责和具体负责人。10.2以公司名义承接项目结算书报出及定案后，需将项目结算策划书、结算责任状、结算书、评审表等相关资料原件及时整理并分类装订成册，报公司商务部门备案存档；同时将结算责任状、最终结算定案表、评审表报局商务管理部备案。10.3以局名义承接项目结算定案后，由公司商务管理部负责交一份完整的竣工结算资料（包括但不限于结算策划书、结算责任状、结算书、评审表等相关资料）原件到局商务管理部备案。10.4工程竣工结算办理完毕后一个月内完成资料归档。归档、备案等相关管理过程中的资料均包括纸质版和电子版。10.5各分公司

27、/事业部必须建立工程期中结算、竣工结算台账，台账应做到记录清楚、分类合理、查找方便。10.6各分公司/事业部应按要求认真填写项目预结算报表，并在每月 25 日之前报送公司商务部。11附则附则11.1项目预结算工作严禁聘请外部人员或第三方机构代替办理。11.2本办法由公司商务部负责解释，各分公司/事业部在执行过程中如有疑问或问题，应及时反馈到局商务管理部。11.3各分公司/事业部可在本办法基础上结合本公司情况编制操作指引。11.4本办法自发布之日起执行。附件：1.施工图预算评审表2.项目期中结算评审表3.总包索赔分级审批表4.工程结算书评审表5.工程竣工结算目标责任状项目6.成本还原及指标分析表