EPC工程总承包三年行动方案推进会议资料.pdf

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1、中建七局第一建筑有限公司EPC 工程总承包管理三年行动推进会中建七局第一建筑有限公司EPC 工程总承包管理三年行动推进会会议资料会议资料中建七局一公司 EPC 管理部2022 年 3 月内部资料注意保密I目录目录1.宣贯中建七局 EPC 工程总承包管理三年行动方案.12.中建七局一公司 EPC 工程总承包管理经验交流.93.河南公司 EPC 项目管理经验交流.164.秦皇岛付水寨项目管理经验交流.221中建七局 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案中建七局 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案（宣贯）前言（宣贯）前言工程总承包模式对建筑行业内的市场整合、技术发展和提升企业经济效益来说都有巨

2、大的作用。在国家和行业不断加大对其重视程度的形势下，工程总承包模式势必会在未来成为各类施工企业抢占市场的有效手段。并将逐步推动企业向懂设计、善管理、知融合懂设计、善管理、知融合的综合性发展方向迈进。为进一步提升公司 EPC 工程总承包管理水平，结合公司十四五战略规划，制定了 中建七局第一建筑有限公司 EPC 工程总承包管理三年提升行动实施方案中建七局第一建筑有限公司 EPC 工程总承包管理三年提升行动实施方案。2021 年 12 月局发布中建七局 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案中建七局 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案，以快速提升全局 EPC 工程总承包管理能力。第一章局 EPC

3、 工程总承包管理三年行动实施方案主要内容一、总体发展目标第一章局 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案主要内容一、总体发展目标工程局 EPC 工程总承包发展的总体发展目标概括为：提升“6 项能力”，建立“3 个数据库”，打造“1 项 EPC 核心竞争力”，简称“631”战略“631”战略。1.提升“6”项 EPC 基础能力：1.提升“6”项 EPC 基础能力：计划管理能力、设计管理能力、商务掌控能力、风险管控能力、资源采购能力、公共资源对接能力。2.建立“3”个 EPC 数据库：2.建立“3”个 EPC 数据库：建筑产品库（包括：工程概算指标库、构造做法库、工程图纸库），采购资源库（包括：劳

4、务分包、专业分包、物资、设备等全要素的采购资源库），EPC 专家库（包括：设计、商务、总承包、专业化管理的专家库）。3.打造“1”项 EPC 核心竞争力：3.打造“1”项 EPC 核心竞争力：以“法人管项目”的集约化管理，通过设计、采购、施工的深度融合，实现成本可控、效益可期、甲方满意的共赢局面，将 EPC 工程总承包打造成为工程局的核心竞争力。二、年度发展目标二、年度发展目标1.2022 年主要任务为打造标杆（聚焦点），同时在实践中完善组织机构与制度体系，定义为体系建设年体系建设年。22022 年工程局要从风险管控、成本控制、提升设计管理能力、完善 EPC 各环节标准控制流程、制定 EPC

5、人才培养规划、推动“三库”建设等方面着手，编制相应制度，织密 EPC 管控体系。打造一批系统内 EPC 标杆产品，通过部分 EPC 项目实施，在局属各单位内分别积累完善项目管理经验和培养一批 EPC 项目管理人才（营销、设计、采购、运营等），形成样板示范效应。2.2023 年主要任务是总结改进（贯轴线），推动 2022 年制定的体系全面运行，定义为能力提升年能力提升年。以局属各单位在建重点 EPC 项目为支撑，按照局属各单位能力特点、产品类别，特别是文体场馆类、城市更新类、医院类、学校类、综合办公类等功能多样、实施内容丰富的建筑类型，在完善 EPC 管理体系的同时，分类总结归纳技术数据、商务数

6、据，梳理人才队伍，全面建成 EPC 数据库，培养初具规模的 EPC 项目管理人才（营销、设计、采购、运营等）团队，推动 EPC 管理能力全面提升。3.2024 年主要任务是能力跨越（织成面），在住宅、医疗健康、商务办公等建筑业态的管理和技术方面形成突出优势，全面形成集约化管理优势，定义为全面引领年全面引领年。经过三年努力，形成完整适用的 EPC 管理体系和资源平台，具备完善的人才梯队和管理机制，充分发挥设计、采购、施工深度融合的效能，形成集约化管理能力，形成我局 EPC 管理核心竞争力。三、加强组织领导1.在工程局层面（一）领导小组局总部成立 EPC 工程总承包管理三年行动领导小组，负责总体统

7、筹协调，根据行动方案开展工作，主要成员如下：组长：孙晓惠副组长：王永好、李俊杰、王旭涛组员：工程部、科技与设计管理部、商务合约部、人力资源部、市场营销部、企业策划与管理部、法律事务部、财务资金部、信息化管理部、基础设施部、海外部等部门负责人，中建中原设计院负责人，局属二级单位主要领导三、加强组织领导1.在工程局层面（一）领导小组局总部成立 EPC 工程总承包管理三年行动领导小组，负责总体统筹协调，根据行动方案开展工作，主要成员如下：组长：孙晓惠副组长：王永好、李俊杰、王旭涛组员：工程部、科技与设计管理部、商务合约部、人力资源部、市场营销部、企业策划与管理部、法律事务部、财务资金部、信息化管理部

8、、基础设施部、海外部等部门负责人，中建中原设计院负责人，局属二级单位主要领导3（二）工作小组（二）工作小组在领导小组下设工作小组，由分管生产的副总经理具体负责，EPC工程总承包管理三年行动具体相关工作由局工程部牵头组织，并由工程部一名部门副职主要负责，配置 23 人专业管理岗，同时在局商务合约部、科技与设计管理部配置 1 名 EPC 管理专岗进行协同，以实现各业务部门的横向协调和对各二级单位的竖向管理。2.在二级单位层面2.在二级单位层面由各单位生产副总/总工程师分管 EPC 业务。成立 EPC 管理部，配备商务、工程管理等专职管理人员，适当配备建筑、结构、机电等专业的设计人员，对 EPC 项

9、目设计阶段进行集约化管理，以实现各业务部门的横向协调和对各三级单位的竖向管理。主要职责是制度建设、产品研发、计划协调、人员培训等工作，以及对重点 EPC 项目进行指导和监管。3.在三级单位层面3.在三级单位层面由单位总经理或执行总经理牵头管理 EPC 业务，并在技术质量部、商务合约部、工程部、市场部、招采部等业务系统内分别设置 EPC业务专（兼）职副经理及专（兼）职管理人员，同时在技术质量部增加设计管理职能，配备建筑、结构、机电等专业的设计人员，对 EPC项目设计阶段进行集约化管理。依托在建 EPC 工程，开展管理方面的探索，积极储备管理力量。有条件的三级单位可以成立 EPC 管理部（事业部）

10、，适当配备设计人员。四、提升“六项 EPC 基础能力”1.提升计划管理能力四、提升“六项 EPC 基础能力”1.提升计划管理能力（一）根据项目管理手册搭建完善的计划体系，企业层面负责项目策划书的编制工作，并将 EPC 项目的前期报批报建、设计、招采、施工、试运行等全过程和全专业纳入计划管理范围。（二）根据项目策划书规划的总体目标，企业与项目管理团队签订项目管理目标责任书，项目部在项目策划书的基础上进一步细化形成项目实施计划，经审批后组织日常项目管理工作。（三）项目实施计划必须结合精益建造，围绕着 EPC 工程全生命周期的工作任务进行三级计划管理与监督落实。4（四）对于 EPC 项目的设计、预采

11、购、商务控概、前期报批报建等有别于传统施工总承包的工作计划，必须在满足工程总承包合同约定承包范围和业主要求的前提下开展计划管理工作。阶段目标：编制EPC 工程总承包项目策划范本2.提升设计管理能力阶段目标：编制EPC 工程总承包项目策划范本2.提升设计管理能力（一）加强设计实体机构建设，优化局属各设计院 EPC 管理所的管理职能和人才配置，推动有偿设计管理咨询业务发展，提升业主需求的引导能力，对内负责 EPC 项目的图纸审核，对外开展 EPC 设计咨询服务，把控设计出图质量，提升设计控概能力。（二）加强设计标准文本建设，出台设计联合体协议范本、设计深度示范文本、EPC 合同设计条款、专业设计分

12、包合同条款等文本，形成标准化设计管理指引。（三）开展建筑产品库建设，对在建 EPC 业务中占比较高的住宅、道路、办公、学校、医院等常见建筑业态进行设计总结分析，分类归纳设计构造做法和工程概算指标，以支撑项目前期快速设计和准确控制工程建设费用，提高对项目的精准控制和快速反应能力。阶段目标：编制EPC 项目设计管理手册、EPC 项目设计管理策划书示范文本3.提升商务掌控能力阶段目标：编制EPC 项目设计管理手册、EPC 项目设计管理策划书示范文本3.提升商务掌控能力（一）践行“全程控概、保质增效”的管理理念，强化方案图快速概算能力建设，确保中选方案的可实施性和充足的投资估算；强化施工图精准预算能力

13、建设，在施工图送审前完成商务测算工作，保证不超概；在工程后期通过对决算的精密计算，指导设计变更，用足概算额度，达到项目效益最大化。项目全程通过对影响较大的分部分项工程的多方案经济测算，为设计提供方向，提升创效能力。（二）针对不同地区的 EPC 项目特点，分析项目主合同清单、分包结算清单、对外结算等造价数据，重点分析钢结构、景观园林、市政配套管网、机电设备、医疗专项等需对外分包工程的造价数据，统一归集口径，通过软件搭设可进行快速数据整理的工程概算数据库，为 EPC 项目投标报价测算、分包分供招标、过程计量、外部结算等全过程提供商务支撑。5（三）完善限额指标分解、下达、调整的审批备案流程，落实奖罚

14、，强化限额指标对相关方的约束，提升限额指标的权威性。（四）积极应对定额体系向清单体系的转变，加强生产要素成本归集，推广企业定额的编制，结合各单位自身技术力量和管理方法，逐步形成合理的企业定额和价格体系，提升 EPC 项目在不同计价模式的盈利水平。阶段目标：编制项目概算控制流程、EPC 项目成本优化管控操作指引4.提升风险管控能力阶段目标：编制项目概算控制流程、EPC 项目成本优化管控操作指引4.提升风险管控能力（一）化解投标报价风险，加强对各地区历史报价和结算数据的研究，建立重点城市 EPC 项目中标和结算数据库，结合施工经验研判最高投标限价是否合理，为投标决策提供支撑。（二）化解联合体模式风

15、险，与外部的设计单位联合中标工程总承包项目，要充分注意因双方权责利不对等而导致设计的不可控，要建立设计院与业主、总包的双向沟通机制，既要实现甲方需求，又要在中标造价范围内进行设计，并力争设计付费权，通过设计费的支付掌握主导权。（三）化解合同风险，对 EPC 相关政策法规进行研究，将法规嵌入商务谈判中，优化参建各方的责任分配。针对合同前端的承包范围、支付条款、违约责任等条款，形成不同类别的 EPC 合同谈判和管控要点指引，提升合同谈判能力。阶段目标：编制 EPC 工程总承包相关法规和政策清单、EPC 项目风险防控指引、EPC 合同管理要点、EPC 项目劳务分包合同示范文本、EPC 项目专业分包合

16、同示范文本5.提升资源采购能力阶段目标：编制 EPC 工程总承包相关法规和政策清单、EPC 项目风险防控指引、EPC 合同管理要点、EPC 项目劳务分包合同示范文本、EPC 项目专业分包合同示范文本5.提升资源采购能力（一）前置采购管理，将采购管理前置到设计阶段，健全预采购机制，建立与设计融合的采购制度，明确采购职能，提高采购效率，推动招采模式的转变。（二）制定不同资源品类的招标公告、招标文件、合同等标准化文本，形成通用化的评标规则和定标决策机制；扩大集采覆盖面，减少同类工程重复招标，提高招采效率。6（三）强化招采与财务联动，对比融资采购和常规采购的成本差异性，将采购策划与资金策划相结合，在保

17、证现金流安全的前提下，以更优质的支付条件换取更好的履约，提升建造效率。（四）大力开拓满足 EPC 业务发展的分包分供资源，按照房屋建筑、基础设施、环保水务等不同建筑业务，分类搭建包含设计、劳务分包、专业分包、物资、设备等全要素的分包分供采购资源库，为EPC 项目履约提供支撑。（五）优化分供方评价及分级管理标准。从资金与资源实力、履约与服务品质等维度进行量化评价，建立动态的准入、退出机制，加强优质分包分供方的培育。（六）对于远征的属地化分公司，建议融合高端设计资源，利用局属设计院进行设计管理相结合，形成强强联合的 EPC 联合体，提升 EPC 市场竞争力。阶段目标：编制EPC 项目联合体协议书示

18、范文本、专业分包预采购协议示范文本、机械/设备预采购协议示范文本、EPC 项目采购工作控制流程、EPC 项目预采购工作控制流程6.提升公共资源对接能力阶段目标：编制EPC 项目联合体协议书示范文本、专业分包预采购协议示范文本、机械/设备预采购协议示范文本、EPC 项目采购工作控制流程、EPC 项目预采购工作控制流程6.提升公共资源对接能力（一）建立 EPC 项目外部关系对接协调机制，在企业和项目两个层级搭建与行政主管部门的沟通渠道，推动 EPC 政策出台和项目履约。（二）规范报批报建工作，以满足 EPC 项目不同阶段准入的需求。在企业层面设置报批报建专岗，进行集约化管理，指导 EPC 项目从开

19、工到竣工办理各类证书、批文。根据不同城市的报建规定，梳理报建所需的资料清单和审批流程，以及各地报建的费用标准，制定出报批报建操作指引，以保证项目工期和概算控制的顺利实施。阶段目标：编制EPC 项目报批报建操作指引五、建立“三个 EPC 数据库”1.打造建筑产品库阶段目标：编制EPC 项目报批报建操作指引五、建立“三个 EPC 数据库”1.打造建筑产品库建筑产品库主要包含 3 个内容，即工程概算指标库、构造做法库、工程图纸库，按照不同地区不同产品类别（安置房、厂房、医院、场馆、公路、管廊等）分别建立。72.打造采购资源库2.打造采购资源库采购资源库主要涵盖劳务分包资源、专业分包资源、物资设备资源

20、等内容，在建立采购资源的同时，要建立新材料情报搜集制度，以支撑 EPC 项目前端设计。3.打造 EPC 专家库3.打造 EPC 专家库EPC 专家库主要包括：设计、商务、总承包、专业化管理的专家库，主要提供项目投标、过程咨询等方面的服务。六、完善 EPC 项目考核评价体系六、完善 EPC 项目考核评价体系建立投标阶段、设计阶段、施工阶段全过程的 EPC 项目考核激励机制。阶段目标：编制EPC 项目考核评价管理办法七、完善 EPC 项目管理人才培养体系阶段目标：编制EPC 项目考核评价管理办法七、完善 EPC 项目管理人才培养体系阶段目标：2022 年，着重强化中高管理层 EPC 项目管理意识；

21、到 2024 年，利用近 3 年时间完成公司-分公司-项目部 3 个层级的业务体系培训，打造 300 个 EPC 项目管理团队，培养 5000 名 EPC项目管理人员，概括为“3335”EPC 项目管理人才培养目标。1.开展企业负责人轮训1.开展企业负责人轮训2022 年要完成对二、三级机构主要负责人及相关班子成员轮训，从意识上达到领导层人人懂 EPC 的局面。2.制定针对性培养计划2.制定针对性培养计划2024 年之前，完成至少 300 个 EPC 项目经理及 EPC 后备项目经理的培训工作；完成至少 300 个团队 5000 名 EPC 项目主要管理人员培养工作（涵盖设计、工程、商务、合约

22、、技术、机电、装饰、投标报价及其他相关专业人才）。3.逐步建立岗位标准3.逐步建立岗位标准加速管理成果从“实践到总结再到推广”的进程，打造熟悉医院、场馆、学校、市政等业态的项目管理团队，逐步建立 EPC 项目任职标准，形成系统化的竞争优势。八、建立 EPC 业务协同管理机制内部协同：八、建立 EPC 业务协同管理机制内部协同：一是立足于工程局的整体利益，建立各二级单位之间的 EPC 业务协同合作机制；立足于二级单位的整体利益，建立其下8属三级总承包单位与专业分包单位的 EPC 业务协同合作机制；立足于三级总承包单位的 EPC 项目整体利益，建立其与各三级专业分包单位的 EPC 业务专业协同合作

23、机制。二是针对 EPC 项目的营销、设计、建造、竣工结算不同阶段，规范内部协同单位的职责分工、产值分配和效益划分的原则，规范工程局内部的总包方与分包方的合同关系，形成权责利清晰的联合作战模式，打造企业在内部资源协同优势。外部协同：外部协同：一是与综合实力强的设计院建立战略合作关系，在可研和方案设计阶段提前介入，积极以联合体模式开展 EPC 项目投标工作。二是与优质分包分供企业建立长期合作关系，为 EPC 项目履约提供支撑。九、加强 EPC 业务市场开拓1.推动 EPC 向全产业链延伸九、加强 EPC 业务市场开拓1.推动 EPC 向全产业链延伸发挥“建设服务商、投资开发商、城建运营商”三商一体

24、的全产业链优势，深化与政府平台和地方城投等国企合作，提升打造项目的能力。积极拓展 EPC+O、EPC+F 等模式，整合各方资源，实现 EPC 工程总承包“投、建、运”一体化融合发展。2.开拓基础设施 EPC 市场2.开拓基础设施 EPC 市场一是以在建的市政、公路、桥梁、管廊等基础设施项目为载体，加大资源倾斜，提升 EPC 项目履约品质，实现现场带动市场。二是全面梳理各区域政府基础设施投资的重点领域和前景，找到区域资源优势与市场机遇的契合点，从实际出发，差异化确定各单位基础设施业务市场开拓的重点方向和业务组合，有目标有计划地在水务、环保等领域投入资源，大力开拓基础设施 EPC 市场，抵御房建市

25、场下行风险。3.完善 EPC 投标工作模式3.完善 EPC 投标工作模式一是落实标前评审会各项工作，认真研读水文地质、地下管线综合等勘察资料，以及可行性研究报告和投资估算、方案设计和设计概算等立项资料，精准吃透业主真实意图，扎实开展设计深度和图纸质量的研判、建造标准和施工界面的分析、分部分项工程造价指标的评估等工作，做好投标准备工作。二是加强竞争对手研究，对各区域主要竞争对手的业绩、荣誉、公共资源等与竞标相关的信息进行全面搜集，利用大数据分析手段，更准确的研判竞标局势，提升中标率。9十、打造 EPC 项目管理标杆项目十、打造 EPC 项目管理标杆项目1.自 2022 年起，开始打造 EPC 工

26、程总承包项目管理标杆项目，以现有中建七局 EPC 工程总承包操作指引为管理依据，以投标、设计、报批报建、采购、建造、试运行等全过程管理成果为标准，分产品类型（商业办公及综合体、居住类建筑、医疗健康、厂房、场馆、文化教育、基础设施等），选取部分项目进行试点，并逐年适当递增。2.各二级单位应根据自身情况，设置二级单位层面 EPC 工程总承包管理标杆项目，通过以点带面，推动 EPC 工程总承包管理能力提升。第二章一公司 EPC 工程总承包管理三年提升行动任务清单正文详见 中建七局一公司 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案（修订）第二章一公司 EPC 工程总承包管理三年提升行动任务清单正文详见 中

27、建七局一公司 EPC 工程总承包管理三年行动实施方案（修订）中建七局一公司 EPC 工程总承包管理经验交流中建七局一公司 EPC 工程总承包管理经验交流汇报人：张鹏1 中建七局一公司 EPC 工程总承包项目管理发展历程1 中建七局一公司 EPC 工程总承包项目管理发展历程中建七局一公司 EPC 管理部成立于 2020 年 7 月 8 日，最初由 5人小组逐步成长为 13 人的团队。河南公司、华北公司先后成立 EPC管理部，逐步完善两级总部组织架构。2020 年，在不足半年的时间里，EPC 管理部在芒原总的带领下，以中建七局 EPC 工程总承包操作指引为纲领性文件，完成中建七局第一建筑有限公司

28、EPC 工程总承包管理实施指南、中建七局第一建筑有限公司 EPC 项目策划实施手册 等制度体系建设；“走出去”，对标先进单位 6 次，先后对接 5 家高端单位，达成专业合作并签订战略协议；举办 EPC 管理高层研讨会 1 次，EPC 业务“领航”系列培训3 次，受训人员 400 余人；总部三季度评先争优中荣获红旗团队，1人获得员工之星，海盐人民医院项目获得工程局策划大赛一等奖；海盐项目实现设计优化植入 43 项，设计创效*万元，占合同额 8%；都10能印项目设计优化植入 27 项，设计创效*万元，占合同额 10%。2021 年，成立了设计管理中心，引进设计师 6 名，并和中原设计院协同办公，并

29、以商务、预采购两中心辅助，不断健全组织架构；完成设计管理手册和设计管理办法以及中建七局第一建筑有限公司 EPC 项目五位一体融合操作指引 等多项指引，形成“1135N”制度树体系；全年对标中建五局、中建海峡等优秀单位 4 次，先后同武汉理工、深圳同济人、建装公司、中建海峡等 4 家单位签订战略合作协议，补齐补全工程总承包产业链；参加工程局举办的交流会 2 次、EPC 工程总承包管理研讨会 2 次、EPC 工程总承包管理三年行动方案推进会 1 次；全年完成过程考核 2 次，推进会 30 次，专项评审会 10次，帮扶指导 20 余次。全年组织领航培训 2 次、实战特训 1 次，经验交流 1 次，制

30、度宣贯 13 场、专项培训 27 次、累计参训 600 余人，占公司所有生产部门总人数的 48.89%，储备专业人才 30 余名；一、三季度连续两次获得公司“和谐团队”称号，海盐人民医院、山西太谷路项目双双获得工程局工程总承包项目管理标杆 1 次；聚焦设计源头创效，截止目前，对海盐人民医院等 10 余个 EPC 工程总承包项目设计优化，实现创效*亿元，占合同总额的*%。认定创效*万元，占比*%，超额完成 2%年度创效目标。设计管理向施工总承包赋能，对广州中旅、南京理工大学等 10 余个项目，累计实现设计优化 895条，创效*万元；初步建立集资料库、数据库、资源库、知识库、专家人才平台于一体的“

31、四库一平台”基础架构，引领工程局工程总承包管理体系建设。截止目前，公司 EPC 管理系统共参与“32+N”个项目，其中参与传统施工总承包项目优化 10 项；参与 EPC 项目管理 21 项；参与投标项目 N 项。从优化效益来看，截止目前，仅 EPC 项目已优化效益额*万元，占合同总额的*%；其中认定效益额*万元，占合同总额的*%。从优化效益占比来看，浙江海盐医院、秦皇岛付水寨项目优化效益额占比分别约*%、*%，山西太谷路、新乡都能印、孝感军民融合项目优化效益占比分别约*%、*%、*%。其中，除秦皇岛付水寨项目、新乡都能印项目接近 EP 阶段结束外，其他 3 个项目 EP 阶段基本结束。11从公

32、司EPC相关人员占比来看，公司EPC相关人员总计840余人，占公司生产部门（工程、技术、商务、采购）总人数的 48.89%。其中，两极总部 EPC 从业人员共 21 人，公司总部 14 人（EPC 管理 6 人，设计管理中心 8 人），二级单位总部 7 人，各项目部 EPC 从业人员约240 人，参与 EPC 管理培训 600 余人。从目前公司管理的 EPC 项目合同总额来看，2019 年公司 EPC 项目合同总额*万元，2020 年公司 EPC 项目合同总额*万元，2021 年公司 EPC 项目合同总额*万元，占公司合同总额的*%。从公司 5 大核心地区分布来看，华北地区 EPC 项目合同额

33、占 56%，河南地区占 21%，华南地区占 12%，华东地区占 7%，山西地区占 4%。从公司目前 EPC 管理建设情况来看，公司目前与 3 家机构建立战略合作关系，形成 12 个管理制度，14 个技术手册，68 张标准表单，3 个协议机制。海盐医院获得局级项目策划“一等奖”。从 EPC 项目管数据库建设情况来看，资源库方面已累积 46 家局A 级、441 家公司级合格供应商、30 个物资设备品类 4709 条数据、14 家专业分包单位 1543 条数据；造价库方面，已形成住宅类全成本限额造价数据；资料库方面，已形成 5 个完整项目资料库；知识库方面，已渐进完善；专家人才方面已累积 83 人，

34、其中商务法务 19 人、工程系统 20 人、采购系统 18 人、技术质量 18 人、设计中心 8 人。1.1中建七局一公司 EPC 项目管理 35651 战略发展体系公司 EPC 项目管理始终遵循在满足 HSE（健康、安全、环境）等项目管理基本要求基础上，强化进度、质量、成本管理能力，最终实现 EPC 品牌建设目标的发展战略。为更好地实现此发展战略，对进度、质量、成本的管理被前置至设计阶段，构成以设计为龙头，计划为主线，商务为核心，采购为保障，技术为支撑的战略技术核心。因此，在设计阶段，需完善设计管理、计划管理、商务管理、预采购管理与技术管理 5 个中心，其中计划管理、技术管理将施工总承包相关

35、管理工作前置，而增加另外 3 个中心，这构成“35651”体系中“3”的含义。“5”，即 5 个体系：组织体系、资源体系、制度体系、风控体系、12考评体系；“6”，即 6 个能力：统筹策划能力、设计管理能力、报批报建能力、商务合约能力、招标采购能力、集成计划能力；另一个“5”，即 5 个团队：设计管理团队、报批报建团队、商务合约团队、招标采购团队、集成计划团队；“1”，即 1 个平台：集资料库、数据库、资源库、知识库以及专家人才平台于一体的 EPC 项目集成管理平台。通过对“35651”战略体系的构建，为公司实现 EPC 项目全面管理奠定基础。公司 EPC 项目管理五位一体融合方法与流程现阶段

36、，公司 EPC 项目管理已形成较为完善的设计、商务、采购、施工、合约 5 大专业板块的“五位一体”融合方法：每一专业板块与其他 4 大专业板块之间均有清晰的融合流程、融合方法与输入输出清单，即“43423”融合机制。这构成 EPC 项目管理的技术核心，为各专业板块开展交叉作业，指明清晰的发展路径。2 中建七局一公司 EPC 项目管理阶段成果2 中建七局一公司 EPC 项目管理阶段成果2.1公司 EPC 项目管理制度树经过近一年半体系建设与项目管理实践，公司 EPC 项目管理形成了“1135N”制度体系（制度树），即：以中建七局 EPC 工程总承包管理操作指引为方向，回答公司EPC 项目管理“干

37、什么”的问题；以中建七局第一建筑有限公司 EPC 工程总承包管理实施指南为核心，回答公司 EPC 项目管理“怎么干”的问题；以中建七局第一建筑有限公司 EPC 项目五位一体融合操作指引、中建七局第一建筑有限公司 EPC 项目策划实施手册、中建七局第一建筑有限公司 EPC 项目 EP 阶段专项策划创效奖励管理办法为基础，回答公司 EPC 项目管理“如何干”的问题；以设计、商务、采购、合约、报批报建 5 大指引以及各专业板块的各类手册为支撑，回答公司 EPC 项目管理“如何干好”的问题；132.2公司 EPC 项目管理发展阶段与三年计划从定性结论来看，公司现阶段 EPC 项目管理正处于传统项目管理

38、理念变革的阵痛期；新项目管理理念形成的草创期。从定量结论来看，公司在 EPC 项目管理发展起步期即制定了中建七局第一建筑有限公司 EPC 工程总承包项目管理十四五战略发展规划以及中建七局第一建筑有限公司 EPC 工程总承包管理三年提升行动实施方案 明确了公司未来 3-5 年 EPC 项目管理发展方向与路径。从现阶段来看，公司 EPC 项目管理可明确总结为“334 发展定位”，即“3 个确立、3 个起步、4 个持续”：3 个确立：系统内三级组织机构+部门内三个中心确立；制度（管理、技术）建设收官、技术-管理-考核闭环确定；设计-商务-采购-施工-计划一体化融合管理技术核心确立；3 个起步：基于设

39、计优化向介入设计的全过程、全产业链发展起步；数据信息管理与数据库建设完善开始起步；BIM 技术、智慧（数智）建造等信息技术应用开始起步；4 个持续：流程化、模块化、清单化、标准化作业持续推进；人员能力提升与交流培训持续推进；系统内、外协同、协同机制建设完善持续推进；落实岗位责任，紧抓 EPC 项目管理标杆示范持续推进。按公司 EPC 项目管理“三年创先”发展规划，公司在未来 2 年内：1、聚焦管理落实，形成各级单位周月季检查制度；2、聚焦问题整改、细化治理提升措施；3、聚焦管理制度、健全管理体系与行动标准；4、聚焦基础工作，强化总结、交流、考核与评价；5、聚焦资源支撑，构建四类库；6、聚焦系统

40、推进，完善三大中心建设；7、聚焦发展瓶颈，锤炼六大能力；8、聚焦领导监督，完善保障措施。143 中建七局一公司 EPC 项目管理问题总结中建七局一公司 EPC 项目管理问题总结目前，公司 EPC 项目管理在取得一些成绩后，仍然存在一些共性问题，有待今后进一步修正、完善：1、组织架构阶段定位、发展思路、职责范围有待进一步明晰；2、岗位职责贯彻落实、思想意识转变有待进一步提高；3、岗位人员专业能力、复合能力需持续提高；4、系统内、外协同机制、流程、内容、界面有待进一步明晰强化；5、外部优质资源、合作单位间协作模式有待优化、设计；6、PDCA 循环作业流程有待强化；7、统筹策划能力有待提高；8、投标

41、文件实现快速 EPC 能力有待提高；9、项目管理审批流有待优化、明晰；指令有待统一；10、项目作业流程化、模块化、清单化、标准化有待持续推进；11、EPC 项目高质量、专题性管理培训有待持续开展；12、项目管理考核指标体系有待动态完善、调整、优化；13、项目管理制度、技术手册有待深化、宣贯、学习；14、项目信息管理、信息技术应用有待重视、提高；15、项目管理数据库亟需建设、完善与应用。最后，EPC 是一种模式，一种潮流，也是一种趋势，大家都是这个潮流与趋势的先行先试者。从某种意义上说，大家的实践也是为EPC 项目管理立法、树立道统的过程。这一过程，并不高深但却复杂。让我们，携起手来，齐心协力，

42、紧随潮流趋势，“E”往无前，“P”荆斩棘，“C”位出道，为助力公司转型升级，实现高质量发展，贡献力量。谢谢！15河南公司 EPC 管理交流汇报河南公司 EPC 管理交流汇报汇报人：王旭汇报人：王旭尊敬的各位领导：大家好！根据会议安排，由我对河南公司 EPC 工作管理情况进行汇报，我的汇报共分为三个部分。第一部分EPC 项目管理经验（一）分公司架构第一部分EPC 项目管理经验（一）分公司架构分公司在册 EPC 项目 7 个（河南都能印项目、北滍项目、汉颂项目、开封市民文化综合体项目、开封黄河大街南延项目、济源三庄项目、济源济水源项目等）。总建筑面积约 95 万平米，总合同额约*亿元。分公司设置

43、EPC 管理部，编制 4 人，部门经理 1 名，副经理 2 名，执行经理 1 名，由分公司总工程师分管。（二）管理体系（二）管理体系建立“323”“323”推进模式，确保 EPC 项目管理有序进行。三层级管理：公司 EPC 管理部提供顶层设计和制度支撑，分公司EPC 管理部进行策划引领和实施管理，项目部作为工程总承包的实施端；由两级总部助力项目部实施策划创效工作，驱动 EPC 项目良性运转。两阶段策划：通过 EP 策划和项目策划有机结合，将“EP”和”C”两个阶段进行柔性衔接。三机制保障：系统间制定协同机制，横向形成协同工作清单，按照周碰头、月推进的方式，逐项跟进，保证系统间协同工作高效执行；

44、与设计单位制定联合工作机制，以设计进度为主线，安排设计师驻场设计院，保障设计管理质量，提高优化植入效率；与项目形成联动机制，通过周例会方式，梳理销项清单，确保每项工作责任到人，稳步推进。（三）六大能力建设（三）六大能力建设EP 策划阶段，通过一一体化融合，以设计为“龙头”，采购为成本支撑，商务为评判基准，运用“五位一体融合”创新创效模式，全面16开展 EPC 项目 EP 策划工作。1.计划管理能力建设1.计划管理能力建设按照“三级四线三级四线”编制进度计划，主控设计计划，与商务、采购版块融合。分公司 EPC 管理部牵头成立策划小组，按照“三级四线”编制EPC 项目进度计划，责任到四个策划小组(

45、报批报建、设计、招采、建造)，各小组明确责任人，以小组为单位拆分一级节点，控制二级节点进度。海盐项目通过报批报建组按计划取得用地规划许可证、工规证，设计组分批次提供 A 版报建图纸，提前一周取得感染楼施工许可证。2.报批报建管理能力建设2.报批报建管理能力建设分公司 EPC 管理部设置报批报建岗，梳理窗口审批资料，形成报批报建流程图，编排报批报建计划；项目为报批报建实施主体，指定专员，按照流程图进行报批报建工作。都能印项目在公司、分公司、项目三级推动下，以日汇报、周推进的方式，一个月内完成土地招拍挂、用地规划许可证、工业地块工规证三项工作。为业主融资提供了有力支撑，为项目正常运转奠定了良好基础

46、。结合已有项目报批报建经验，形成两省三市（郑州市、新乡市、嘉兴市）报批报建流程图，编制报批报建全过程手册。3.设计管理能力建设一是组建设计管理团队。3.设计管理能力建设一是组建设计管理团队。分公司 EPC 管理部设置设计管理岗，牵头各专业成员，形成设计优化中坚力量，梳理设计优化方案，协同项目实施优化植入工作，弥补项目设计优化能力的缺失。项目层面，由总工负责与设计院的沟通协调，开展设计优化的植入工作，推进设计进度计划。分公司对接设计优化，项目对接业主需求。二是构建“123”设计管理机制二是构建“123”设计管理机制。一协议一协议，签订联合体或设计分包协议，明确限额设计指标、设计进度计划、设计风险

47、条款等，对设计院进行约束和鼓励。如海盐项目签订的联合体协议，都能印项目的设计分包协议，结合海峡对标经验与局设计院签订 95%的控概率，并采用超额利润分成激励。两机制两机制，建立设计管理机制和商务对接机制，17从决策层、设计负责人层、专业设计师层、现场协调层设置对接小组。从扩初到施工图，明确各层级职责及横向对接人员，有针对性地推进工作。三会议三会议，通过方案定案会、施工图定案会、施工图评审会，对设计质量、进度、创效进行策划。三是加强优化植入，三是加强优化植入，制定“设计沟通机制”，设计管理团队参与全过程设计，梳理优化清单，以项目主导、设计师帮扶的方式，强化优化植入力度。如海盐项目中，我方设计师到

48、浙大设计院，帮助设计修改电子版图纸，优化意见植入 B 版施工图 32 项。四是赋能传统项目四是赋能传统项目，EPC 管理部持续为施工总承包项目提供设计支撑。主导千寻大厦、河南文化传媒售楼部等 7 个项目的施工图优化，提出优化意见 50 余条，创效约*万。帮扶文华园、午桥华府等 6 个新开工项目进行图纸会审，修改意见 152 条，创效约*万。4.商务管理能力建设一是确定限额指标4.商务管理能力建设一是确定限额指标。限额设计是“E”阶段实现管理目标的核心手段，以总概算为基准，利用“一公式”“一公式”（限额指标 X=投标报价分项造价*（1-设计管理费率-目标利润率-设计风险率）、“三修正”“三修正”

49、（找出限额缺口、各专业指标的经济性、平衡各专业间的机动限额）的方法拆解概算清单，形成内部限额设计指标。海盐项目地下部分，在设计过程中，严格按照限额设计指标限定图纸造价水平，通过多次优化植入和造价对比，最终地下部分预算造价控制在概算 95%以内。二是快速对比测算二是快速对比测算。对估算指标和概算清单进行分析，结合数据库快速判定指标的可靠性，查找缺漏项，确保在项目初期将超概风险降至最低。配合采购询价，对设计优化方案进行效益测算对比，为设计优化提供数据支撑。针对据实结算项目，分析不同工艺定额收入，与成本进行对比，形成定额盈亏分析清单，筛选高利润项植入设计。济源三庄项目对项目投资额进行拆分，通过造价指

50、标分析明确了方案阶段的优化方向，降低了项目的超概风险。开封市民文化综合体项目桩基工程，通过对比定额利润结合市场询价，将 PS 方桩优化为 PHS方桩，为项目节约成本约*万元。三是高效编制预算三是高效编制预算。根据过程图纸的优化植入情况和设计进度，分区域组织编制施工图预算，把控项目施工图预算编制频次，避免增18加不必要的预算压力，同时为判定图纸造价质量提供数据参考。四是形成效益追溯四是形成效益追溯。结合初版成本测算与优化阶段快速成本测算模型，建立成本预算台账，对比分析各项费用变化，标注原由，达到设计优化效益数据的可追溯性，方便后期效益研判。5.预采购管理能力建设5.预采购管理能力建设建立属地采购