经济管理学基础971671709.ppt

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1、第五章第五章组织组织结构设计结构设计组织篇组织篇 一个组织的目标、计一个组织的目标、计划制定出来以后，一划制定出来以后，一个重要的问题就是如个重要的问题就是如何使它们变为现实。何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织资源，也就是要做好组织工作。工作。组织是人们为了实现组织是人们为了实现某一个特定目的而形某一个特定目的而形成的系统集合成的系统集合推论：共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提 管理者必须

2、使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：没有分工与合作的没有分工与合作的群体不是组织群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论：组织要有不同层次的权力组织要有不同层次的权力与责任制度。与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现第五章 组织设计第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化第一节 组织与组织设计一、组织职能的基本内容1设计组织结构，建立组织系统。2设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4加强组织协调，推

3、进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组织系统图（又称组织树）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权层级关系。职位说明书（也称为岗位标准或工作标准）包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经

4、经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直线典型组织结构典型组织结构（二）组织设计的原则1统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥使人无所适从，不能“一仆二主”。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。2分工协作原则：是社会化大生产的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。3权责一致原则：职权是指在规定的职位上所具有的指挥与行事能力，而

5、责任是指接受职位后所应尽的义务，二者应相对应。4集权与分权相结合的原则：集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。5弹性结构原则：指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。6有效管理幅度原则：是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量概念。（1）影响管理幅度的一般因素：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反馈情况。（2）法国管理学家格拉丘纳斯关于工作关系数的研究；（3）

6、管理幅度与管理层次成反比。7经济原则（高效精干原则）：就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果。树立精简的观念，即机构与人员都要精简。一一.职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起，作相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。传统而基本的组织结构形式。特点：特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部

7、的运行效率与员工的专业职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。素质。第二节 组织的部门化职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区优点：优点：各部门可配备该领域的专家；由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督；能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。不利影响：不利影响：易出现本位主义，部门之间协调困难；对责任和组织绩效较难确认；不利于综合管理人员的培养。适用范围：适用范围：当环境是稳定的

8、，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。二二.产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。常适用于大型的和多角化经营的企业。产品部门化组织结构图产品部

9、门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理 优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；管理成本上升。三三.地域部门化地

10、域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，从而了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。式。总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图 优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；对本地区的市场和问题反

11、应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。四四.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。银行、保险公司等）常采用。顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部

12、经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部 优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。五五.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来划分部照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。种组织结构形式。流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产

13、部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部 优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。六矩阵型结构矩阵型结构基本内容和模式：基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结由纵横两套管理系统组成的

14、矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。指挥原则，有多重指挥线。研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图矩阵式结构的矩阵式结构的优点：优点：组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可

15、以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。矩阵式结构矩阵式结构缺点：缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的

16、技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于适合于非常规技术非常规技术，职能部门内部和相互

17、之间，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在在中等规模和少量产品线高新技术企业中等规模和少量产品线高新技术企业中最为中最为有效。有效。七动态网络结构基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益

18、激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。缺点：缺点：组织可控性很差；组织可控性很差；组织

19、风险性大；组织风险性大；员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。适用范围：适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。作的企业外扩张的成长战略。第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理

20、幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。下属的数目。组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从最由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。织层级。互动性：互动性：组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，受到组织规模和管理幅度的影响，它它与组织规模呈正比与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件在组织规模给定的条件下，下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即每个主管。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，

21、所需的组织层所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。级就越少。两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 186451240961416642561024 4096扁平组织扁平组织 优点优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。缺点缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少：增加主管的监管和协调难度；下属缺少

22、更多的升迁机会。更多的升迁机会。锥形组织锥形组织 优点：优点：主管能有效地指导和控制每一个主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。缺点：缺点：信息传递比较慢、失真多；增加信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。（1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；限制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；主管所处的层次；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善

23、程度；计划的完善程度；非管理事务的多少。非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素（3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况；信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管

24、理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利二、组织层级化与集分权层级化：确定层级数目、有效管理幅度（一）职权（1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。（2）职权的来源：权力是影响他人或组织行为的能力，而职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决

25、策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度的曾提出判断组织分权程度的四条标准：四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量

26、和基本素质 （4）组织的可控性（财务部、市场部）组织的可控性（财务部、市场部）（5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段（一）授权的含义及其有效性性（一）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。下级负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件：共享的信息共享的信息 提高知识与技能提高知识与技能 充分放权充分放权 对绩效的奖励对绩效的奖励三、三、组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（二）授权的原则（二）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则