中建医院项目EPC设计管理经验交流.pptx

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1、衢州中心医院项目EPC设计管理经验交流道法术器势 金景视角下的EPC设针五维管理龙游健康产业中心EPC项目云计算中心项目绍兴传媒中心项目江河汇项目新昌旧城改造PPP项目华润超高层项目衢州中心医院EPC项目嘉里城市之星项目吉利汽车厂房项目吉利研发中心项目温州永强机场项目湖州奥体中心项目扬州SM城市广场项目绍兴二环北路PPP项目项目概况EPC履约透视EPC设计五维管理目录管理成效复盘2项 目 概况 项目概况总面积35.78万平方米2000千张床位华东区域最大三级甲等医院E P C 履约 透 视 确保“钱江杯”，确保“中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）”4 安全文明管理目标确保 浙江省建筑安全文明施

2、工标准化工 地、国家安全生产标准化建设工地确保“中国绿色建筑二星运行标识”、“浙江省建筑业绿色施工示范工程”理目标术应用示范工程。10项、省级以上核心2 工期管理目标1095天（3年）竣工时间为2021年6月29日6 BIM应用管理目标确保“BIM行业实施最佳应用协同奖（创新杯）”5 绿色建造目标确保“浙江省优秀勘察设计奖”;争创“全国勘察设计行业建筑工程奖”EPC履 约 透 视确保浙江省建筑业新技（省级工法2项、专利 刊物发表论文20篇）【项目管理目标】3 质量管理目标1 设计管理目标7 科技管EPC公司第一个 履约专业协调 繁专业单位工作面交叉，工序衔接难，工期任务紧，总包管理要求极高质量

3、要求 严政府关注度高、民生工程质量、进度要求苛刻，必政府关注度高、民生工程质量、进度要求苛刻，必须确保鲁班奖须确保鲁班奖采购时空 限费率下浮，材料设备采购占比多，品牌选定难度大价格突破 难无认质认价惯例，无价材料多达几千无认质认价惯例，无价材料多达几千种，认价周期冗长种，认价周期冗长外围干涉 乱医院、城投、财政等多医院、城投、财政等多方干预，各参建方关系复杂方干预，各参建方关系复杂设计驾驭 慢设计人员缺、医疗资源少、质量和限额把控难地市第一个EPC履 约 透 视CEP【重难点及风险点】EPC 设 计五 维管 理 本 质 及理念 制度建设 方法与技巧 工 具 文化意识EPC设 计 五 维 管 理

4、EPC设计管理的内涵，管什么，理念是什么？E P C 设 计 五 维 管 理 道进度 质量 成本 创优 结合项目里程碑节点，细拆工程设计管理进度目标,设计出图计划应满足项 目总进度计划要求。制定成本控制目标，概算控制目标，联合商务体 系进行优化创效。施工图外审零强条，错漏碰缺每万平米少于10 条，现场零主动变更。参照局工程创优图 例与使用指南,确保 创优做法入图。E P C 设 计 五 维 管 理 道【EPC设计管理内涵】EPC设 计 五 维 管 理【EPC设计管理总体思路】分配大盘、按计划实施、借助外部资源补自身短板、利 于深化、利于施工5）招采前置、同步深化全过程策划,初步设计阶段即介入,

5、严控概算目标设计、技术、商务等系统紧密合作,提前锁定利润招采前置、同步深化、缩短出图时间、缩短建设周期4）体系联动、利润前置利用统一的BIM模型和平台、专业协调、协同解决专业问题设计过程主动管理,控制设计深度和图纸质量,零主动变更2）协调资源，统筹设计3）BIM设计一体化协同1）及早介入设计，严控概算6）强化变更管理，零主动变更7）全方位设计协调把控道实现设计管理目标应有的制度建设有哪些？EPC设 计 五 维 管 理法项目采用矩阵式组织架构，实施网格化管理。根 据项目特点，工程技术安全 等按区段行使管理职能，设 计、商务、物资等部门不拆 分区段以利于项目整体协同。项 目由 公 司 副 总 经

6、理 担任总指挥，协调公司各个 部门协同管控，项目急、难 问题由公司班子层面推动解 决，提升执行效能。EPC设 计 五 维 管 理【项目组织架构建设】法项目设计管理组织架构设计资源融合发挥局设计整体优势，组建了以公司总工为总负责、公司科技部牵头、局工程院专业团队合作介入、整合优质分供资源的设计三级管理团队。EPC设 计 五 维 管 理【设计管理架构建设】法【设计策划制度】局文件：EPC项目设计管理“353”策划书“353”策划EPC设 计 五 维 管 理3类主控因素5个专业3个阶段法确定出图顺序采用“分阶段设计，分阶段 申报施工许可证，分部进行 工程款申报”的模式；分阶段设计、分批次出图的 措施

7、确保了工程款申报和施 工现场进度，体现了EPC模 式在进度把控上的优势。以工期履约为主线，以工序 施工为指引，倒排设计进度 计划;明确设计图纸的审批时间。设计计划考核机制项目计划部进行统一跟踪考 核，实行周报制度，每周汇 总反馈，实现过程管控，确 保设计前置。明确设计审批时限EPC设 计 五 维 管 理【设计进度管理制度】法 出图前将各专业图纸进行系统合图，组织EPC联合 体内、各参建方两个层面的全面会审，解决专业之 间的“错漏碰缺”问题。内部评审提前于外部图审 10天。招采前置，整合专业分包优质资源，将专项设计与 施工图设计同步开展完成，以求后续施工过程设计 变更最小化。梳理完成各专项设计提

8、资需求，明确设计主体、介 入设计的时间节点、出图节点，确保设计质量。一体化设计制度联合内审制度专业间提资制度EPC设 计 五 维 管 理【设计质量管理制度】法二是局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。限额设计是真正做到用最少的投入取得最大产出的有效途径，它能有效的控制整个项目的工程投资。限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计，它包括两方面内容：一是下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求；EPC设 计 五 维 管 理【限额设计制度】局文件：EPC项目限额设计“2248”导引限额设计限额设计 四四原则原则限额设计限额设计 两两阶段阶段限额设计限额设计 两两指标指标限

9、额设计限额设计 八八要求要求限额设计限额设计 管理流程管理流程前期准备前期准备管理要求管理要求法计算变更的工程量，确定变更 金额通过前后图纸对比计算，确定变更 对工程量的影响，从而计算金额影 响大小。对涉及拆改的不仅计算原 施工造价、拆除造价，重新施工造 价，同时还计算拆改小面施工与大 面施工，人工、机械的降效。字内容业主或监理现场确认，形成纸业主或监理现场确认，形成纸 质确认资料质确认资料在现场实施变更事项时，联系业主或监理单位人员现场确认变更施工 事实。EPC设 计 五 维 管 理上报业主审批将工作前置，在收到签证之时，全 程施工同步收集签证资料，务必保 证施工完成就上报变更签证。在整理变

10、更签证将签证同函件对应，避免应签证涉及多个专业、多家单位而造成报送混 乱，出现漏报现象。最终做到有函件才能变 更，有函件必定有签证，签证都有依据。整理确定变更 函件通过整理业主下 发的相关变更指 令联系单，证实 变更原因为业主 方造成。绘制变更前后图纸对比说明变更要求对我方施工造成【变更管理制度】有函才变更 有函必签证业主变更流程法变更签证通函件对应的影响。序号 专项分类专项名称设计责任主体1传统专项建筑、结构、水、暖、电浙江省院2钢结构、精装修、幕墙、市政、景观浙江省院（专业分包协同）3医疗工程轨道物流江苏环亚4厨房专项5射线防护与屏蔽工程6纯水工程7污水处理工程8净化医疗区域9非净化医疗区

11、域上海尚远10医用气体11医疗设备及 辅助设施空气消毒设施、吊桥吊塔、无影灯、自动发药系统、清洗消毒设施、医疗 家具等四川桑瑞思12其他专项电梯扶梯迅达电梯13机械车位西子石川岛14停机坪圣翔航空15高低压配电光明电力EPC设 计 五 维 管 理【界面管理制度】法EPC设 计 五 维 管 理【界面管理制度】合同接口设计接口施工集成进度计划工作面移交计划工作面三级移交检查 接口移交清单建造接口接口矩阵设计接口需求及提资 接口分工示意图工作界面划分表承包商商务合约接口法接口设计创效有什么方法和技巧？又有哪些需要注意的点？EPC设 计 五 维 管 理术E P C 设 计 五 维 管 理 术【借外力修

12、内功强化设计力量】借助局专家资源，组建项目智囊团，为项目优化工期、优化设计、提质增效提供专家支持。深入调研，依托局资源库平台优势，引入优质分包分供资源和品牌战略厂家，考察其专项设计 能力，牵手设计能力强的专业分包，实现各方共赢，利益共享。E P C 设 计 五 维 管 理 术【借外力修内功强化设计力量】医院设计力量融入EPC联合体院方设计力量和科室融入EPC设 计团队，借助医院方力量提升图 纸的使用性和准确性，避免图纸 后续变更建立超越利益关系的信任主动与设计及全过程咨询等参建 方沟通交流，以过硬的技术实力 和真诚的交流，建立彼此信任EPC设 计 五 维 管 理【设计团队融合】术本项目中标后，

13、立即开展设计策划，由公司科技、商务体系分管领导牵头，组成了以项目经理为组长、项目铁三角协同、优质分供资源配合的设计对接小 组，后台联动、前台攻关，多次前往北京与初设单位深入对接、优化设计。EPC设 计 五 维 管 理【尽早介入设计】项目初步设计论证前与中元对接初设专项优化会术基于施工可行 性的优化 设计时应充分关注施 工的可行性，在设计 阶段即考虑相应施工 方案，从设计源头确 保施工质量。应规避施工难度大、成型效果差的做法，规避施工风险，提高 施工质量。基于采购便捷 性的优化 应提前确定各专业设 备参数，考虑设备参 数对设计图纸的质量 影响。在选型方面，优化体 现在提前对设备性能 指标、型号、

14、厂家等 的选择基于功能合理 性的优化 优化设计的首要关注 点应放在使用功能方 面，确保建筑功能的 设计质量；应与使用单位各科室 深入对接，进行合理 的优化以满足使用单 位的功能需求及院感 要求。基于效益最优 性的优化 应提前做好项目盈亏 分析，梳理好各分部 分项的成本，锁定费 用控制目标，从商务 造价方面确保工程质 量。基于效益做适当优化 以利于项目目标的实 现EPC设 计 五 维 管 理【设计优化的四个方向】术优化前：NICU整体面积小，且医疗流程不合理，难以满足三甲医院标准及日常使用要求；优化后：医疗专项设计，扩大NICU面积，优化流程和平面布局，得到医院相关科室及省医疗专家认可。E P

15、C 设 计 五 维 管 理 术 【设计优化的四个方向实例】基于功能合理性的优化NICU布局设计优化优化前布局优化后布局优化前：箭头处夹层高度仅900mm,进深 4200mm，支模拆模困难；留缝不当会造成射线泄漏；夹层处铅板防护方案复杂，铅板 用量不可控。优化后：无夹层，施工简单；一次成型，不存在顶板施工缝留 置问题；铅板防护用量可控。【设计优化的四个方向实例】基于施工可行性的优化 直线加速器结构优化EPC设 计 五 维 管 理优化前 (有夹层结构)优化后 (无夹层结构)术【设计优化的四个方向实例】基于采购便捷性的优化高压氧舱设备参数优化策划背景：高压氧舱设备的选型影响和决定了高压氧建筑的建筑结

16、构布局。相关方企图介入高压氧舱设备的采购，我方积极干预，协同专业分包优化设备参数，以设备参数将设备品牌框定在我方可控的供应商资源范围内。并根据此设备参数进行建筑结构设计建筑结构布局EPC设 计 五 维 管 理高压氧舱设备影响和决定术优化前：传统现浇结构化粪池需要钢筋绑扎、木方支模、浇筑混凝土等施工过程，施工周期较长且成本较高。优化后：优化后采用整体式化粪池，相较现浇具有化粪池施工便捷，施工工期短，重新询价利润空间大。E P C 设 计 五 维 管 理 术 【设计优化的四个方向实例】基于效益最优性的优化成品化粪池优化优化前 (现浇混凝土结构)优化后（成品整体式）大盘分配变动情况表【设计商务融合盈

17、亏分析下的概算分配】结合EPC项目限额设计特点，将商务策划前置到初步设计阶段，针对性 的对初步设计做加减法。分类别分专业进行细部策划，细化盈利项、亏损 项，七进七出，实现概算大盘重新分配。土建水电市政钢结构电梯装配式w 标识w 精装w 医疗w 智能化w 幕墙通风景观w 机械停车位27%七1%2%3%6%8%EPC设 计 五 维 管 理进七 出3%2%19%术概算预算14%12%1、突破业主传统做法-将“工程预备费用于结算阶段工程可能 发生的价格调差”，说服其“将工程预备费用于满足预算超概”，此部分涉及金额8284万。2、改变业主固定观念-由原来“将下浮部分概算用于后期业主 变更”转变为“优先满

18、足前期预算，后期不足部分另协调资金”，此部分超概金额7300万。3、满足使用功能需求-以避免项目建成后再拆改造成二次资源浪费为由，说服业主将尚未批复的工程变更及品质提升共计13084万元，允许调整概算，在项目结算完成后一次性调整到位，打开破概大门。E P C 设 计 五 维 管 理 术【设计商务融合力争撬开破概的大门】用“三减三加”相结合思路进行预算分解、超概责任划分，对合同内设计变更、材料品牌档次、争议施工内容的预算部分做减法，对初设漏项、使用需求增加、业主品质提升的预算部分做加法，将超概原因分析准中元：初设漏项医院：使用需求业主：品质提升省院：设计变更医院：材料档次业主：争议甩项减 加确，

19、推动破概提升、突破合同。30%无价材料无价材料70%无价材料无价材料增加40%无价材料不优惠提出询价申请及材 料设备选型建议E P C 设 计 五 维 管 理 术【设计商务融合无价材料询价】EPC工程总承包单位应在入 围参考品牌和最高控制价范围内选择和采购材料设备。单一材料设备100万元以下的，以有效最低价为该材料设备的最终定价；100万元以上的，最终定价采用招标方式确定。询价工作组进行抽查。全过程工程咨询单位和建 设单位组织相关人员，5个 工作日内组织会议，确定 询价材料设备的拟选档次、参考品牌，形成正式无 信息价材料设备选型表，形成会议纪要。询价工作组根据已确 定的询价内容进行市 场询价并

20、在15个工作 日内完成市场询价，形成询价成果表，提交项目推进办进。项目推进办5个工作 日内通过会议确定无 信息价材料设备入围 参考品牌、档次及最 高控制价，形成会议 纪要。EPC工程总承包单位 提出无价材料询价申 请，并提供材料设备 的技术标准及选型建 议。确定最高 控制价材料设备选型询价定价市场调研做好市场调研，摸 排当地的品牌准入条 件，找准关键厂商及 关键人，为招采工作 做铺垫，以求在预算 阶段取得突破。参数入图设备品牌不同，参数往往不同，招采 滞后会出现“利用个 性化参数进行品牌垄 断”的风险，招采被 捆绑，影响项目盈利 水平。设计协同设计部应出具相 应技术规格书，协助 商务部的招标工

21、作。提前梳理各专项设计 的设计方式、介入时 间和出图时间，为招 采计划提供依据。EPC设 计 五 维 管 理【招采前置，注意招采与设计的配合】术承载及实现设计管理成果的工具有哪些？EPC设 计 五 维 管 理器图纸会审文件落实部图纸会审文件落实部分优化分优化1）运用微信群、QQ群等建立即时联系，保存对话记录；2）建立资料档案管理体系，设计图纸分类管理；3）以图纸会审文件等落实部分优化内容。EPC设 计 五 维 管 理建立资料档案体系建立资料档案体系设计图纸分类管理设计图纸分类管理器融合各专业单位人才搭建多层次组织架构；发挥EPC模式优势，推动BIM设计施工一体化，利用局BIM协同管理平台，实现

22、模型 搭建、多专业融合、项目协同管理、拓展应用等多维度应用。EPC设 计 五 维 管 理【BIM设计施工一体化】BIM模型同步创建 多专业BIM融合碰撞及净高优化 处理设计问题BIM辅助平面布置BIM协同管理平台质量安全闭环管理器底板虚拟样板BIM+AR进度模拟通过EPC设计管理，我们要营造和养成的是什么文化？EPC设 计 五 维 管 理势敏锐的创效意识1）把项目的钱当作自己的钱一样省；2）像替自己挣钱一样热情主动地为项目优化创效，深入挖掘；3）不为完成工作而工作，广交流，阔思路。善于融合的EPC管理综合能力1)站在设计岗位，立足设计而不只管设计，注重部门协同；2）发挥设计引领作用，以“E”带

23、动“P”和“C”；3）“E”“P”“C”深度融合，形成EPC管理综合能力。EPC设 计 五 维 管 理势组织项目管理人员到类似项目交流学习，参观考察类似项目，学习医院类EPC项目的管理举措，打开项目管理的视角。积极参加内外部组织的各类专题培训，对医疗专项、设计管理、商务采购管理、品质工程建造等各方面管理思路各个击破，有的放矢。学习的最终目的是实践，最终境界也是用于实践，项目大胆启用年轻管理人员，让他们在具体实务中提升，在努力践行所学的基础上开拓进取、与时俱进、推陈出新，不断涌现新想法、新思路。专题培训各个击破，有的放矢EPC设 计 五 维 管 理他山之石，可以攻玉学至于行，笃行于新【人才培养途

24、径】交流学习实践提升势 管 理 成效 复 盘 44基坑围护设 计方案论证 完成2018.052020.01精装修及医疗专项图 审完成地上施工图 审查完成2019.01室外景观市政 图审完成2020.06管理成效复盘2018.11地下室施工 图审查完成【进度管理成效】分阶段申报工程款分阶段 施工许可分阶段 出图2018.7 2018.6 2019.1 2019.5 2019.12 2020.6初设完成 基坑支护施工图 土建施工图 外装施工图 精装、医疗施工图 室外工程施工图2018.5 2018.9 2019.1 2019.12 2020.11 2021.1原始地貌 第一块底板浇筑 地下室结顶

25、主体全面封顶 幕墙基本完工 装修完工85%管理成效复盘【进度管理成效】【经济效益初步设计】初设优化工作效果显著，梳理形成土建、装饰、医疗专项、安装等设计优化项150余项，引领、优化初 步设计，通过过程对接，实现入图项达50%，提升概算10808.9万元，成功将概算平米指标提升501元。管理成效复盘土建专业施工图设 计阶段，优化成果共 39项，预期优化效益 总计5299.43万元。业施工图设优化成果共 期优化效益 .76万元。【经济效益施工图设计】管理成效复盘安装专计阶段，40项，预 总计6278上海市建设工程优秀项目管理成果一 等 奖医院类EPC项目设计管理成果总结局第一批设计引领示范项目管理

26、成效复盘【其它设计管理成果】2020年度，项目获得衢州市建筑业行业协会、衢州市总工会、衢州市劳动保障行政执法队、衢州市城投等六封表扬信，取得良好的社会效益。-l管理成效复盘【社会效益】道 以明向，法以立本，术以立策，器 以 成事，势 以 立 人，“道法术器势”五维一体，构成了EPC设计管 理思想体系，彼此交叉、相 互融合。合 自 身项 目 的 内 涵，为EPC管理三年行动献智出力！管理者应根据项 目 特 点，赋予“道法术器势”符结束语奋斗担 当 执行做小事 谋实事 成大事！聚人 气 拼才气 树正 气！说 了 算 定了干 马 上办！谢 观汇汇 报报 人人：刘刘 洋洋 洋洋嘉里城市之星项目汇项目衢州中心医院EPC项目华润超高层项目龙游健康产业中心EPC项温州永强机场项目扬州SM城市广场项目湖州奥体中心项目云计算中心项目绍兴传媒中心项目绍兴二环北路PPP项目吉利汽车厂房项目新昌旧城改造PPP项目时时 间间：2 2 0 0 2 2 1 1 年年 2 2 月月2828 日日感牛 文中体心活项动目中心吉利汽车厂房项目吉利研发中心项目新昌县旧城改造工程PPP项目湖州奥体中心华润超高层项目温州永强机场湖州鑫达医院项目绍兴二环北路PPP项目扬州SM城市广场省直建筑设计院迁建工程吉利研发中心二期（三标段）衢州中心医院EPC项目