中建房建工程EPC项目设计管理工作导引.docx

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1、内部资料 注意保密EPC 项目设计管理 工作导引（房屋建筑工程）二二一年七月目 录1 总则 11.1 编写目的 11.2 编写依据 11.3 适用范围 11.4 术语定义 12 设计经理管理职责 32.1 总体要求 32.2 前期准备阶段 32.3 设计策划阶段 32.4 过程管理阶段 32.5 后期配合阶段 42.6 总结复盘阶段 43 设计管理事项汇总表 44 前期准备阶段 44.1 前期资料收集 44.2 前期资料解读及分析 55 设计策划阶段 85.1 项目设计管理组织策划 85.2 设计进度策划 115.3 成本控制策划 145.4 质量控制策划 155.5 优化设计策划 155.6

2、 设计资源策划 155.7 设计管理策划会165.8 设计策划交底 175.9 冲突项、风险项内容176 过程管理阶段 186.1 配合报批报建 186.2 前期规划 196.3 方案设计 206.4 初步设计 236.5 施工图设计266.6 专项设计 326.7 深化设计 326.8 各专业技术管控要点346.9 设计任务书编制要点406.10 考核评价 407 后期配合阶段 427.1 施工配合 427.2 采购配合 467.3 现场验收 478 总结复盘 488.1 资料归档 488.2 管理经验总结 499 附表 509.1 附表 1 项目设计管理事项总表 509.2 附表 2 项目

3、所需设计相关资料清单 519.3 附表 3 策划销项清单 529.4 附表 4 策划意见汇总表539.5 附表 5 设计管理资料归档表549.6 附件 1 方案设计任务书模板559.7 附件 2 扩初至施工图设计任务书模板55前 言党的十九大报告指出，中国特色社会主义已经进入新时代，我国经济已由高 速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增 长动能的攻关期。对于建筑业来说， 规模快速扩张带来的发展正在成为传统建筑 业面临的机遇和挑战，加快推行工程总承包已成为建筑业改革发展的重点任务。 2019 年 12 月，住建部和发改委联合下发了房屋建筑和市政基础设施项目工 程总

4、承包管理办法，明确了行业发展的“风向标 ”。EPC 工程总承包模式逐步 为国内建设工程行业所接受，国家、行业倡导的力度不断加大， 项目数量和规模 逐年增加。我局作为工程建设行业的领军企业，历经“三年规划 ”“ 两年提升 ”，以及 正在开展的“EPC 三年行动 ”，大力推进 EPC 业务的拓展及管理探索，各项工作 取得了长足的发展。然而， 随着管理不断深入，EPC 项目管理不系统，不规范的 问题也日益凸显。特别是设计管理作为我局新兴的管理板块，进一步适应 EPC 管 理需求，发挥好设计对 EPC 项目的引领支撑作用成为各项工作的重中之重。为 此，局科技部联合设计管理总院组织了二公司、三公司、发展

5、建设公司、总承包 公司等优势单位成立了专门的编写委员会，并经局副总工程师梁建军、李本勇等 专家评审指导，五易其稿，最终完成本导引编制。旨在进一步指导和规范我局 EPC 项目的设计管理工作，防范风险，助力履约创效，促进工程总承包管理提升。针对设计管理“限制条件多、落实内容多、沟通协调多”的工作特点，本导 引利用“5W1H”分析方法对设计管理工作进行了全面思考，通过梳理工作内容、 搭建管理框架、明确重点管理事项， 帮助项目明晰工作方向、规范管理行为，指 导项目设计管理工作具体实施。本导引以项目管理时间为主轴，共包括：总则、 设计经理管理职责、设计管理事项汇总表、前期准备阶段、设计策划阶段、过程 管

6、理阶段、后期配合阶段、总结复盘、附表 9 部分，41 条， 对不同阶段设计管 理工作的重点和要求都进行了明确的约定，内容丰富，指导性强。由于我局涉及的 EPC 项目业态众多，各地区、各单位管理特征也不尽相同， 无形中对本导引的编写增加了不小的难度。加之 EPC 设计管理本就属于我局新兴i业务，没有成熟经验可供借鉴，因此编委会成员在导引编写过程中付出了大量的 时间和精力，自此一并表示感谢。同时也真诚期盼各单位在今后项目实践过程中 总结更多、更好的管理经验，为本导引的修订与完善提供借鉴。EPC 项目设计管理工作导引编委会2021 年 7 月1 总则1.1 编写目的以 EPC 项目实施过程为主线，明

7、确设计管理流程及事项，规范设计管理动 作，提高项目设计管理人员管理水平，提升管理效能，倡导“设计引领、深 度融合、高效联动、价值创造”理念，指导项目设计管理工作，夯实EPC 项 目管理水平。1.2 编写依据建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2017EPC 项目作业指南（ 2021 年修订版）（局工字 202130 号）设计管理手册CSCEC8B-DE-2019EPC 项目限额设计“2248”导引（2020 版）EPC 项目设计管理“353”策划书（局工程函字202091 号） 设计资源库管理办法（试行）（局科技函字202091 号）EPC 工程总承包相关法规和政策清单指南（局合法函

8、字2020100 号） EPC 项目设计合同（局合法函字202067 号）EPC 项目联合体协议书示范文本（局合法函字202067 号） EPC 项目设计管理操作指南（局工程函字2020106 号）EPC 项目限额设计“2248”导引（2020 版）的通知（局工程函字202089 号）1.3 适用范围局属各单位承接的 EPC 工程总承包项目（房屋建筑工程类）的设计管理工 作。1.4 术语定义1.4.1 EPC 项目EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托，按照 合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全要素或若干 阶段的

9、承包管理，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程范围内的质 量、安全、费用和进度等负责。11.4.2 设计经理为强化项目设计管理，各分公司或项目部设置的专门负责设计管理工作的专 职人员。1.4.3 设计任务书由业主提供或提供给业主进行确认的文件，主要用于确定项目定位、建设情 况、工作范围及内容、经济技术指标等， 是确定建设项目申报审批的基本文 件，也是建设项目的建设大纲。1.4.4 统一技术措施根据设计任务要求，对项目建设内容进行明确，对项目整体模式、布局、结 构、工艺流程等内容， 从技术、经济、管理等角度提出具体措施，用于指导 设计工作。1.4.5 前期规划项目进行方案设计前，对项目定位、

10、布局、功能、工艺流程等内容进行先期研究，确定项目设计方向的阶段。1.4.6 方案设计对拟建项目按设计依据文件规定进行工程设计创作的过程，对拟建项目的总 体布局、功能安排、建筑造型、道路断面、交叉口调整、管线布设、桥梁构造、结构类型等提出可能且可行的技术文件，是工程设计全过程的最初阶段。1.4.7 初步设计在方案设计文件的基础上进行的深化设计，解决总体使用功能、工程用材、 工艺、系统、设备选型等工程技术方面的问题， 符合环保、节能、防火、人 防、市政等技术要求， 并提交工程概算，以满足编制施工图设计文件的需要 阶段。1.4.8 施工图设计在已经批准的初步设计文件基础上进行的深化设计，提出各相关专

11、业详细的 设计图纸，以满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要阶段。1.4.9 深化设计深化设计是指以设计提供的图纸（方案图纸、初步设计图纸、正式施工图纸 或招标图纸）为依据，结合施工现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完 善。深化设计后的图纸满足业主及设计的技术要求、符合相关地域的设计规 范和施工规范并通过审查，能直接指导现场施工。21.4.10 专项设计以方案图纸或初步设计图纸为依据，对特定区域或特定专业进行细化，提供 相关设计图纸，满足设备材料采购、非标准设备制作和施工等需要的阶段。2 设计经理管理职责2.1 总体要求（ 1 ）明确项目设计管理组织架构，确定与业主及设计等单位对接机制

12、。（ 2）落实局、公司制定的各项设计管理制度。（ 3）牵头项目各阶段设计管理工作，统一内部接口及外部出口。（ 4）根据项目需求，制定项目设计计划并进行动态管理调控。2.2 前期准备阶段（ 1）梳理项目前期设计基础资料，对相关内容进行解读，对接铁路、公路、水系、市政管线等产权单位， 了解其要求，组织设计单位开展设计工作，并 提出相关建议。（ 2）梳理项目冲突项、风险项等内容，做好相关风险预判。（ 3）梳理项目履约的交付标准、限额估算等各项设计指标要求。2.3 设计策划阶段（ 1）对项目设计管理工作进行策划，明确工作范围、责任分工。（ 2）确定设计工作联动机制、日常工作制度等工作路径。（ 3）对设

13、计资源、设计计划、成本控制等内容进行策划。（4）联动商务及采购，根据限额设计要求及项目需求，组织专业工程师进 行专业专项设计策划，形成策划意见。2.4 过程管理阶段（ 1）编制项目设计管理技术要求，组织设计单位开展各阶段设计工作及成 果报验工作，按照设计计划提供满足各阶段设计要求的设计成果。（ 2）组织重大设计类技术方案论证，从技术、施工、商务、采购等角度确定技术方案，并对最终论证通过的方案进行备案。（ 3）督促设计单位按照策划要求修改图纸，并对策划入图情况进行跟踪落实。（ 4）跟踪设计计划的执行进度，及时发现偏差，并提供相应的解决方案。3（ 4）接受上级部门考核，并对项目的设计管理工作质量效

14、果进行评价。（5）按照公司或业主要求，对设计文件进行归档。2.5 后期配合阶段（ 1）配合项目现场施工，完成设计变更管理等工作。（ 2）组织设计巡检，保证项目设计品质还原。（ 3）配合项目采购、选样、封样等工作。（ 4）配合项目现场验收等工作。2.6 总结复盘阶段（ 1）对项目设计工作进行后评估。（ 2）对项目进行全面复盘，形成项目后评估报告。（ 3）相关设计资料归档、整理。（4）组织各专业设计人员对现场已完成的分项进行效果验收，结合现场施 工人员经验，联合复盘，总结改进。3 设计管理事项汇总表项目设计管理事项详见附表 1。4 前期准备阶段前期准备阶段是指项目中标至正式开始设计管理工作之前的阶

15、段。4.1 前期资料收集4.1.1 设计相关资料清单项目所需设计相关资料清单详附表 2。 4.1.2 资料清单内容获取方式资料清单内容获取分内部和外部两种方式：（ 1）内部资料由各公司根据工作权限和管理体系，确定设计相关资料清单 来源，内部资料可包含上级单位对项目的主要定位及目标，具体内容包含：1）项目整体工期要求；2）项目成本限额等内容；3）项目效益分析；44）项目交付标准；5）项目创优创奖目标等；（ 2）外部资料由项目、公司相关部门对接业主进行获取。4.2 前期资料解读及分析4.2.1 招标文件 解读内容（ 1）招标范围、招标内容、招投标方式。（ 2）招标文件中与当地政策规定不一致的地方。

16、（ 3）招标文件中技术标评审要求，如设计资质、团队、业绩等内容。（ 4）招标文件对项目周边情况约定，如项目周边市政条件、场地标高等。（ 5）招标文件中对现场内容的约定，如项目现场勘察时间与内容，项目现 场交付情况等内容。 重点关注内容（ 1 ）明确招标文件范围，对招标设计范围进行策划。（ 2）对不符合当地政策要求的内容，进行分析、提出技术解决方案。（ 3）对设计资源进行策划，提前策划合理有效的与设计单位的沟通对接方 式。（ 4）勘查项目现场时需对现有建筑物、构筑物、高压线、地下管廊等进行 梳理，并了解相关拆迁、搬迁计划，如拆迁、搬迁计划影响设计工作开展， 需将情况反馈给相关部门；了解项目周边用

17、地性质、建筑性质等内容， 了解 市政来源，并对市政条件进行初步摸底；对道路沿线交叉、水系、保护区、管线等的管辖单位或产权单位进行对接，了解其对工程的要求。（5）招标文件与建设单位提供的设计文件(已获当地批准或认可)是否一致， 如有些方案的配置标准与招标文件内容存在差异等。（6）对招标文件中专项施工与总承包施工的界面划分提前策划。4.2.2 合同 解读内容（ 1）合同内容、合同结算模式、项目工期；5（ 2）合同中与设计相关的限制性条款，如：设计资质、设计团队及人员要 求；设计能力和实力要求，是否要求类似项目案例等；（ 3）设计工作范围（含设计界面划分）、交付标准等；（ 4）项目报批报建要求、梳理

18、图审费用来源、送审方式等；（ 5）设计成果、设计质量、设计周期，分阶段完成时间等要求；（ 6）投标时对业主的承诺、业主特殊需求、结算方式等要求；（ 7）项目成本控制原则，如控概采用单项控制还是总价控制等；（ 8）项目设计变更的范围、图纸会审等文件是否可作为认价和突破合同的 依据；（ 9）合同变更的方式和应对措施；（ 10）争议解决、风险防控应对措施及违约索赔等处理方式；（ 11）项目暂列金额的使用；（ 12）设计合同有关基础资料和概预算等文件的期限，以及设计的质量要求。 重点关注内容（ 1）合同中对设计工作界面、合同付款方式等约定；（ 2 ）明确结算模式，不同结算模式对优化方向有较大影响；（

19、3）根据项目工期实际情况确定设计是否需要分批出图报审等；（ 4）根据合同条款对成本控制进行研究，采取不同的处理方式。4.2.3 联合体协议 解读内容（ 1）工作内容及工作界面；（ 2）协议约定的奖惩措施；（ 3）协议约定的工期要求；（ 4）设计费用支付途径及付款进度。 重点关注内容（ 1）关注沟通协调机制，明确设计深度和设计成果等具体要求；6（ 2）根据设计主体不同，提前考察设计团队和设计人员，并提出相关工作 建议；（ 3）对联合体设计费用支付方式进行策划，以实现对设计单位的有效管理；（ 4）关注协议中关于专项设计过程中设计单位协调工作范围的相关条款。4.2.4 设计基础资料4.2.4.1 政

20、策类基础资料 解读内容（ 1）政策审查类要求，如自然资源和规划局、交通局、环保局等要求；（ 2）技术审查类要求，如产业化评分、抗震、消防、图审、测绘、绿建节 能、海绵城市、人防等要求；（ 3）审批流程类要求，如报批报建手续办理流程及配套相关资料明细。 重点关注内容（ 1）对项目涉及到的特殊政策要求，如产业化等进行梳理，提出相关解决 思路，并与相关部门对接；（ 2）新区项目一般缺少相关控制依据，在获取新区 EPC 项目时，应提前介 入，通过各种渠道取得项目所在地控制性详细规划、市政规划、人防规划、历史文化保护规划、风貌区规划、专项规划等内容。4.2.4.2 技术类基础资料 解读内容（ 1）土地出

21、让合同或土地划拨文件中附加条件；（ 2）根据项目性质，梳理项目周边条件，提前对市政来源、限高等内容进 行策划。 重点关注内容（ 1）项目所在地技术管理规定，如规划局技术管理规定、日照管理规定等， 参照技术规定对项目进行判断，对可突破或可以沟通的内容提出解决方案，并与相关部门沟通对接；（2）道路沿线交叉、河道、土地、管线等规划资料。4.2.5 冲突项、风险项内容 解读内容7（ 1）冲突项内容1）梳理招标文件、合同、设计任务书等文件，对文件中有冲突的部分进行 策划；2）对设计图纸或设计说明中有冲突的部分进行研判。（ 2）风险项内容1）设计管理风险预判从设计模式、设计周期、设计决策机制等角度提出管理

22、风险预判；从项目性质、项目定位、设计前期资料等方面提出技术风险预判。2）设计商务风险预判从项目设计限额和成本造价等方面提出设计限额风险预判；从设计费用、付款方式、奖惩措施等提出设计分包或联合体商务风险预判。3）设计报批风险预判从项目性质、政策变化、规范调整等内容提出设计报批风险预判。 重点关注内容（ 1）关注联合体或设计资源库之外的设计单位，对工作界面、付款方式等 合同内容进行全面梳理，确保设计资源可控；（ 2）与商务部门沟通，尽早提出设计限额需求表，明确设计成本需求；（ 3）配合其他部门了解以往项目审批情况以及行政审批部门最新动向。5 设计策划阶段设计策划阶段是指根据前期收集的设计资料对项目

23、进行整体分析，开展各项 策划活动，用以指导项目设计管理工作的阶段。5.1 项目设计管理组织策划5.1.1 设计管理组织（ 1）编制项目设计管理组织架构图根据设计模式，提出项目设计管理工作思路，编制项目设计管理组织架构图， 交上级主管部门审批。（ 2 ）明确项目设计管理人员要求8熟悉项目设计管理人员专业背景、项目经历等， 确保设计管理人员的资质及能力满足要求；项目涉及特殊专业、特殊事项确需设置专业管理人员的， 提出专业人员需求，并与上级主管部门进行沟通。（ 3 ）明确项目设计管理人员分工制定 EPC 项目设计管理人员分工，经项目经理同意后，报上级主管部门批准 实施。（4）明确多方工作机制明确业主

24、、设计、 总包、分包（专项设计、深化设计等） 、咨询等多方信息 协同工作机制。5.1.2 设计管理制度（ 1 ）明确项目设计单位职责要求制定设计单位工作职责，包括工作界面、工作交接事项、工作成果深度、工 作进度等内容，交上级主管部门审批。（ 2）建立项目过程管理制度过程管理制度包括内审制度、变更管理制度、封样管理制度、考评制度、档 案管理制度等。5.1.3 设计管理联动机制为推进项目设计管理工作，明确设计各阶段成本、工程、采购、报批报建等 部门介入时间、反馈内容等， 建立设计管理过程中的设计联动机制。联动机 制应约定联动时间、参会人员，提交资料及反馈内容等。5.1.4 日常工作制度（ 1）设计

25、专项策划会根据项目推进进度，明确设计专项策划会召开时间、参会人员， 策划清单等内容，策划会应建立动态反馈机制，对策划内容入图情况进行统计，并对未入图内容进行分析总结。（ 2）例会确定项目例会制度，明确例会时间、参会人员、决策机制等内容。（ 3）交底会明确各阶段交底会时间、参会人员、交底内容等。（4）评审会9明确评审会的召开时间、参会人员、评审内容等。5.1.5 明确设计主体5.1.5.1 自主设计（局属各单位设计院）（ 1）建立工作联系，明确设计内容1 ）明确设计内容，根据公司内部要求与局属各单位设计院等建立联系；2 ）明确设计要求、工作范围、设计周期、成果质量、技术配合、现场服 务等内容。（

26、 2）考察设计团队，明确设计人员1）与设计单位进行对接，由设计单位提供设计团队成员名单；2）对设计团队成员进行情况摸底，对不满足条件的团队成员提出解决建 议，上报上级主管部门。（ 3）建立沟通机制，完善内部流程提前与设计团队负责人沟通，确定项目配合沟通机制。（ 4）形成合作协议或合同，下发统一技术措施1）签订合作协议或合同，按照公司内部要求完善相关流程；2）下发统一技术措施，明确设计内容、深度等内容。5.1.5.2 非自主设计（ 1）设计策划及设计内容梳理1）对设计相关事项（如设计团队、设计质量、设计周期、现场服务要求 等）进行策划，提出相关工作要求；2）了解业主需求和工作要求，对设计工作内容

27、进行二次梳理，并结合报批报建工作要求，提出具体工作思路。（ 2）考察设计团队，提出风险管控思路1）形成设计工作界面和工作内容分工，提出成果质量、工作时间、考核 评审等要求；2）了解外部设计单位情况，对拟选定的设计团队进行初步考察， 了解设 计团队情况，并按需调整设计管理工作思路，对设计工作界面和工作内容进行划分；103）针对外部单位考察结果及项目需求，提出项目设计管理风险及相关解 决思路。（ 3）建立沟通机制，下发统一技术措施1）建立项目与设计单位的沟通、配合、决策机制；2）根据项目要求下发统一技术措施，进一步明确设计内容、深度等内容。（ 4）完善合同内容，明确工作责任1）根据相关文件要求，完

28、善设计合同草稿，合同草稿应包含商务条款、 设计要求等内容：2）商务条款应明确合同价格、工作内容、双方责任等内容；3）设计要求应明确工作范围、时间工期、成果质量、技术配合、现场服 务等内容。5.2 设计进度策划5.2.1 设计内部策划 解读内容（ 1）获取项目建设节点计划；（ 2）编制设计进度总计划；（ 3）编制子项出图计划；（ 4）编制专项评审计划；（ 5）编制三级设计进度节点计划（ 6）评估项目建设节点计划的合理性，反馈调整意见；（ 7）配合其他部门完成报审计划，明确报审流程、要求、时间节点。 重点关注事项（ 1）设计进度计划应与项目总进度计划相协调；（ 2）编制设计进度总计划时考虑方案评审

29、、超限审查、专家论证会、施工 图报审、专项审查、报批报建等节点；（ 3）编制设计出图计划时需结合当地报批报建政策要求及采购、施工条件， 考虑是否采用分阶段出图、报审、取证、提资等方式。115.2.2 各部门策划联动 解读内容（ 1 ）明确策划入图内容和要求；（ 2）设计和各系统的双向提资内容及反馈意见时间节点。 重点关注事项（ 1 ）明确设计策划入图节点；（ 2）设计和施工的前置配合条件及反馈意见时间节点，如：设计出图计划 满足现场进度计划；（ 3）设计和商务的前置配合条件及反馈意见时间节点，如：及时跟踪获取 商务限额设计指标制定、设计概算分解；（4）设计和采购的前置配合条件及反馈意见时间节点

30、，如：专项设计单位、 大型设备、非标设备等的招采计划。5.2.3 计划节点对各项内部进度计划和联动进度计划进行节点分析，根据重要程度，明确节 点等级，节点等级详见下表。序 号节点 等级节点内容责任部门 /责任人批准部门 /责任人1一级1.配合报批报建部门完成方案报审或取得建设工 程规划许可证；2.配合报批报建部门完成施工图审核合格意见。设计经理上级部门2二级1.方案设计文件内部联审； 2.扩初文件内部联审；3.施工图设计文件内部联审； 4.专项设计内部联审。设计经理项目经理3三级1.编制完成统一技术措施； 2.编制完成设计任务书；3.二次深化设计。设计经理项目经理5.2.4 EPC 项目总承包

31、总进度计划表根据 EPC 项目特点，与项目部各部门负责人沟通，获得 EPC 项目总承包进度 计划表（详见附表），并将设计计划融合在进度计划表中。序 号阶段分部分项工程 /资源安排时间 要求主责部门 /岗位完成标准上传验证资 料1总体 要求项目整体开发 建设工作安排-项目经理项体开发计划列表， 设计、施工、招标等 分项工作总体计划。整体开发计 划列表分项 工作总体计 划列表122设计 策划 阶段完成项目设计 限额指标并进 行交底-商务部提交一级项目设计限 额并给设计管理部进 行交底。一级项目设 计限额指标 交底文件3项目报批报审 计划及工作安 排-项目经理项目报批报审工作安 排，当地政府对项目

32、审批的特殊要求，审 批过程中需要落实和 注意的事项。报批报审计 划及注意事 项列表4项目各阶段工 作内容分工-项目经理项目各阶段分工及相 关工作界面切分。工作界面切 分表5过程 管理 阶段方案设计文件-设计经理方案设计文件、设计 说明及平、立、剖面 CAD 图及相关效果图；若项目所在地需 审查人防方案，人防 方案图纸达到人防方 案审查标准。文本及总图 电子版；人 防方案审查 图纸电子版 （仅项目所 在地需审查 人防方案时 需验证）6方案设计成果 移交（含人防 方案）-设计经理通过规划审查，并对 单体方案深化设计。若项目所在地需审查 人防方案，需取得人 防主管部门对人防工 程设计方案出具的审-

33、查意见，并根据意见 修改完成人防方案；若项目所在地不需审 查人防方案，需取得 人防设计要求知书。方案审查意 见函扫描件；人防方 案审查意见 或人防设计 要求通知书 扫描件；7设计施工图阶段开挖图移交-设计经理明确地下室外边线及 定位坐标，经初步估 算的基础外边线及基 础底板绝对标高，基 坑平面图及剖面图。电子版图纸8基坑支护图审 查、移交-设计经理支护图纸经专业审查 机构审查完成并形成 书面审查意见；完成 图纸会审并形成会议 纪要、图纸达到施工 图深度、符合基坑/基 础论会成果。基坑支护审 查书面意见 扫描版、基 坑支护蓝图 签收单扫描 版9工程桩图或基 础施工图（非 桩基项目）移 交-设计经

34、理设计单位需提前与图 审机构沟通，若桩基 或基础图可单独报审，应提供图审机构 审查许可后的工程桩 基或基础施工图纸。 若桩基或基础不可单 独报审，应提供可供 项目备料的桩基或基 础施工图纸。电子版图纸10施工图审合格 后移交-三级单位 设计管理 部门完成图纸审查，并获 得图纸审查合格意见。电子版图纸、审查合 格意见书扫 描版1311深化 设计 阶段室外工程（含 园林及管网）-三级单位 设计管理 部门提供深化后图纸。电子版图纸12装饰工程（含 内装及外装）-三级单位 设计管理 部门提供深化后图纸。电子版图纸13泛光及智能化 工程-三级单位 设计管理 部门提供深化后图纸。电子版图纸14室内外标识工

35、 程-三级单位 设计管理 部门提供深化后图纸。电子版图纸15其他特殊专项 （医疗等）-三级单位 设计管理 部门提供深化后图纸。电子版图纸备注：时间要求按照项目具体情况进行调整。5.2.5 设计计划评估及调整： 解读内容（ 1）设计进度与项目匹配度分析；（ 2）设计计划调整原因分析；（ 3）新调整设计计划与项目匹配度分析。 重点关注内容（ 1）为避免设计进度延期，新调整设计计划需采取的补救措施， 以及补救 措施带来的影响；（ 2）从项目运营角度进行分析，考虑设计工作延期对施工、成本、采购、 生产产生的综合影响。5.3 成本控制策划 解读内容（ 1）与商务部沟通，明确项目目标成本，并根据成本拆分确

36、定各专业设计 限额；（ 2）根据项目合同及结算方式制定成本优化方向及思路；（ 3）结合质量策划，对形象敏感点、创优等内容进行成本策划，通过加减 项平衡，保证成本整体有利、可控。 重点关注内容（ 1）根据设计限额，对设计成果进行图纸反查。145.4 质量控制策划 解读内容（ 1）对项目形象敏感点进行策划；（ 2）根据合同或招标文件，梳理交付标准、建造做法等；（ 3）根据项目创奖或创优要求，对施工标准及质量等内容进行提前策划。 重点关注内容（ 1）对项目形象敏感点进行分析，确定品质提升区域，突出项目亮点；（ 2）根据工程特点和项目需要，关注创奖、创优中的一次成优等做法。5.5 优化设计策划 工作内

37、容（ 1）在国家及地方政策等方面，从设计角度对产业化、绿建、海绵城市等 进行优化、升级；（ 2）在设计输入资料等方面，从地勘数据科学性、结论正确性等方面对设 计进行优化（如液化指标、湿陷性指标的正确性， 不同地质承载力、抗浮水位的准确性、抗震设防要求等方面）；（ 3）对施工工艺、施工组织、创奖、创优、永临结合、施工难易程度等内 容，从设计优化角度对施工进行策划；（ 4）对成本控制模式、成本分摊、结算模式、合同内容、成本测算、成本 反查等内容，从设计优化角度对商务进行策划；（ 5）对设备选型、材料规格、材料参数、样品定样等内容，从设计优化角 度对采购进行策划；（ 6）对报建流程、技术配合、出图顺

38、序等内容，从设计角度对报批报建进 行策划；（ 7）根据其他部门要求，进行设计策划。 重点关注内容（ 1）根据阶段特点，提前与施工、商务、报批报建等部门沟通， 了解各部 门需求，提前进行策划。5.6 设计资源策划155.6.1 甲指设计分包对业主指定的项目设计单位，对设计内容、工作范围、工作机制进行策划。5.6.2 第三方咨询单位对于重要复杂项目，必要时可采用第三方咨询单位，并提前了解其工作模式、 工作特点等。5.6.3 设计合作方/设计分包 解读内容（ 1）对联合体单位，需明确各自工作范围，工作内容；（ 2）根据项目需求，对深化设计范围进行策划，明确深化内容，提出深化 设计单位要求和深化设计需

39、求；（ 3）针对项目特点，按照合同约定进行专项设计策划，策划可将合同中约 定不明确或有歧义的内容予以剔除。 重点关注内容（ 1）设计范围、工作界面、设计管控措施；（ 2）可通过策划剔除的设计项。5.6.4 设计合同管理 解读内容（ 1）梳理设计主合同，明确设计任务，对可另行分包或不在主合同范围内 的设计任务进行策划，减少主合同设计范围；（ 2）配合相关部门，编制联合体协议中的设计合同内容，提出有利项目设 计管理的合同条款；（ 3）对设计分包合同，明确设计范围、内容、工期等内容；（ 4）对专项分包中设计部分进行梳理，明确设计内容及范围。 重点关注内容（ 1）合同范围、合同签署方式；（ 2）合同付

40、款条件、付款方式等。5.7 设计管理策划会165.7.1 设计管理策划书明确各阶段设计策划时间、参与部门和人员，设计策划书参考EPC 项目设 计管理“353”策划书。5.7.2 策划销项清单根据各阶段设计策划内容的落实情况，编制各阶段设计策划销项清单，设计 策划销项清单详见附表。5.7.3 策划评审根据EPC 项目设计管理“353”策划书要求，组织各部门对设计策划内书进行评审，将最终策划书提交上级主管部门审批，并对设计策划销项清单 中未入图的内容进行分析、评估、复盘。5.8 设计策划交底 解读内容（ 1 ）明确各阶段交底对象；（ 2）根据设计阶段和设计对象，明确交底清单；（ 3 ）明确各部门策

41、划清单项的落实时间及其他要求。 重点关注内容（ 1）关注交底对象属性（如外部设计团队、自主团队、项目部等），不同 的交底对象，应有不同的交底内容和侧重点。5.9 冲突项、风险项内容 解读内容（ 1）冲突项内容1）对设计图纸或设计说明中有冲突的部分进行研判；2）梳理招标文件、合同、设计任务书等文件，对文件中有冲突的部分进 行策划。（ 2）风险项内容1）设计管理风险预判从设计模式、设计周期、设计决策机制等提出管理风险预判；从项目性质、项目定位、设计前期资料等方面提出技术风险预判。172）设计商务风险预判从项目设计限额和成本造价等方面提出设计限额风险预判；从设计费用、付款方式、奖惩措施等提出设计分包或联合体商务风险预 判。3）设计报批风险预判从项目性质、政策变化、规范调整等内容提出设计报批风险预判。 重点关注内容（ 1）对联合体或设计资源库之外的设计单位，对工作界面、付款方式等合 同内容进行全面梳理，确保设计资源可控；（ 2）与商务部门沟通，尽早获取设计限额需求表，明确设计成本需求；（ 3）配合其他部门了解以往项目审批情况以及行政审批部门最新动向。6 过程管理阶段过程管理阶段是完成项目前期准备和分析后，开展设计工作的阶段，该阶段 主要分前期策划、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计、深化设计 等阶段，是设计工作最重要、也是项目落地前的重要实施阶段。6.1 配合报批报建6.1.