组织如何制定职业生涯规划（课件）.ppt

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1、如何制定职业生涯规划基于组织视角的职业生涯规划实务职业培训与发展的职业培训与发展的涵义涵义 组织根据个人情况及所处的环境，帮助员工确立职业目标，选择职业通道并采取相应的培训与开发行动和措施的活动。现状思考组织职业生涯规划管理主要问题人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理关键环节关键环节关键环节关键环节战略性问题战略性问题战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题落实性问题落实性问题督导督导督导督导/监控问题监控问题监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题管理者的问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏

2、生涯发展战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏价值评价工具/价值定位差距不

3、大，平均主义严重缺乏有效结构性设计缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位）考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划缺乏明确的培训与发展需求缺乏有效的组织化培训计划缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理培训发展重视度不够没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统职业生涯规划体系创新？现状思考现状思考?我们的观点组织职涯规划管理带有系统性、层类型与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资

4、源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的基于职涯战略与现实的 渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而

5、非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活问题思考什么是职业生涯规划管理的核心定位什么是职业生涯规划管理的核心定位员工满意员工满意？客户满意

6、客户满意？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着员工满意，企业可能就不满意了 容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老大锷）关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动客户不是由于满意而购买你的产品/服务 产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功 关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉）从培养员工职业度开始（职业的、专业的）职业生涯管理与组织经营策略相统一经营目标经营目标经营策略经营策略对对员工的要求员工的要求（质量）（质量）员工的需求员工的需求（数量与结构化）（数

7、量与结构化）人力资源效能员工满意员工满意客户满意客户满意核心价值核心价值职业发展策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所HR职能-具战略能力的HR专业人士HR系统-高绩效-基于战略的 雇员表现 -战略聚焦的寻找并突破组织职业生涯规划与管理的关键点企业人力资源管理体系责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成基点支点位势企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是组织职业生涯规划与管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%组织人力资源目标的有效解决责任体系构成管理的核心胜任能力标准集成人力资源管理价值体系构成凝合力基础保障工

8、作人员的持续发展与有效培训体系建立企业战略组织结构业务流程权力结构利益结构责任体系能力体系人力资源管理体系实践从四个纬度建设与发展职涯规划管理体系理念我们的结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人 谁来做？目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人 利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡 组织融合力文化/团队/合作/人际/氛围 建立/选择管理标准与工具职能定位/岗位职责/胜任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训

9、、讲解/组织与控制/程序步骤/。人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。公司使命/文化和战略有效职涯规划管理体系推进步骤责任体系建设 第一阶段 基点基点提升组织与员工执行力实现实现“点点”效率效率胜任能力建设 第二阶段支点支点提升组织与员工胜任力实现实现“线线”效能效能价值建设 第三阶段位势位势提升组织与员工学习力实现实现“面面”的的创新与整合创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提

10、高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动职业规划工作逐渐发展有效生涯管理体系实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点基点支点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用（提升/轮换/淘汰）员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟

11、通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）价值与文化组织职业生涯管理体系整体性整体性提升实践系统性经营目标企业战略业务流程组织职能与部门责任职业发展战略职类职位岗位责任胜任标准薪酬与激励员工甄选与配置培训与开发绩效管理组织行为个人行为技术支持人力资源管理信息系统本讲座案例分析以某物流运输集团为例进行全程分析组织职业生涯规划目的组织职业生涯规划流程组织职业生涯管理策略15 期望期望通过职业生涯战略规划通过职业生涯战略规划:明确明确HRHR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；通过通过HRHR领域的重点

12、工作，协助企业总体战略的实现；领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；为为推进组织发展管理推进组织发展管理提供提供HRHR角度的科学思路和可行方角度的科学思路和可行方案。案。职业生涯规划是职业生涯规划是：中期的（中期的（3 3年）年）；确定重点确定重点问题；问题；设定处理问题的模式。设定处理问题的模式。目 的鉴于职业生涯规划是一鉴于职业生涯规划是一个复杂的系统工程，要确保个复杂的系统工程，要确保规划的科学性、先进性和可规划的科学性、先进性和可行性，务需与人力资源管理行性，务需与人力资源管理的配套运行的配套运行从业务部门的角度看：HR管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？从CEO的角度看：如何

13、发挥HR管理的杠杆作用？做到何种程度？基于战略视角的生涯管理至少涉及三个维度从HR部门的角度看：如何整合总部及下属公司的HR职能，提升集团人力资源管理水平？17职业生涯职业生涯战略战略规划结构规划结构组织组织组织组织战略战略战略战略CDCD战略战略战略战略分析分析分析分析CDCD战略战略战略战略选择选择选择选择CDCD战略战略战略战略执行执行执行执行CDCD核心策略核心策略CDCD管控模式管控模式CDCD政策政策取向取向CDCD实施计划实施计划CDCD资源需求资源需求CDCD流流程管理程管理CDCD队伍队伍建设建设潜能的发挥素质的提高品质的生活价值的实现公司为个人潜能发挥创造空间追求卓越，挑战

14、极限，激发潜能才华展示，脱颖而出公司实现价值最大化，提供物质基础个人努力工作，以价值最大化检验行为实现良好物质保障，丰富的精神生活公司为个人提供培训个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ不断努力，丰富知识，技能精湛实现公司和个人价值最大化职业生涯战略：组织规划与个人规划的统一组织战略目标组织战略目标为现代化交通提供装备和服务为现代化交通提供装备和服务为现代化交通提供装备和服务为现代化交通提供装备和服务成为所进入行业的世界级企业成为所进入行业的世界级企业成为所进入行业的世界级企业成为所进入行业的世界级企业市场市场市场市场：在全球市场中，成为能按在全球市场中，成为能按在全球市场中，成为能按在全球市场中

15、，成为能按客户要求，提供世界一流客户要求，提供世界一流客户要求，提供世界一流客户要求，提供世界一流的现代化交通运输工具和的现代化交通运输工具和的现代化交通运输工具和的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商相关服务的主要供应商相关服务的主要供应商相关服务的主要供应商品牌品牌品牌品牌：创造为客户所信赖创造为客户所信赖创造为客户所信赖创造为客户所信赖的知名品牌的知名品牌的知名品牌的知名品牌价值价值价值价值：保持稳步健康的保持稳步健康的保持稳步健康的保持稳步健康的价值增长，为股价值增长，为股价值增长，为股价值增长，为股东和员工创造最东和员工创造最东和员工创造最东和员工创造最大利益大利益大利益大利益为

16、人力资源管理树立了前进的灯塔实例分析集团战略集团战略CDCD战略战略战略战略分析分析分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD战略战略规划结构规划结构CD管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设21企业在不同的发展阶段，管理重点不同企业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策目前进入阶段企业发展的五个阶段，及管理重点CD战略

17、战略分析分析22集团层面集团层面集团层面集团层面对职业生涯管理对职业生涯管理对职业生涯管理对职业生涯管理的需求的需求的需求的需求集团管理重点：集团管理重点：集团管理重点：集团管理重点：进行管理资源整合、进行管理资源整合、通过建设管理平台，通过建设管理平台，提高组织运作效率，提高组织运作效率，发挥规模效益。发挥规模效益。集团管控模式将发生集团管控模式将发生变化，组织机构、管变化，组织机构、管理流程将进行调整。理流程将进行调整。通过强调业绩理念，通过强调业绩理念，关注组织反应速度和关注组织反应速度和创新能力，保持竞争创新能力，保持竞争优势优势。对对对对CDCD的需求的需求的需求的需求通过整合集团人

18、通过整合集团人力资源，为集团力资源，为集团管理提升奠定基管理提升奠定基础。础。强化业绩管理，强化业绩管理，完善业绩评价及完善业绩评价及激励体系激励体系。CD战略战略分析分析23业务层面业务层面对对CD管理管理的需求的需求业务发展走向业务发展走向集团启动车辆业务集团启动车辆业务并可能进入造船业并可能进入造船业主要通过兼并收购主要通过兼并收购展开。展开。集装箱业务仍是集集装箱业务仍是集团主业。团主业。市场不断拓展。市场不断拓展。国际化经营不断扩国际化经营不断扩大和深化。大和深化。对对CD的需求的需求业务变革有充足稳业务变革有充足稳定的人才供给渠道。定的人才供给渠道。合理应对联合、兼合理应对联合、兼

19、并带来的并带来的HR问题。问题。集装箱业务要实现集装箱业务要实现精益生产，保持较精益生产，保持较高的生产率和现金高的生产率和现金贡献。贡献。关注组织的柔性。关注组织的柔性。CD战略战略分析分析24CD系统系统本身的整合需求本身的整合需求CD管理管理现状现状 S S：务实高效的务实高效的价值观价值观w：集团：集团HR管理割裂，管理割裂，管理成本高，限制了员管理成本高，限制了员工发展空间；与优秀企工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大。业相比管理差距较大。O：与集团化管理：与集团化管理同步同步争取争取资源支持。资源支持。T：公司发展：公司发展20年，有年，有保守势力；对人才的吸保守势力；对人才的吸

20、引力相对下降；人工成引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。营人才争夺激烈。整合需求整合需求统一管理理念和价值观统一管理理念和价值观建立统一的建立统一的CD管理模式管理模式确立明确的确立明确的CD管理政策管理政策建立统一的建立统一的CD管理流程管理流程建立统一的建立统一的CDS系统系统强化强化HR管理队伍建设管理队伍建设CD战略战略分析分析25CD战略战略规划结构规划结构集团战略集团战略CD战略战略分析分析CDCD战略战略战略战略选择选择选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略HR管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资

21、源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设26组织职业发展使命组织职业发展使命应包括：应包括：集团层面：集团层面：集团层面：集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：业务层面：业务层面：业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：职能层面：职能层面：职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。CD战略战略选择选择27核心策略核心策略核心策略核心策略以制度建设和资源共享为以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台切入点建立管理平台以人才培养与储备体系为以人才培养与

22、储备体系为基础，形成持续稳定的人基础，形成持续稳定的人才供给渠道才供给渠道以绩效管理体系和激励体以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞系为基础，形成统一的竞争平台争平台战略目标战略目标通过资源整合，形成通过资源整合，形成统一的统一的HR管理平台管理平台通过通过CD开发和配置开发和配置，有效支持业务拓展有效支持业务拓展通过竞争平台强化业通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效绩导向，提高组织效率率CD核心策略核心策略CD核心策略核心策略28职业生涯发展愿职业生涯发展愿景应考虑：景应考虑：集团层面：集团层面：集团层面：集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、

23、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：业务层面：业务层面：业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：职能层面：职能层面：职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。CD战略战略选择选择29职业发展战略职业发展战略目标应包括：目标应包括：职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的通过资源整合，形成统一的CD管理平台管理平台通过通过CD开发和配置，有效支持业务拓展开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向通过竞争

24、平台强化业绩导向，提高组织效率提高组织效率CD战略战略选择选择HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service,service center and outsourcing)(self-service,service center and outsourcing)离职离职吸引吸引/选择选择绩效考核绩效考核/奖惩管理奖惩管理岗位分配岗位分配/岗位部署岗位部署培训培训/发展发展知识共享知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导如何发掘人才，培养下一代领导管理层？管理层

25、？如何留住人才？如何留住人才？如何确保适当的员工分配如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？导致人员过多、效率低等结果？职业发展规划的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”31CD战略战略规划结构规划结构集团战略集团战略CD战略战略分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD管控模式管控模式CD政策政策

26、取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设32理念层决策层协调层操作层物理层CD管理平台的构成（一）管理平台的构成（一）制度层面向全体员工的企业文化及管理理念面向企业领导的CD战略及高层人事管理面向HR与业务部门的变革管理面向全体员工的CD日常事务的实施面向CD职能部门的管理工具CD管理平台主要内容CD管控模式管控模式33成长平台提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道提供就业机会和基本生活条件基本保障平台事业平台CD管理平台的构成（二）管理

27、平台的构成（二）CD管控模式管控模式提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。人力资源的人力资源的“金字塔金字塔”规划法规划法远景目标远景目标与战略分析与战略分析核心业务竞争力核心业务竞争力与竞争对手人力资源与竞争对手人力资源竞争力分析竞争力分析组织效能分析与组织效能分析与关键流程效能分析关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析关键岗位与职位族需求分析人力资源策略整合人力资源策略整合人力资源管理与人力资源管理与开发流程分析开发流程分析人力资源结构分析人力资源结构分析需求与供给模拟需求与供给模拟公司的组织功能是否与战略匹配？公司的关键

28、流程是否与支持战略？关键岗位与职位族是否适合战略发展？公司人力资源政策是否有利于战略的实施？新政策的要点与时间表人力资源结构是否适应战略？供给与需求是否平衡？总体竞争力是否得到保障？把握远景目标的要点，为决策层提供把握远景目标的要点，为决策层提供人力资源支持要点的设想，并符合文人力资源支持要点的设想，并符合文化的遗绪化的遗绪以培养员工可诊视的职志为人力资源以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目标，以不断提升员工的受雇能远景目标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源力为人力资源效能开发的切入点。效能开发的切入点。与竞争对手相比，核心业务竞争优势与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势与劣势分析公司人

29、力资源的竞争要点与时间分析公司人力资源的竞争要点与时间区间区间当组织目标与个人目标发生矛盾时的对策当组织目标与个人目标发生矛盾时的对策36操作理念集团各部门集团各部门集团集团HR部门部门集团总裁集团总裁公司总经理公司总经理公司各部门公司各部门公司公司HR部门部门CD管理平台的组织架构管理平台的组织架构直线领导业务指导协作沟通CD管控模式管控模式37战略协调层战略协调层主要体现为规范与高层协调；具体负责高层人力资源管理，关注中层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题。计划协调层计划协调层主要体现为计划与执行，资源统筹配置。具体负责中层和一线人员人力资源管理；在战略目标引导下有充分的自主权。CD管

30、理平台的组织角色（一）管理平台的组织角色（一）集团总部集团总部各分公司各分公司CD管控模式管控模式38推动者推动者督促管理者重视人才培养执行者执行者将HR管理视为其主要职责，亲自执行HR管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。支持者支持者为业务决策提供HR建议，提供HR公共服务。CD管理平台的组织角色（二）管理平台的组织角色（二）高层管理高层管理业务部门业务部门HR部门部门CD管控模式管控模式39战略引导、政策指引战略引导、政策指引人事管理人事管理（高层人员的选拔聘任）（高层人员的选拔聘任）预算管理预算管理（成本、编制）（成本、编制）信息共享信息共享培训资源支持培训资源支持HR管理团队

31、的建设管理团队的建设CD管理平台的管控手段管理平台的管控手段确定方向和原则确定方向和原则确保合适的人执行战略确保合适的人执行战略通过计划确定具体指标通过计划确定具体指标实现及时反馈实现及时反馈满足发展需求满足发展需求提高团队效率提高团队效率管控手段主要功能CD管控模式管控模式40总部管控程度因职能总部管控程度因职能系统而不同系统而不同财务人事技术生产市场总部管控程度因业务发总部管控程度因业务发展阶段而不同展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型管理资源投入因业务发管理资源投入因业务发展阶段而不同展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型CD管理平台的管控原则管理平台的管控原则CD管控模式

32、管控模式41实行分层分类管理实行分层分类管理实行分层分类管理实行分层分类管理管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层CD管理平台的人员管理原则管理平台的人员管理原则CD管控模式管控模式集团适时参与各公司助理经理级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。各公司在集团CD政策指导下，结合本公司情况自行组织CD开发管理。42CD战略战略规划结构展开图规划结构展开图集团战略集团战略CD战略战略分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计

33、划CD资源需求资源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设43招聘选拔培训发展考察评价任用留置人员激励CD政策主要涉及五个关键环节政策主要涉及五个关键环节集团确定总集团确定总体政策取向，体政策取向，各公司可根各公司可根据具体情况据具体情况细化或适当细化或适当变通。变通。CD政策取向政策取向44招聘政策用人标准招聘政策用人标准招聘政策用人标准招聘政策用人标准管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层CD政策取向政策取向国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经

34、营管理能力专家化专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力中集化中集化认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。45激励政策（一）高层激励政策（一）高层激励政策（一）高层激励政策（一）高层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层高层激励政策的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。CD政策取向政策取向46激励政策（二）中层激励政策（二）中层

35、激励政策（二）中层激励政策（二）中层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。CD政策取向政策取向47激励政策（三）基层激励政策（三）基层激励政策（三）基层激励政策（三）基层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重。CD政策取向政策取向48任用留置任用留置任用留置任用留置管理系列管理系

36、列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层任用留置政策的核心是为员工创造多元化职业路线；同时通过末位淘汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。CD政策取向政策取向49CD战略战略规划结构展开图规划结构展开图集团战略集团战略CD战略战略分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设50CD流程管理流程管理CD流程管理流程管理艺术化艺术化科学化科学化标准化标准化公司领导及HR高层管理人员通过领导艺术，进行多方位协

37、调沟通，化解矛盾和危机，提高团队协作程度，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化走向，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。通过HR管理制度和ISO管理流程的建设，借助管理评审等手段，强化CD管理规范，推动CD事务操作标准化进程。通过业务培训更新HR管理人员的知识；通过外部专家咨询保证HR建议的先进性；通过周密的审议程序保证HR决策的科学性。51CD战略战略规划结构展开图规划结构展开图集团战略集团战略CD战略战略分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资源需求CD流流程管

38、理程管理CD队伍队伍建设建设52战略的最终确定双向计划过程战略的最终确定双向计划过程战略的最终确定双向计划过程战略的最终确定双向计划过程HRHR部门部门部门部门高层高层高层高层直线部门直线部门直线部门直线部门下属公司下属公司下属公司下属公司批准批准批准批准CDCD战略战略战略战略讨论修正应用反馈务必需要外部专家全程，确保科学性和先进性。CD实施计划实施计划逐步扩大讨论范围确保可行性53确立确立HR战略规划、管理政策战略规划、管理政策和人才策略；和人才策略；明确组织分工和管理流程；明确组织分工和管理流程；统一校园招聘；统一校园招聘；制定核心人员绩效考核要求；制定核心人员绩效考核要求；制定人才交流

39、制度；制定人才交流制度；制定职业生涯管理制度；制定职业生涯管理制度；完善第二梯队的培养储备；完善第二梯队的培养储备；完成完成CDMS核心功能应用；核心功能应用；建立网络培训学院。建立网络培训学院。战略实施分三步走战略实施分三步走框架建设阶段框架建设阶段完善阶段完善阶段持续改进阶段持续改进阶段1-21-2年年2-32-3年年完善任职资格认证体系；完善任职资格认证体系；完善业绩评价体系；完善业绩评价体系；完善薪酬激励制度；完善薪酬激励制度；完善职业生涯管理；完善职业生涯管理；落实第三梯队的培养储备；落实第三梯队的培养储备；完善集团完善集团HR管理流程；管理流程；完善完善HRS在全集团的运用。在全集

40、团的运用。根据业务发展需根据业务发展需要，进行相应调要，进行相应调整，持续改进。整，持续改进。CD实施计划实施计划54战略实施需要多种保障战略实施需要多种保障实施原则：实施原则：总体规划总体规划、分步实施、持续改进、分步实施、持续改进内部规划与外部专家参与相结合，保证方内部规划与外部专家参与相结合，保证方案的科学性先进性和可行性。案的科学性先进性和可行性。CD实施计划实施计划CDCD项目项目项目项目55确保充分的解释与沟通确保充分的解释与沟通集团领导层的认可和支持集团领导层的认可和支持各公司领导层理解和支持各公司领导层理解和支持业务部门领导理解和支持业务部门领导理解和支持HRHR管理者能否理解

41、和执行管理者能否理解和执行战略调整战略调整根据业务需要提出调整建议根据业务需要提出调整建议一般程序：一般程序：业务变化直线部门提出需求修改成为子战略经集业务变化直线部门提出需求修改成为子战略经集团高层讨论，总裁批准团高层讨论，总裁批准只要确实需要，没有什么不可以修改只要确实需要，没有什么不可以修改任何改变带来的影响不能失控任何改变带来的影响不能失控战略实施过程中要注意的问题战略实施过程中要注意的问题CD实施计划实施计划56CD战略战略规划结构展开图规划结构展开图集团战略集团战略CD战略战略分析分析CD战略战略选择选择CD战略战略执行执行CD核心策略核心策略CD管控模式管控模式CD政策政策取向取向CD实施计划实施计划CD资源需求资源需求CD流流程管理程管理CD队伍队伍建设建设57集团总部CD职能要扩充未来/战略日常/操作过程人员CD战略管理战略管理转型转型/变革管理变革管理企业基础建设管理企业基础建设管理员工贡献管理员工贡献管理CD资源需求资源需求58总总结结CD管理是组织管理提升的瓶颈，也是杠杆管理是组织管理提升的瓶颈，也是杠杆HR部门面临艰巨挑战部门面临艰巨挑战成功的关键在于达成共识，而不是工具成功的关键在于达成共识，而不是工具整合需要协调，融合需要时间整合需要协调，融合需要时间