中建A类基础设施协同项目总承包管理.pptx

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1、中建八局“火箭军”微讲堂（第18期）A类基础设施协同项目总承包管理基础设施事业部 许良全2020 年 8 月 28 日为什么要规范协同项目总承包管理协同项目总承包管理的核心内容目前我局协同项目的运行情况协同项目总承包管理能力提升的思考PARTPARTPARTPART目录 CONTENTS01020304前 言0PART持续提升A类基础设施协同项目的管理水平，是我局基础设施业务高质量发展的内在需求。企业利润的源泉 提升行业影响力的窗口 深耕发展的阵地 企业 亏损 品牌 影响 丢失 市场前 言管理规模越来越大 管理层级越来越高 管理要求越来越严持续提升A类基础设施协同项目的管理水平，也是适应基建行

2、业管理模式的外在需要。前 言l基建行业推行大标段、央企总承包管理的建设模式，逐渐成为主流前 言基于上述内外在需要，做好A类基础协同项目总承包管理，需要持续努力。为什么要规范协同项目总承包管理01 PART有两家或超过两家的局属二级单位自愿或通过局协调后，联合、共同参同一项目的营销或履约工作等情况。第一部分 为什么要规范协同项目总承包管理什么是协同项目？第一部分 为什么要规范协同项目总承包管理不同的力量、在不同领域、围绕一个共同的目标l如何“协同作战”？l怎样打造管理团队，才能高质量履约？l适应市场需求？第一部分 为什么要规范协同项目总承包管理 投标过程：较好协同，密切合作 履约过程：精打细算，

3、管理分离规范协同项目总承包管理规范了A类基础设施协同项目参建各方管理行为明确了管理职能和责任，使项目管理迈向科学化、规范化。第一部分 为什么要规范协同项目总承包管理2019年9月发布在指在基础设施业务中，有两家或超过两家的局属二级单位自愿或通过局协调后，联合、共同参同一项目的营销或生产工作等情况。协同单位分为主责单位和参与单 位两类。指市政工程（包括括城市市政道路、水系水务工程、生态环保工程、海绵城市等城 市市政配套设施）、公路工程、城市轨交、铁路工程（含站房）、水利水电及其他 以市政、公路资质承接的基础设施项目是指经授权牵头履约的主体单位，主责单位可以在职责范围内要求相关参与单位完 成、落实

4、有关工作。是指各单位根据工程筹划为完成所承担的施工任务而组建的项目管理机构，其履约 管理纳入总承包部统一管理。指经局授权，主责单位代表局行使为完成其工程承发包合同约定目标的各项管理职 能而组建的项目管理机构。第一部分 为什么要规范协同项目总承包管理指参与项目实施的单位，参与单位应服从主责单位统一管理A类项目协同项目总承包部主责单位分 部参与单位协同项目总承包管理的核心内容02 PART序号单位职能分工1局基础设施事业部（1）为局属A类基础设施项目的主管部门；（2）组织、协调、督促、指导二级单位及总承包部项目管理工作；（3）定期检查总承包部管理行为，督导项目履约管控并定期考核。2主责单位（局属二

5、级单位）（1）为A类基础设施项目的主体责任单位，负责项目总承包部组建、过程管控、考核评价等工作；（2）参照局有关制度及本办法，制定所属项目的总承包部管理办法；（3）组织、检查、考核总承包部日常管理工作，制定切实可行措施，确保履约受控。3参与单位（局属二级单位）（1）为相应分部的主体责任单位，负责相应分部的组建、日常管理、考核评价等工作，服从项目主责单位统一管理；（2）参照局有关制度及本办法，制定所属项目的分部管理办法；（3）组织、检查、考核分部日常管理工作，制定切实可行措施，确保履约受控。4总承包部（1）在局以及主责单位的领导下开展工作，是项目履约管理第一责任人和主要执行单位；业务上受主责单位

6、职能部门管理；（2）代表局全面组织项目履约，牵头负责外部协调、进度、安全、技术质量、设计、环水保、商务合约等工作，确保项目各项管理目标的实现；（3）编制总承包部管理办法，指导、督促各分部贯彻执行，依据考核办法行使奖罚权和人事任免建议权；（4）负责项目整体创优创奖、信用评价；（5）完成局和主责单位交办的其他总承包管理工作。5分部（1）在总承包部及参与单位的领导下开展工作，业务上受总承包部和参与单位指导，对所辖区段实施全面管理；（2）具体负责所辖区段的外部协调、进度、安全、技术质量、设计、环水保、商务合约等工作，确保分部各项管理目标的实现；（3）贯彻执行总承包部各项管理办法，服从总承包部统筹管理；

7、（4）配合总承包部做好项目创优创奖、信用评价；（5）完成局、参与单位、总承包部交办的其他项目管理工作。A类基础设施协同项目在履约过程中，如何发挥总承包部的作用是总承包管理的核心内容。因为总承包部是在主责单位的代管下，代表局履行总承包责任。第二部分 协同项目总承包管理的核心内容办法还对组织机构、征拆管理、生产管理、技术质量管理、分包管理、物资机械管理、商务管理等提出了具体管理要求。一、主责单位应关注的管控重点一切为了项目履约大局，一切管理动作服务于项目大局配置一个优秀的协同 项目管理班子遴选一个能实现完 美履约的项目团队，做到 上能贯彻业主意图，下能 有效指挥服务现场，左右 能良好沟通协调各级部

8、门 和征拆单位。第二部分 协同项目总承包管理的核心内容建立协同项目履约 管理体系 管理办法内外融合 明确目标，明晰责任 管理链条联结运转监管生产要素，为干 好项目打下基础 总承包部监管各分部的管理团队 通过总承包部监管施 工队伍、大型机械设备等资源配置l 配足配强主要生产要素l 选择优秀项目管理团队l 提供必要的资金支持l 选用性能良好的设备l 选择专业的劳务队伍l 牵头制定详尽策划l 实时性施工组织方案 客观具体l 大的技术方案论证充 分合理可行第二部分 协同项目总承包管理的核心内容l 抓住重难点并帮助项目 部加以克服l 赢得项目管理的主动权监督三级单位把生产 要素调配到位了解掌握项目重难点

9、牵头做好项目策划二、参与单位应关注的管控重点Q第二部分 协同项目总承包管理的核心内容l 与总承包部和其他相 关方及时有效沟通l 了解项目运转的真实 状况l 大跨连续梁完成时间l 隧道贯通时间l 盾构机始发到达节点l 洞通、轨通、电通l 掌握现场第一手资料l 及时发现问题并采取 果断措施二、参与单位应关注的管控重点高度关注关键线路上的节点工期定期进行现场推进保持与各方沟通02 重视前期项目策划04 坚持目标导向和问题导向，动态管理01 优质资源一次性调配到位03 抓好执行力建设第二部分 协同项目总承包管理的核心内容三级单位对项目的管理是基础性的、决定性的。三、三级单位应关注的管控重点：代表局对业

10、主全面履约，安全、质量、工期、文明施工等；：要求总承包部始终在管理一线，对分部现场管理存在和发生的问题第一个作出反应；：指工作的超前筹划和过程监管；：为项目实施创造必要的施工条件和良好的外部环境，协同技术方案和变更索赔，加强 征拆协调，为各分部施工提供强有力支撑。“全面负责”“即时管控”“指导监督”“协调服务”对上全面负责 过程监管住对下全面管控服务是核心第二部分 协同项目总承包管理的核心内容四、总承包部应关注的管控重点五、分部应关注的管控重点工作于头万绪,重点在哪里?第二部分 协同项目总承包管理的核心内容把控进场关键设备抓紧关键线路施工安全管理务实有效队伍的选择和使用控制好工程质量目前我局协

11、同项目的运行情况03 PART 正确引导总承包部的履约管理行为，提高协同项目 管理水平，规避履约风险。第三部分 目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据在考核指标设计上，办法规定由基本指标、管控指标、激励指标组成。（1）基本指标：主要考核总承包部 基本运营情况，包括生产管理、技术与质量管理和商务与 法务管理三个方面。（2）管控指标：主要考核总承包部在项目负面事项的管控效果，包括客户投诉、重大负面社 会影响不良事件、安全事故和质量事故四个方面。（3）激励指标：主要考核总承包部在项目荣誉及发展贡献度，包括省部级及以上奖项和表彰、行业信用评价和业主综合评比排名三个方面。办法规定：年度

12、业绩考核结果，作为核算总承包部全年专项奖罚的依据，奖励资金在总承 包管理费中列支。考核评价结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级。第三部分 目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据指标类别基础分加减分值考核部门基本指标生产管理60详见中建八局A类基础设施项目检查实施细则基础设施事业部项目管理部技术与质量管理20科技部商务与法务管理20商务部管控指标客户投诉0详见指标计算说明项目管理部重大负面社会影响不良事件0项目管理部安全事故0项目管理部质量事故0科技部激励指标业主综合评比排名0项目管理部行业信用评价0项目管理部省部级及以上奖项及表彰0项目管理部小计100分在业绩考核打分标准上

13、，办法规定采用百分制，依据各单项考核指标考核得分计算。项目考核分半 年考核和年终考核两部分，半年考核占全年考核权重为40%，年终考核占全年考核的60%。年终考核结束 后兑现考核绩效。第三部分 目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据一、协同项目运行情况的评价依据指标计算说明：1.基本指标（100分）分为生产管理、技术与质量管理和商务与法务管理三个方面。2.管控指标分为客户投诉、重大负面社会影响不良事件、安全事故和质量事故四个方面。客户投诉：投诉的等级按照基础设施项目（A类）履约投诉管理实施细则（试行）（局基字2018 549号）的规定执行。出现较大投诉，每起扣3分；出现严重投诉

14、，每起扣5分；出现特别严重投诉，每起扣10 分。重大负面社会影响不良事件：发生环保、群体讨薪等重大负面社会影响不良事件，每起扣10分；如未能及时 消除影响，年度考评结果为最低档。安全事故：发生一般事故或发生事故隐瞒不报的，每起扣10分；发生较大及以上事故，年度考评结果为最低 档。质量事故：发生一般质量事故，每起扣3分；发生严重质量事故，每起扣5分；发生重大质量事故，年度考评 结果为最低档。第三部分 目前我局协同项目的运行情况一、协同项目运行情况的评价依据3.激励指标分为业主综合评比排名、行业信用评价和省部级及以上奖项和表彰三个方面。业主综合评比排名：（1）同一业主同一项目中，业主开展综合考评的

15、，参建单位大于2家时，排名在前30%，每次 加2分，累计不超过10分；排名位于后30%的，每次扣2分。（2）同一区域中，业主或业主上 级部门组织开展的综合考评中，排名在前三名的，每次加2分，累计不超过10分；排名在后三 名的，每次减2分。行业信用评价：表1 铁路工程信用评价计分标准评价等级评价等级AAA其他其他计分标准计分标准100-10评价等级评价等级ABCDE计分标准计分标准20100-10-20第三部分 目前我局协同项目的运行情况 省部级及以上奖项和表彰：每项加10分。表2 公路工程信用评价计分标准序号协同项目名称主责单位协同单位1南京至句容城际轨道交通工程施工总承包DS6-TA02标三

16、公司轨道公司2新建郑州至济南铁路山东段站前工程ZJTLSG-2标一公司土木公司二公司3天津地铁7号线华北公司轨道公司4长春地铁6号线东北公司轨道公司5西安地铁8号线西北公司轨道公司6绍兴二环北路及东西延伸段（镜水路-越兴路）三公司土木公司浙江公司7余姚至温岭公路临海汇溪至沿江段改建工程总承包公司土木公司8G228陆埠互通及S319丈亭互通建设工程PPP项目一公司总承包公司9南京市江宁区新济洲供水工程总承包公司轨道公司10南京地铁9号线三公司轨道公司11郑州地铁3号线二公司轨道公司12信阳公路华北公司西北公司13雄安昝岗管廊一公司轨道公司发展公司第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协

17、同项目的运行情况 整体规模：全局在建协同项目13个，参与目前协同项目业绩考核9个；目前涉及业态：城市轨交、公路工程、铁路工程；局开展业绩考核2次：2019年下半年、2020年上半年；协同项目总承包部体系建设基本齐全，对分部的服务职能基本完善。协同项目管理成效凸显，并以此实现“现场带动市场”的新项目逐步增多。第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况总体情况第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点1：/制度与进度计划管理二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点1：统筹引领 服务支撑第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运

18、行情况运行亮点1：公平公正 奖罚分明第三部分 目前我局协同项目的运行情况第三部分 目前我局协同项目的运行情况步 调 统 一 业 主 肯 定二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点2：第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况运行亮点2：同一个八局!更好更快更强！二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题1：团队？统筹？第三部分 目前我局协同项目的运行情况第三部分 目前我局协同项目的运行情况二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题2：第三部分 目前我局协同项目的运行情况1%的总承包管理费？0.5%的奖励基金？！二、目前局内协同项目的运行情况存在的问题3：协同项目总承包管理能力

19、提升的思考04 PART第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考通过一系列管理手段引领各分部在完成各自的施工任务和经营目标，并实现总体目标。DCBA启动阶段 准备阶段 实施阶段 收尾阶段 从有利于高效建造的角度出 发，对后台公司-总承包部之 间的业务流程进行专项设计，对总承包充分授权授权管理 对总承包部管理人员进行岗 位适应性考核总承包部的组建第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考一、项目启动阶段在本阶段，局及主责单位要做好总承包部的组建和授权管理。总承包部统一项目整体策划，项目经理部牵头总体策划，分部在总体策 划基础上再策划 总承包部统一项目的总体目标、节点工期目标、质量安全目标、

20、项目管 控目标、文明环保目标等 总承包部统一项目大临建设原则和标准 总承包部统一部署征拆协调 总承包部统一大宗材料集采，根据分部考察的资源信息组织材料集中招 采 总承包部统一常规工程施工技术方案和工艺标准 总承包部统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准 总承包部统一现场设计管理和试验管理 总承包部统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求 总承包部统一部署迎检点和方案迎检第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考十项工作的统一二、项目准备阶段 总承包部对分部经理、总工等主要管理人员的资历、能力实行审查 总承包部对分部施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任 务的匹配性（特别是实施关

21、键控制性工程、重难点工程施工队伍）实行审查 总承包部对实施关键控制性工程、重难点工程的施工技术方案、投 入的设备、关键施工人员资历实行审查第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考 总承包部对施工组织模式、资源配备要求、标准化建设等方面的管理要求，向分部进行明确。三项工作的审查一类工作的明确二、项目准备阶段协同项目管理水平要强于其他项目管理水平，全 面提升协同项目总承包管理能力l 坚持总承包部集中统一管理和分部分工管理的优化整合进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、文明施工管理第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考加强五要素管理实现一个目标坚持一个理念三、项目实施阶段总承包部ll总承包部应明确工程后期分部必要的收尾工作岗位及人员，执行合并办公制度；统一管理各分部的档案、变更、计量等相关岗位人员，统筹工程验收（铁路工程含静态验 收、动态验收及国家验收）、竣工审计、竣工文件组卷移 交、后期“二次经营”等各项收尾工作。第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考四、项目收尾阶段第四部分 对协同项目总承包管理能力提升的思考不足之处 敬 请 指导