中建EPC事业部专业能力提升实施方案.pdf

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1、1附件E EP PC C 事事业业部部专专业业能能力力提提升升实实施施方方案案房建业务是公司利润的“压舱石”，也是公司完善业务结构，做专房建业务板块，不断提升综合竞争实力及适应行业发展的需要，根据公司专业能力提升工作方案，结合 EPC 事业部工作实际，特编制本方案。一一、指指导导思思想想坚持中建集团“一创五强”和“三个旗舰”战略导向，秉持集团“七个坚持”发展理念、“三步走”战略路径和“铁路优先、多元发展”的总方略，加快房建专业能力建设，强力支撑集团成为具有中建特色的轨道交通投资建设“王牌军”目标的实现。二二、组组织织保保障障（一一）领领导导小小组组组长：戴明智副组长：赵红平组员：朱文成、刘 彦

2、、熊社新领导小组主要负责研究决定对标一流管理提升与房建专业能力建设相关的重要事项。（二二）工工作作小小组组工作小组负责专业能力提升实施方案和实施计划表编制及具体实施工作，工作小组办公室设在综合办公室。为便于李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:212更好开展工作，按照业务分类划分以下三个工作小组。1 1.综综合合工工作作小小组组组长：朱文成组员：综合办公室、各项目部综合工作小组主要牵头负责专业能力提升实施方案的组织编制、人力资源和保障服务的具体推进工作，小组办公室设在综合办公室。2 2.科科技

3、技与与履履约约工工作作小小组组组长：赵红平组员：工程部、合约法务部、设计部、科技部、安监部、各项目部科技与履约工作小组主要牵头负责专业核心技术研究、核心技术及设计团队建设等具体推进工作；负责重点项目管理体系建设、核心履约团队培育、核心技术规划、选型、采购与管理以及工程创优实施等具体推进工作，小组办公室设在工程技术部。3 3.市市场场工工作作小小组组组长：熊社新组员：市场部市场工作小组主要牵头负责专业市场规划与开拓、专业资质建设与管理、信用评价等具体推进工作，小组办公室设在市场部。三三、目目标标与与发发展展策策略略（一一）阶阶段段性性发发展展目目标标李杰 二司西部 2022-11-29 23:2

4、1李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2131 1.初初期期为为模模拟拟分分公公司司模模式式（2 20 02 20 0年年1 12 2 月月2 20 02 21 1年年1 12 2月月）。利用公司直管项目模式的优势，EPC 事业部迅速搭建“五部一室”（工程管理部、市场营销部、合约法务部、设计部、科技部、综合办公室），持续聚焦新签合同额、产值、利润率、确权率等核心指标，建立三个体系（人才体系、制度体系、考核体系），发布有关管理制度、考核办法、标准化管理手册。通过抓好在建项目的优质履约，每个重点项目孵化 1-2 个完整的项目管理团队，稳固存量

5、市场为基本盘，持续拓展增量市场。2 2.中中期期为为分分公公司司模模式式（2 20 02 22 2 年年 1 1 月月2 20 02 23 3 年年 1 12 2 月月）。结合发展规模，完善体系架构，增设或拆分部门，形成“七部一室”（工程管理部、设计部、科技部、市场营销部、合约法务部、财务部、安监部、综合办公室）。通过对标一流企业及复盘总结实施项目，引进吸收和转化固化成功经验做法，狠抓营销、履约等内控体系，形成一套日趋完善的管理制度和流程，搭机构、建体系、保市场，利用内外资源，每年开发 1-2 个增量市场，将机关做精、项目做强。3 3.长长期期为为分分公公司司主主力力模模式式（2 20 02

6、24 4 年年 1 1 月月2 20 01 15 5 年年 1 12 2 月月）。结合发展规模，完善体系架构，增设或拆分部门，形成“十部一室”（工程管理部、设计部、科技部、市场营销部、合约法务部、财务部、安监部、人力资源部、物资设备部、纪检审计部、综合办公室）。总结经验做法，形成一套更加完善的管理体系和制度。满足于 EPC 模式的各类资源、技术、人才储备。培育一批在大湾区，乃至全国有较大影响力的品牌项目。签订3-5 家战略合作伙伴，增加回头频率，放大存量市场，持续拓李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-2

7、9 23:214展增量市场。（二二）主主要要经经济济指指标标到“十四五”末，累计实现合约额 362 亿，产值 108 亿，利润总额 7.98 亿，项目整体效益率不低于 8%，形成房建业态成熟产品线，确保在属地相应市场领域拥有较强的竞争优势，戮力将分公司打造成为公司的“利润中心”。具体指标分解如下：反反映映发发展展规规模模的的重重要要指指标标（三三）社社会会评评价价工程创优方面，确保“鲁班奖”1 樽，广东省“金匠奖”1个，广州市“五羊杯奖”1 个；科技创新方面，中建总公司科技进步奖 1 项，国家 BIM 大奖 5 项；党建方面，确保广东省五一劳动奖章（个人或集体），其它社会荣誉若干。（四四）发发

8、展展路路径径1 1.实实现现“一一个个中中心心”（利利润润中中心心）利用 EPC 总承包管理优势，健全制度，规范运作，充分发挥设计在 EPC 总承包管理中的核心作用，提高设计管理能力，指指标标类类型型起起步步发发展展成成熟熟2 20 02 21 1 年年2 20 02 22 2 年年2 20 02 23 3 年年2 20 02 24 4 年年2 20 02 25 5 年年新签合同额（亿元）40526888114营业收入（亿元）1216202634利润总额（亿元）0.31.281.62.082.72人均营业收入（万元）600650700800850人员规模（人）200240285325400李杰

9、 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:215优选技术方案，拓展设计边界，向采购、施工、结算及索赔等环节延伸，加强成本控制，降低各类费用消耗，严格合同管理，强化绩效考核，积极调动全员创效热情，切实将 EPC 模式转化为重要的盈利方式，确保 2021 年效益过亿项目 1 个，2022 年效益过 5000 万元项目 1 个，2023 年效益过亿项目 1 个、过 5000万项目1个，2024-2025年效益过亿和过5000万项目分别2个，为公司高速发展提供资金保障。2 2.打打造造“三三种种能能力力”（设

10、设计计、招招采采、履履约约）“E E”环环节节的的设设计计引引领领能能力力。强化设计管理体系建设，编制设计管理操作指南，梳理报批报建流程及相应规划、设计条款，在项目投资估算、设计概算、施工图预算、后期运营等阶段，在合法合规报建的前提下实现价值创造最大化；科学采取限额设计或优化设计措施，编制设计联合体协议、EPC 合同设计条款、专业设计分包、局内部设计协同模式、设计深度以及设计变更的示范文本，形成设计合同指引；做好优质设计资源的整合、评价及维护，培养、组建高端设计管理团队，为公司EPC 业务提供全过程设计管理及报批报建服务。“P P”环环节节的的招招采采宏宏控控能能力力。健全 EPC 采购管理体

11、系,将釆购管理前置到设计阶段,建立设计管理相融合的釆购制度；完善 EPC 管理模式下的供应商审查与评价、全过程评审和信用管理机制，整合全局高端采购资源，融入品牌资源信息库、价格指导信息、釆购规则业务流程、标准合同文本、优秀经验成果、战略供方信息等,搭建 EPC 采购资源集成平台。“C C”环环节节的的履履约约管管控控能能力力。梳理设计、采购、施工过程李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:216中的关键管理要素及配合模式，缩减工序、流程时差，在工作前置上下功夫，强化设计、施工、招采、验收等全过程

12、计划节点管控，落实分包工序插入的前置条件，梳理出施工界面，制定专业分包考评管理方案，对分包进行履约考评，分级管控分包，形成标准化的高效建造方法，助力实现优质履约。四四、支支撑撑举举措措（一一）着着力力提提升升品品质质营营销销能能力力1 1.拓拓展展市市场场营营销销渠渠道道，强强化化市市场场布布局局能能力力。一一是是建建立立设设计计资资源源深深度度合合作作机机制制。对综合实力较强，有良好合作意愿及信誉的设计院，以联合标前技术服务、组建联合体投标、设计及造价咨询、联合体实施 EPC 项目等方式，开展全方位、多维度的合作。二二是是深深耕耕平平台台公公司司确确保保紧紧密密对对接接。重点对开发区五大平台

13、公司和两个建管中心建立长期固定维护机制，通过前期重点客户和项目数据的收集、分析，对客户进行分类细化并分类施策，加大客户开发力度的同时，强化内部单位合作。三三是是联联合合代代理理机机构构拓拓展展信信息息渠渠道道，与代理公司、高端社会资源建立协作关系，共同构筑营销网络，由“资源自有型”向“资源支配型”转变，加大市场信息收集力度，充分利用市场优质资源为企业服务。2 2.注注重重市市场场营营销销质质量量，强强化化稳稳定定产产出出能能力力。一一是是细细分分市市场场，创创新新客客户户管管理理方方式式。掌握高端房建客户需求的特征，研究重点客户偏好、行为、定价习惯等，推广 EPC 工程总承包项目经验和做法，为

14、客户提供个性定制增值服务，引导客户转变模式，实施差异化竞争策略，不断提升营销层次和质量。二二是是聚聚焦焦存存李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:217量量项项目目实实现现滚滚动动经经营营。区域市场联动项目班子维护存量客户，优化资源配置，开展深度营销。建立统一的客户对接、过程履约和“售后服务”标准，以优质履约带动高端市场，构建覆盖市场的经营网。三三是是坚坚守守底底线线，贯贯彻彻营营销销管管理理制制度度。恪守市场营销“十条禁令”、“三道红线”和“地产项目承接底线标准”，在营销过程中提前介入商务条

15、款策划，加强信息端流程内控管理，依法依规落实自主营销高质量路线。（二二）着着力力提提升升价价值值创创造造能能力力1 1.提提升升合合约约规规划划能能力力。一一是是做做好好限限额额规规划划。按概算指标做好各专业的概算编制，指导后期招采工作。二二是是做做好好工工作作包包划划分分。需固化标准工作包清单，理清各专业工作界面。对新开项目起到指导性作用。三三是是做做好好合合约约模模式式的的规规划划。以清单计价为原则，其它专业工程机电、消防、智能化需由收取管理费过度到大型设备与专业分包联合招标或我司单独清单招标。2 2.提提升升数数据据库库归归集集能能力力。一一是是建建立立各各专专业业概概算算指指标标数数据

16、据库库。针对交付标准大的差异建立中高低三类概算指标数据库，为设计限额做指导性作用。二二是是要要建建立立分分包包招招采采成成本本数数据据库库。传统土建行业我们积累了一定的数据经验，但房建全专业的其它大额分包成本造价数据匮乏，作为 EPC 总包既要发挥土建优势，同时要花大力气收集整理其它大专业分包成本数据库。成本和利润是一对孪生兄弟，掌握了成本信息，才能有效促进利润的产生。三三是是建建立立商商务务创创效效数数据据库库。结合 EPC 特点，分设计阶段、招采阶段、施工阶段建立商务创效清单库。为商务工作的盈利指明方向。李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29

17、23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2183 3.提提升升目目标标成成本本管管理理能能力力。一一是是将将目目标标成成本本管管理理前前置置至至概概算算阶阶段段，针针对对限限额额、交交付付标标准准确确定定概概算算目目标标。结合大数据对标分析、差异化分配限额，指明利润最大化方向。二二是是施施工工过过程程中中提提高高经经济济活活动动分分析析会会议议的的质质量量。及时发现施工过程中对目标成本的偏差，并制定切实可行的纠偏措施。4 4.提提升升低低成成本本运运营营能能力力。一一是是严严控控非非生生产产性性开开支支。以全面预算管理为牵引，限额控制为红线，完善非生产性开支管理办法，细化管理举措

18、，实行定期通报制度，严格过程考核、约谈，全面压降非生产性支出；同时持续优化管理费、临建费、ci 费支出指标，有效落实低成本运营。二二是是低低成成本本运运营营必必须须降降低低分分包包招招采采价价格格。优化招采库各分包商资源组成，保持一批长期稳定可靠的核心分包商。积极引进竞争力较强的新晋分包商，用新老分包商的合理竞争来降低招采成本。三三是是加加强强数数据据分分析析。每月项目成本分析要及时发现施工过程中的成本偏差，制定纠偏措施，杜绝错误的蔓延。5 5.提提升升快快速速结结算算的的能能力力。一一是是强强化化“开开工工即即结结算算开开始始”的的快快速速结结算算理理念念。严格过程资料收集、过程结算、收尾阶

19、段项目结算筹划，督办生产系统完工验收、技术系统竣工图交付。二二是是推推行行过过程程分分段段结结算算。与业主完成过程确认，逐步落实效益，回收现金流。三三是是落落实实项项目目成成本本锁锁定定、结结算算报报出出、责责任任状状签签订订等等过过程程动动作作。月度召开结算专题会，明确时间、责任人、工作内容，对相关责任人进行严格考核和奖罚，切实有效推进结算进度。四四是是明明确确结结算算指指标标。确保 2021 年效益过亿项目 1 个，2022 年效益过 5000 万元项目 1 个，2023 年效益过亿项目 1 个、李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2

20、1李杰 二司西部 2022-11-29 23:219过 5000 万项目 1 个，2024-2025 年效益过亿和过 5000 万项目分别 2 个，为公司高速发展提供资金保障。（三三）着着力力提提升升设设计计管管理理能能力力1 1.健健全全设设计计管管理理体体系系，实实现现设设计计管管理理的的价价值值创创造造。一一是是注注重重全全集集成成需需求求。集成各方需求形成关键纽带。横向上充分集成建设方的品质、工期、造价控制需求、使用方的体验需求以及运营方的收益需求，同时平衡各分包施工效益需求；纵向上通过分析项目可研、招标文件、合同条款等定义文件，收集各方的显性需求，编制和管理建设标准、交付标准，识别剖

21、析出各方的隐性需求。依托经验数据，针对不同类型的业主，“量身定制”提供“大管家式”的服务和最契合相关方需求的作品，让每一处设计都做到相关方心坎上，实现整体价值创造。二二是是注注重重全全方方位位策策划划。充分采用顾问、咨询单位、专项设计分包等多种形式相结合的方式，完善管控手段；在发包模式上，要结合项目特点，采用设计分包招采前置、设计施工一体化等多种发包模式，充分发挥各专业设计力量的能动性；在管控策略上，要以限额设计“加减法”为核心，以全方位设计审查为抓手，以交付界面、设计界面的“渐进式”完善与确认为依托，全方位实现设计成果和工程实体投资优、品质高、风险少的良好效果。三三是是注注重重全全资资源源保

22、保障障。“兵马未动，粮草先行”，逐步打造全业态、全专业的设计管理人才资源与设计分包资源，全过程、全链条的知识数据资源。一方面通过建立“上下联动”的设计管理人才库运行机制，形成“能者多得”的人才考核与激励机制，打造全方李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2110位人才库；另一方面整合全国各地区涵盖设计业务、咨询服务、报批报建社会关系等的专业资源，在项目设计过程中集成专业优势、资源优势、技术优势、社会关系优势，为设计的报批报建、质量、可建造性提供支撑，形成全区域资源库；同时进一步完善以 EPC

23、知识库平台为渠道的知识体系，实现经验数据、优秀成果在公司-项目间的良性循环，形成一个滚雪球式自我成长的智脑，构建全过程知识库。四四是是注注重重全全组组织织协协同同。以设计为纽带，联系各层级组织，提升组织协同效率。在企业与项目层面，以企业后台的技术、商务等力量为支撑，在项目前端执行标准化、均质化、精细化的管理制度，实现企业后台与项目前台的管理体系协同；在项目各参建方层面，以设计文件为基准，建立顺畅高效的沟通机制、清晰明确的权责界面、简洁明了的管控流程与问题解决机制，实现项目层面相关方设计管理机制协同。在项目管理层面，打破报批报建、设计、招采、建造的组织壁垒，实现人员、信息、流程的无缝对接，实现全

24、块管理功能协同。五五是是注注重重全全专专业业联联动动。“闲而不散，忙而不乱”，设计管理过程中，将几十个专业有机、有序、有效地整合成一个设计系统，实现价值创造精准度。注重专业设计前置，在方案设计至施工图设计全过程，有序引进专业设计力量，在合同专业技术条款识别上出谋划策，在专项方案设计中把控品质，保障设计成果更加合理；注重专业界面规划，理清各专业设计界面体系，通过多层级、细颗粒、高精度的设计界面划分，促进设计成果更加完整；关注接口与提资管理，以界面划分为参李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21

25、11照，进一步细化各专业接口，拟定接口需求清单，推动全专业高效提资，实现全专业协同设计，保证全专业成果的一致性。六六是是注注重重全全过过程程融融合合。以设计为引领，实现 EPC 全过程集成融合，改变设计与招采、建造、运维等彼此割裂的困境，实现跨阶段集成，为项目整体增值。在建造方面，通过施工措施、施工工艺的提前策划、质量创优做法的提前融入，充分体现“按施工画图”的原则，真正实现按图施工；在招采方面，通过专业分包的招采前置，为设计的准确性提供专业助力，同时通过设计选择成熟、主流或具有合作关系的材料设备，在系统选型和参数设置等方面为招采经济性提供技术支持，做到相互支撑；在运维方面，通过建筑功能的梳理

26、与系统的设置，充分考虑运营业态的经济性与维护的便捷性，提升运营阶段价值创造力。2 2.加加强强设设计计管管理理的的有有效效执执行行，提提升升工工程程品品质质和和用用户户体体验验。一一是是充充分分明明确确以以客客户户关关注注度度为为导导向向，以以实实现现工工程程功功能能为为基基准准。通过在设计阶段梳理功能模块、把控系统选型，从系统上提升工程品质；从效果出发，从细节着手，将质量创优策划工作前置，将创优做法融于设计图纸，做到“每一寸都有设计”，从细节上提升工程品质；以过往设计缺陷为戒，以巧艺匠心为引，通过设计评审把控设计质量，避免设计遗憾，继而从整体上提高设计品质。二二是是统统筹筹“设设计计+建建造

27、造”管管理理。积极推动“保姆式”梳理和项目全生命周期工作，让建设方更加顺心；站在用户的角度引导和管控设计，“主人翁式”优化建筑布局、优选系统方案，让使用方更加舒心；李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2112“后勤物业式”把关设备选材及功能，提升运营便利性，减少设备故障，降低运行成本，让运维方更加省心。3 3.加加强强设设计计优优化化管管理理能能力力，提提升升工工程程造造价价把把控控力力和和降降低低建建造造成成本本。一一是是通通过过优优化化设设计计管管理理，提提升升工工程程造造价价把把控控力

28、力。避免工程“身材走样”的不合理投资，又可避免“黄金屋上盖茅草，高楼大厦点蜡烛”的投资浪费。要以项目合同条件为基准，以历史商务数据为依托，精细化划分限额，合理切分各专业“蛋糕”，实现设计对各阶段投资的动态控制，确保总投资不失控；以“零追加投资”为目标，全方位监管设计成果落地，避免设计走回头路，确保总造价不破限；以方案比选、设计优化为手段，全方位考虑功能价值比、投资运营收益比，实现投资结构的优化，确保业主的每一分投资都花出效果，每一笔资金都用在“刀刃上”。二二是是突突出出以以图图纸纸为为载载体体。将施工工艺、措施等图纸化，推动复杂节点简单化，实现降本增效；对设计成果深加工，在设计时完成建造预演，

29、持续减少乃至消除浪费，实现精益建造；将业主隐形需求显性化、显性需求图纸化，面向建筑产品的全生命周期，最大限度地满足业主需求，实现一次成优。（四四）着着力力提提升升精精益益建建造造能能力力1 1.强强化化安安全全管管控控能能力力。一一是是落落实实“一一岗岗双双责责”。签订安全生产目标管理责任状，形成“纵向到底，横向到边”的安全管理网络。二二是是大大力力推推进进科科技技安安全全技技术术成成果果应应用用。狠抓综合性安全教育体验基地、借助安全管理 APP 手机软件等载体。三三是是推推李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022

30、-11-29 23:21132 2.强强化化质质量量管管控控能能力力。一一是是引引进进外外部部第第三三方方评评估估机机构构。坐实管控标准，拓宽项目实测实量和质量风险评估范围。二二是是执执行行飞飞行行检检查查制制度度。遵循 PDCA 工作法，按照“四不两直”方式开展检查。三三是是对对质质量量风风险险进进行行识识别别和和防防控控。坚持样板引路制度，开展实测实量工作进进安安全全防防护护设设施施标标准准化化。提高可周转性、重复利用率，策划设计优化、工艺优化、同步施工。3 3.强强化化环环境境管管控控能能力力。杜绝环境事件的发生，遵循局、集团、公司环境管理相关文件和制度要求；推动节能、节地、节水、节材和

31、环境保护，做到环境保护设施的标准化，提高重复利用率、降低能耗。4 4.强强化化工工期期管管控控能能力力。建立穿插模型，结合施工工艺编制穿插流程，穿插模型之间相互呼应，形成一个有机整体；以合同工期节点要求为基础，通过梳理工程做法及交付标准，合理安排工序流程和各专业插入条件，通过工序合理穿插，控制关键节点，减少工作面闲置，消除窝工、返工现象。5 5.强强化化分分包包管管控控能能力力。一一是是落落实实各各分分包包工工序序插插入入前前置置条条件件。缩短工期链条，尽可能缩短工期。二二是是梳梳理理出出各各分分包包施施工工界界面面。确保不漏项，边界各有所施。三三是是制制定定分分包包考考评评管管理理方方案案并

32、并监监督督实实施施。牵头进行每季度分包考评工作，对分包进行履约考评，综合考评得分，对考评结果进行运用，利用考评结果分级管理分包。（五五）着着力力提提升升内内控控管管理理能能力力1 1.以以目目标标为为导导向向，强强化化管管理理体体系系。充分发挥企划管理职李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2114能，结合 EPC 运行模式，搭建完备的组织运行体系、架构、制度、流程，运用 IMS 系统的支撑服务作用，实现高效优质的运营水平。立足“三个能力”，高效执行工程局、集团的三个管理手册（项标、企标、岗标

33、），制定符合 EPC 发展趋势的管理手册、指南及规范，进一步塑强事业部内控管理能力。2 2.优优化化人人才才结结构构，打打造造一一流流的的团团队队建建设设能能力力。践行“人才结构优化，团队迅速融合”的理念，聚焦人才招聘、培育专业团队，靶向精准开展人力资源需求调研，识别业务系统人员缺口，一一是是通通过过内内引引外外招招。迅速打造“三种能力”（设计、招采、履约）的人才库。二二是是事事业业部部与与设设计计院院、高高等等院院校校、培培训训机机构构、内内部部专专家家等等协协调调联联动动策策划划培培训训。倾力打造“EPC大讲堂”等培训品牌，举办中层骨干培训班、“星青年”训练营、“争先”论坛、EPC 专题讲

34、座等，让两级班子及中层骨干轮流上讲台，分享经验与技能，碰撞思维火花，增进互相理解与协作，进一步融合团队，全面提升 EPC 项目管理团队的综合能力。3 3.加加强强成成果果推推介介，塑塑造造品品牌牌形形象象。制定品牌和企业文化推广计划，围绕“一个中心、三种能力”深挖发展成果，与优秀媒体合作，制作以“EPC”房建业态为主的宣传片建证及宣传画册，同时结合 EPC 项目特色形成有价值、有亮点、有温度的新闻素材，用新闻的手法向社会各界讲好 EPC事业部故事，打响事业部品牌，增强美誉度、知名度以品牌带动市场。李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李

35、杰 二司西部 2022-11-29 23:2115五五、推推进进计计划划（一一）研研究究部部署署2021 年 3 月，在公司专业能力提升工作方案和工作清单的指导下，通过研讨、调研、编制与审议完成EPC 事业部专业能力提升实施方案和实施计划表工作，报公司批复后发布实施。（二二）组组织织落落实实根据EPC 事业部专业能力提升实施方案和实施计划表，按年度分解相关工作目标，纳入各部门和项目年度目标责任书。对相关年度指标进行细化，明确阶段目标与责任人，加大考核力度，确保推进工作得到落实。（三三）总总结结评评价价从 2021 年，EPC 事业部综合工作小组牵头进行阶段总结、验收和评比奖励，确保各阶段目标的

36、顺利实现。附表：EPC 事业部专业能力提升实施计划表李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2116附表E EP PC C 事事业业部部专专业业能能力力提提升升实实施施计计划划表表序序号号责责任任部部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考核核依依据据依依据据来来源源实实施施主主体体 责责任任人人1综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案在充分调研酝酿的前提下，2021年 10 月制定 EPC 事业部标准化管理手册、指南及规范（试行）。完成 EP

37、C 事业部标准化管理手册、指南及规范（试行）。方案的发布每延迟一月，扣25%，扣完为止。EPC 事业部标准化管理手册、指南及规范（试行）上传佐证材料EPC 事业部 朱文成2综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 3 月在公司指导下发布EPC 事业部专业能力提升实施方案。完成事业部专业能力提升工作方案。行动方案的发布每延迟一天，扣 20%，扣完为止。EPC 事业部专业能力提升实施方案上传佐证材料EPC 事业部 朱文成3综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021年12月底前完成1家优秀专业标杆企业调研。调研行动着重从企业管理、工程与商务管理、科技管理等方面进行对标。完成 1

38、 家优秀专业标杆企业对标调研。12 月底前未完成调研任务，此项不得分。调研照片、总结报告上传佐证材料EPC 事业部 朱文成4综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 4 月前对事业部人员及岗位进行盘点，分层分类盘点各业态各专业序列人才，摸清人员现状和目标之间的差距，盘出缺口，制定招聘计划。盘点分析，制定计划。未开展专业人才盘点扣 30%，未盘出缺口扣40%，未形成招聘计划扣 40%。盘点资料、招聘计划上传佐证材料EPC 事业部 朱文成李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰

39、 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2117序序号号责责任任部部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考核核依依据据依依据据来来源源实实施施主主体体 责责任任人人5综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 6 月前形成核心团队清单、专业人才清单，及岗位操作人员清单；落实骨干梯队建设实施方案，2021 年 5 月前形成人才梯队池。梳理形成项目核心团队清单、专业岗位操作人员清单、人才梯队池。未梳理项目核心团队和专业岗位操作层情况，形成人才

40、清单，扣 50%，未形成人才梯队池扣 50%。人才清单、人才梯队池名单上传佐证材料EPC 事业部 朱文成6综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 12 月底前配合科技部完成设计部搭建及 3-5 名设计人才的配置。引进设计人才。每滞后一个月完成扣 10%。机构文件、人才名单上传佐证材料EPC 事业部 朱文成7综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 4 月前完成培训需求调研，发布事业部年度培训计划；加强培训工作过程监督，建立定期考核通报制度，确保各业务板块、各项目之间及其管理要素平衡推进；以培训需求调研为导向，联动设计院、高校、内部专家等资源，举办骨干培训班、项目总

41、结竞赛，开展课题研究、论坛、专题讲座等，全面提升 EPC 环节的能力和水平。发布年度培训计划，落实培训工作开展。培训计划的发布每滞后一天扣 20%。培训计划、培训资料上传佐证材料EPC 事业部 朱文成李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2118序序号号责责任任部部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考

42、核核依依据据依依据据来来源源实实施施主主体体 责责任任人人8综合办公室EPC事业部专业能力提升实施方案2021 年 5 月前完成制作以房建业态为主的企业宣传片建证、宣传画册。制作企业宣传片、宣传画册。每滞后一个月完成扣 10%。宣传片、宣传画册上传佐证材料EPC 事业部 朱文成9工程部EPC事业部专业能力提升实施方案一季度完成计划管理、劳务管理、质量创优工作指引，二季度全面进行宣贯和培训，三季度严格进行考核，并及时兑现奖惩。完成计划管理、劳务管理、质量创优工作指引，组织宣贯和培训，并严格进行考核。工作指引发布每滞后一天扣10%；未宣贯培训不得分。工作指引、培训资料、考核资料上传佐证材料EPC

43、事业部 赵红平10工程部EPC事业部专业能力提升实施方案深入开展履约风险排查预警，及时分析存在问题，主动对接了解业主需求，针对性地化解投诉风险。开展履约风险排查预警。每发生一起投诉扣 20%，扣完为止。业主投诉上传佐证材料EPC 事业部 赵红平11工程部EPC事业部专业能力提升实施方案加大资源考察引入力度，严控引进流程，确保引进标准。同时对已有分供方分级定期考核，实行优胜劣汰。严控资源引进。未考核不得分，考核每滞后一次扣 20%。分供方考核资料上传佐证材料EPC 事业部 赵红平12工程部EPC事业部专业能力提升实施方案编制质量标准化手册，每月按手册标准对项目进行检查考核。编制质量标准化手册。手

44、册未发布不得分。质量标准化手册上传佐证材料EPC 事业部 赵红平13工程部EPC事业部专业能力提升实施方案开展质量月活动，加强质量创优工作。确保举办观摩会活动 100%，创省市双优率 100%。加强质量创优。未达比例要求每减少 5%，扣分 5%。观摩会照片上传佐证材料EPC 事业部 赵红平李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2119序序号号责责任任部

45、部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考核核依依据据依依据据来来源源实实施施主主体体 责责任任人人14工程部EPC事业部专业能力提升实施方案推行实测实量制度，规避质量风险。确保南沙粤海项目和珠海粤海项目在第三方评估中位列前 3名。确保南沙粤海项目和珠海粤海项目在第三方评估中位列前3名。凡有一个项目未达标扣 50%。第三方评估排名上传佐证材料EPC 事业部 赵红平15工程部EPC事业部专业能力提升实施方案与各项目签订安全生产管理目标责任状。与各项目签订安全生产管理目标责任状。按完成比例得分。安全生产管理目标责任状上传佐证材料EPC 事业部 赵红平

46、16工程部EPC事业部专业能力提升实施方案安全标化设施 100%实行局项目图册。安全标化设施 100%实行局项目图册。按完成项目比例得分。现场照片上传佐证材料EPC 事业部 赵红平17工程部EPC事业部专业能力提升实施方案强化制度、严格考核、分层级管理，事业部将实行不定期飞行检查，对在建项目实行全方位、多联动的检查、沟通渠道，确保项目各项管理落到实处，并对项目进行综合排名。实行不定期飞行检查。按完成项目比例得分。综合检查排名上传佐证材料EPC 事业部 赵红平18工程部EPC事业部专业能力提升实施方案引进外部资源，坐实管控标准，与第三方检测要求有效结合，拓宽项目实测实量和质量风险评估范围，提升项

47、目质量整体防控能力，并进行检查排名，提升常态化工程管理水平。引进第三方评估机构。按完成项目比例得分。第三方评估排名上传佐证材料EPC 事业部 赵红平李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2120序序号号责责任任部部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考核核依依据据依依据据来来源源实实施施主主体体 责责任

48、任人人19工程部EPC事业部专业能力提升实施方案按照“3 个 100%”原则（举办观摩活动覆盖率 100%，创省市双优率 100%，业主满意度 100%），对质量、安全、绿色施工等观摩动作，精细策划，积极作为，争取多承办当地政府相关活动，塑造公司在粤的品牌形象。打造质量标准化，推行“3 个 100%”。按完成项目比例得分。现场照片上传佐证材料EPC 事业部 赵红平20工程部EPC事业部专业能力提升实施方案乐从项目预制构建厂建设一个集实体安全、VR 安全、多媒体安全教育为一体的综合性安全教育体验基地。建设综合性安全教育体验基地。未完成不得分。现场照片上传佐证材料EPC 事业部 赵红平21科技部E

49、PC事业部专业能力提升实施方案2021 年 12 月底前获国家级 BIM大奖 2 项，国家级授权专利 2 项。形成高水平科技成果积累。每滞后 1 个月扣 5%，扣完为止。获奖证书、专利证书统计台账 EPC 事业部 赵红平22科技部EPC事业部专业能力提升实施方案建立科技创效案例库不少于 10项。总结降本增效经验，提升科技创效能力。按完成率百分比得分。科技创效案例库 统计台账 EPC 事业部 赵红平23科技部EPC事业部专业能力提升实施方案搭建设计管理体系，组建设计专业团队。培养设计专业能力。按完成比例得分。人员名单统计台账 EPC 事业部 赵红平24科技部EPC事业部专业能力提升实施方案形成E

50、PC 设计管理指南、与设计院沟通机制、分包商考核管理办法。建立 EPC 设计技术标准。每滞后 1 个月扣 5%，扣完为止。EPC 设计技术标准范本发布的资料EPC 事业部 赵红平李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:21李杰 二司西部 2022-11-29 23:2121序序号号责责任任部部门门（单单位位）指指标标来来源源目目标标考考核核点点考考核核事事项项评评分分标标准准考考核核依依据据依依据据来