医院建设项目工程总承包管理的思考.pptx

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1、 医院建设项目工程总承包管理的思考 目录/CONTENTS1、医院建设项目特点及主体分析 2、医疗专项的EPC模式3、EPC模式下的医院建设项目管理4、医院建设业主项目管理规范简介 1、医院建设项目特点及主体分析 医院建设项目的特点1、方案设计、初步设计与施工图设计：一级流程、二级流程、三级流程设计；循证设计特性与设计变更；医疗专项设计。2、招标采购与合同管理：专项设计、采购与施工招标采购；合同界面划分。3、施工管理与竣工验收：进度协调；交叉作业与成品保护；第三方检测、调试培训与竣工验收。医院建设项目设计及招标技术需求内容 业主专业咨询单位、项目代建单位、项目管理单位、工程监理单位、招标代理单

2、位、造价咨询单位业 主 方 的 项 目 管 理 设计单位 设 计 方 的 项 目 管 理 施工单位施 工 方 的 项 目 管 理 供货单位供 货 方 的 项 目 管 理承 包 商 方 的 项 目 管 理建设项目中的主体分析 医院建设项目的混合EPC模式 解决工程系统割裂的方案重点解决:项目的前期策划过程、建设过程和运行过程三个主要阶段脱节的问题；项目工作过程和组织责任的细化使得参与各方相互制衡从而导致工作效率降低和成本增加的问题；项目组织中各方的积极性和创造性低，短期行为严重的问题；项目管理要素之间的障碍、信息流通的断裂和信息孤岛问题等。业主方承包商方项目集成管理工程总承包承包商方集成管理 建

3、设项目中的主体分析提升业主方项目管理能力降低业主方项目管理难度提升承包商方项目管理能力降低承包商方项目管理难度 医院建设招标文件及合同模板（135万字）滨州医学院卫生工程管理研究所与筑医台联合开发 2、医疗专项的EPC模式 医疗专项的EPC模式-以生殖中心为例l设计方案遴选：根据23家专业公司设计方案，通过专家评审确定招标用设计方案。l招标范围：方案图纸虚线框范围内的生殖中心设计、采购、施工l功能要求：方案中基本功能房间满足要求：清洗打包间、十万级库房、病更、男医更、女医更、十万级准备间、十万级手术通道、万级取卵室、万级移植室、万级缓冲、千级培养室、万级冷冻室、万级洗精室、两间取精室、十万级通

4、道。其他可以优化。l招标内容：虚线范围内的建筑安装工程：暖通、给排水、强弱电、医用气体等；装饰装修工程；设备安装工程。不包含消防系统（如：防火隔断、防火门窗、烟感、喷淋、防排烟等）医疗专项的EPC管模式-以生殖中心为例l设备及材料品牌：通过考察确定设备品牌范围及参数，材料材质及品牌范围，一般不少于3个，且为同档次。l深化设计：中标后与临床科室深度沟通，深化、细化设计。l合同价格：单价合同，有详细的工程量清单。l样品及样册：装饰材料、管材、部件一般应按照招标文件要求提供样品，中标后由业主管理，大型设备提供样册。材料、设备进场对照合同及样品（样册）验收。l检测与验收：由乙方委托，提供第三方验收合格

5、证明。l试运行：通常由项目发包人领导组建统一指挥体系，明确各相关方的责任和义务l培训与移交：对象为临床科室人员、后勤人员。精确定义项目 l业主需求明确：方案阶段通过与多家公司沟通、考察，逐渐明晰；设计阶段，设计阶段性成果文件确认过程中，业主对需求进一步明确。变更提前到设计阶段。l采购纳入设计程序：设计出图前以下设备、材料采购工作已完成或部分完成1设备、材料采购的清单及询价技术文件；2制造厂商的报价技术评价意见；3厂商协调会，参与技术澄清和协商；4制造厂商返回先期确认图纸及最终确认图纸；设备、材料变更少。l投标企业应充分考虑各项有利因素和风险因素（包括市场材料价格调整），提出固定不变的综合单价，

6、适当考虑预备费（完善设计产生的变更等费用）。医疗专项的EPC模式-以生殖中心为例 医疗专项EPCEPC模式的优缺点优点工程质量、安全、进度责任单一明确设计缺陷和设计深度不足的风险由承包商负责，可较大程度减少设计变更设计、采购、施工的紧密穿插和衔接，可较大幅度缩短建设周期项目及时收尾：合同收尾，完成合同规定的全部工作和决算，解决所有未了事项；管理收尾，收集、整理和归档项目文件。缺点业主应提出合理、完整、详细的需求，需求提供难度大业主功能需求的变更限制性较大对承包商设计能力、管理能力、技术能力、资金能力、诚信力、履约能力要求较高，工程总承包商选择面相对较窄。项目经理要求高。合同价格高 3、EPC模

7、式下的医院建设项目管理 医院项目因为工期长、投资大、技术复杂，随着外部环境与条件的变化，业主与施工总承包之间将有可能通过相互协商不断调整工作内容。由于医院项目的相对复杂，为了充分发挥各种模式的优越性或者现实可行性，建设管理模式往往是多种模式的混合体。理论上，工程总承包模式追求严谨性和普适性；实践与试点往往表现出灵活性和实用性。医院项目是否适合实施工程总承包？利：限额设计、协调管理、工期、收尾难：性价比、投资控制医院建设项目工程总承包的思考 所有参与者共赢在整个工程的管理过程中，贯彻“共赢”理念，对各种变更管理的结果是“业主大赢、总包中赢、分包小赢”；没有输家就是“增值”的具体体现。从“索赔”到

8、“补偿”再到“赶工奖励”，业主需要切实转变认知。业主和工程总承包是利益共同体的维护者工程总承包为了实现项目整体目标，让所有的分包商形成一个利益共同体，制定各尽其能的游戏规则。工程实施犹如大兵团过江，项目经理就是总指挥，任何一个分队调队都不能实现整个部队过江的目标。业主需发挥工程总承包主导地位和作用，外部环境给予项目经理的充分支持。EPCEPC模式下需要更新的管理理念 EPCEPC项目管理的核心工作u项目方案、设计标准、背景概况、范围内容、预期目标、功能需求、技术经济指标、材料设备品牌型号规格档次等精确描述。u投资控制价，医院特点、定位、类似近期医院工程投资数据、建设期间材料设备价格波动因素等。

9、1.精确定义项目，胸有成竹（业主方）2.重视招标采购和合同管理（EPC总包）u项目策划，项目经理选用u设计管理：关键设备、材料采购申请，提交、确认与落图；专项分包设计管理；u分包合同：选择、合同价格、合同界面u工程款的结算方式、工期约定、付款条件、工程质量验收标准、责任范围界定、违约索赔和争议处理。u风险管控。EPCEPC项目管理的核心工作u实施限额设计。设计经理的管理水平与理念某种程度决定了项目的品质，各方充分沟通，最大限度实现业主需求，设计周期长。u设备选型及材料选用考虑全寿命周期成本。统一难，找到利益平衡点。探索合同能源管理实施的意义？u造价工程师全程跟进，充分利用价值工程进行方案论证。

10、u以系统观点和共赢理念看待价格波动，合理约定调价条件与方法。3.重视设计优化，控制投资（EPC总包）4.遏制管理冲动，适度放权（业主方）u重视EPC总承包商的工作整体性，施工过程避免过多插手，随意变更。u做好外部协调工作，营造项目实施良好环境。u组织好培训与验收 信息管理使各类计划密切配合、互相衔接，合理交叉形成完整的计划系统，设计计划、招标计划、收尾计划是难点采购包括专项分包招标、关键材料设备招标、暂估价项目招标；合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。业主风险：工期、标准、工艺、规模变化，价格变化超过合同约定幅度，自然灾害，地下障碍或重大地质变化。工程总承包：其他风险，再发包承包单位连带

11、风险凸显项目经理个人能力重要方面。提高工作效率，减少各方矛盾，缩短有效工期，避免错误理解导致的设计偏差、执行偏差。适用的信息化管理手段保证所有的干系人对项目的相关信息能够及时掌控，成员之间以及各类信息的沟通及时、顺畅。干系人包括医护人员EPC模式下医院项目管理六大要点采购与合同管理计划管理沟通与变更管理风险管理流程合理、专项设计落图、材料设备选型、关键设备材料请购文件提交与获批、医疗设备条件设计、限额设计。设计管理 设计阶段：周期长，工艺设计、初步设计、技术设计、施工图设计每个环节都不能省，每个阶段的设计，发包人与总承包单位沟通越充分，双方的审核确认机制越完善可行，越有利于问题前置，减少后期变

12、更。沟通能力是保证设计语言准确表达医疗需求的基础工艺设计：重点是流程合理、适用，满足发展要求。初步设计：结构形式、设备档次、装修水准基本确定，医疗专项设计同步。技术设计：建筑设备、医疗设备技术参数确定，满足安装条件的配套审计完善。施工图设计：循证设计，更好满足使用功能、契合发展需求。施工详图设计：重视细节设计，提高工效，便于运维管理，体现人文关怀。EPC模式下的医院项目管理各阶段的特点 招标采购阶段：充分考察与充分竞争，采购质量与采购进度决定施工阶段管控施工阶段：工作面移交，成品保护，施工界面对接等组织协调，运用挣值法和网络计划控制施工进度、费用计划的落实。EPC施工经理需要较强的协调组织能力

13、和科学管理能力。控制变更，按计划实施是对质量和安全最好保障。试运行与验收阶段：试运行方案，第三方验收计划，竣工验收、综合验收。发包人领导组建统一指挥体系，发包人管理介入从试运行阶段开始逐渐增加，到完全主导竣工验收、综合验收。培训移交阶段：培训方案、移交计划。发包人选定培训对象。运营与后评估阶段：环评验收、不动产证照办理、绿色建筑运营评价。EPC模式下的医院项目管理各阶段的特点 EPC模式下业主风险识别1项目定义不准确风险识别对项目预期目标、功能要求、设计施工标准描述存在错误、遗漏。业主需要负责的：对工程或其任何部分预期目的的说明；竣工工程的检验标准和性能标准；一个有经验的尽责的总承包人无法核实

14、的数据和资料；合同其他部分明确约定由发包人负责的数据和资料。3合同履约风险迟延付款、监督与指示有误、未及时审核材料、验收；政策变化；不可抗力等。2选择承包商不当医院项目投资额度高、专业技术复杂、个性化需求多、管理协调难度大，承包商选择难度大 EPC模式下业主风险应对1准确定义项目风险应对项目的预期目标、功能要求和设计施工标准，尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏。2全面评价谨慎选择承包商给投标人足够的时间和详细准确的需求资料，谨慎评价投标人EPC承包能力。包括：类似工程业绩经验、财务状况、现有工程负荷、设计能力、材料设备采购渠道和能力、项目管理能力和经验、管理团队业绩和经验、投标报价和工期

15、、长期战略合作伙伴（专项分包、设备供应商、材料供应商）3严格履行合同及时向承包商提供现场，及时审核承包商文件，按照付款计划表及时支付工程款，减少因自身原因造成的费用增加和工期延长，购买建筑工程一切险。新版工程总承包（EPC）管理规范与2005版相比，主要变化：1.提出了基于PDCA的过程管理概念2.强调了项目各阶段之间协调管理3.增加了项目风险管理的要求4.强调了项目管理过程中的HSE管理5.提出了采用矩阵式组织管理形式6.对项目策划和计划做出了规定7.增加了项目进度控制和变更要求8.项目合同变更及分包合同变更的要求9.增加了项目试运行计划和考核计划的要求10.增加了项目收尾管理的要求11.强

16、调网络信息技术对项目全过程管理重要性 n试用项目：不要把EPC当作“时尚”试点阶段，“实事求是，量力而行”采用装配式或者BIM建造技术的中、小型房屋建造项目列入省市级重大工程且对建设周期有特殊要求的项目n招标前提：可研已经批复：建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格应确定；适用于工业项目、市政绿化项目初步设计文件已经批复：获批的概算作为招标限额，概算暂估价部分做足。重要的设备、材料、专项工程达到应招标规模标准的，建设单位、工程总承包单位或双方联合作为招标人。适用于医院项目，一级流程、二级流程设计完成。总结 nEPCE+P+C，工程总承包企业将资源整合，统一策划

17、、组织、协调、控制，需要以企业整体能力及合作伙伴共同形成合理为项目提供支持。设计单位必须有医疗设计经验，专项分包单位必须有医疗专项设计、采购、施工经验。n目前关于EPC总承包的实践总结以及理论体系建设还处于初期阶段（试点阶段），这既是挑战，又是难得的历史机遇。由施工管理到项目管理，必要的项目管理理论、手段、方法必不可少。通过科学的项目分解结构(PBS)、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)，形成统一的结构编码管理体系以及设备材料代码、费用代码和文件编码等，以程序管理弱化主观管理，保障EPC项目平稳着陆。总结 4、医院建设业主项目管理规范简介 任务来源与项目编号

18、根据中国医学装备协会关于发布2018年团体标准第一批立项评审结果及有关问题的通知（医协装发【2018】28号）的要求，由中国医学装备协会医院建筑与装备分会组织和领导，滨州医学院卫生工程管理研究所和中国医学装备协会医院建筑与装备分会工程管理专委会为主编单位，负责团体标准医院建设业主项目管理规范的编制工作。项目编号为：T/CAME0082018。编制标准目的业主方项目管理能力不足，重技术轻管理。需要业主综合运用现代项目管理知识，协调运转各个参建方组成的项目建设组织，从而协调和整合项目内外资源、预见并防范项目风险，确保医院建设项目成功。我国医院建设领域亟需一部具有普适性和通用性的针对医院建设项目特点

19、的业主项目管理规范。本规范的编写目的既是为广大医院建设项目业主提供一部篇幅精简但又覆盖全面的建设管理规范，用以作为进行项目管理整体工作的系统性指南。2018年5月7日，协会下文对医院建设业主项目管理规范予以立项。协会立项 参编单位北京国金管理咨询有限公司北京市工程咨询公司杭州千城建筑设计集团股份有限公司厦门矽创微电子科技有限公司山东同圆数字科技有限公司上海建科工程项目管理有限公司天津市经特建设工程咨询有限公司浙江五洲工程项目管理有限公司中国中元国际工程有限公司北京建筑大学滨州医学院附属医院滨州医学院烟台附属医院江苏省妇幼保健院山东大学齐鲁医院山东第一医科大学第一附属医院山西省全科医学研究与培训

20、中心四川大学华西医院苏州大学附属第一医院西安交通大学第一附属医院烟台市毓璜顶医院中国医科大学附属盛京医院 标准特点本规范的编写突出了五个特点，即系统性、适用性、严谨性、灵活性、前瞻性。系统性体现在要注重章节内容之间的逻辑性和内在关联；适用性体现在要突出规范对实践工作的指导意义，使得每一条款都能够落地执行；严谨性体现在对相关技术标准和方法的准确定义和描述，对项目管理工作成果的规范性要求；灵活性体现在强调规范内容的适度和精要，为具体操作层面留有施展和调整空间；前瞻性体现在对行业发展趋势和项目管理新技术新理念进行科学研判。第一章总则第二章术语第三章项目管理机构第四章项目组织管理第五章项目管理责任制度

21、第六章项目管理策划第七章项目集成管理第八章项目行政许可管理第九章招标采购管理第十章合同管理第十一章设计与技术管理第十二章进度管理第十三章质量管理第十四章投资管理第十五章安全生产管理第十六章绿色建筑与环境管理第十七章人力资源管理第十八章信息与知识管理第十九章沟通管理第二十章风险管理第二十一章收尾管理第二十二章管理后评价 主要内容 滨州医学院卫生工程管理研究所是我国第一家以医院建设业主方项目管理为研究对象的研究机构，是适应我国医疗健康产业发展需要而成立的科研机构，主要研究医院建筑论证、规划、设计、施工、后评价、运营等环节的内在规律及科学管理方法，将管理技术和工程技术转化为生产力，为行业和社会提供智力成果和咨询、培训服务，培育发展卫生工程管理学科，培养既懂医疗又懂工程的复合型医疗建设管理专业人才，为我国医疗卫生事业发展提供智力服务和人才资源。http:/滨州医学院卫生工程管理研究所 滨州医学院卫生工程管理研究所部分医院咨询业绩青岛即墨东部新区医疗卫生中心中国医科大学航空总医院南海新区分院滨州市博兴县中医院淄博市市立医院 谢 谢！