中建EPC工程总承包设计管理办法.pdf

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1、1/8中建七局第一建筑有限公司中建七局第一建筑有限公司EPCEPC工程总承包设计管理办法工程总承包设计管理办法（试行）（试行）1总则总则1.1编制目的编制目的为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，推动企业高质量发展，提升盈利能力，拓展EPC工程总承包市场，明确EPC设计管理内容和设计管理职责，以设计管理为龙头，以设计质量管理为保障，突出设计各项工作的前瞻性，发挥设计对EPC工程的支撑作用，实现EPC项目设计管理的流程化、模块化、清单化、标准化，特制定本管理办法。1.2编制依据编制依据中建七局EPC工程总承包操作指引中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理实施指南中建七

2、局第一建筑有限公司EPC项目策划实施手册1.3适用范围适用范围本办法适用于中建七局第一建筑有限公司及所属二级单位承接的EPC项目、PPP项目等。1.4术语定义术语定义设计管理：是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术及合规性等进行持续优化以达到为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理过程。全过程设计咨询服务：指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务；是一种创新咨询服务组织实施方式，大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的新型咨询服务模式；为项目决策至运营持续提供局部或整体解决方案，以及项目各阶段咨询和全过程管理服务。提资：简单说

3、是提供后续设计需要的资料。就是公司或者设计院做的工程前期的资料，给后续工程的其他公司或者设计院，方便接下来的设计。2/82组织体系组织体系2.1公司EPC管理部成立设计管理中心、设计管理中心含BIM中心，二级单位EPC管理部设设计管理岗，项目部设设计管理部；2.2设计管理中心设中心主任一名，全面主持设计管理中心工作；二级单位EPC管理部设专职设计管理岗,负责二级单位EPC管理部设计管理工作；项目部设计管理部设设计经理岗，负责项目设计管理工作；2.3设计管理中心项目管理采用项目负责人制，主责设计师若干。EPC项目设计管理三级组织机构组织结构图2.4公司设计管理中心职责公司设计管理中心职责2.4.

4、1负责设计管理中心体系建设工作，包括制度建设和人才建设。2.4.2负责对EPC设计立项的项目提供全过程设计咨询服务。2.4.3参与项目策划、双优化工作，协助在建项目的深化设计和图纸会审。2.4.4负责公司设计管理及设计咨询的总结与汇编。2.4.5负责设计管理标准化、信息化建设与管理。2.4.6负责组织公司设计综合管理类的管理培训。3/82.4.7负责建立公司EPC设计标准库。2.4.8负责对EPC项目各阶段设计评审会提供评审建议，并从设计角度对各方评审意见进行评估。2.4.9负责审核、管理EPC项目的专项优化设计咨询事宜。2.4.10为公司EPC项目提供市场营销、设计管理、设计咨询等全过程的技

5、术服务，支撑公司业务发展。2.4.11负责BIM深化设计管理。2.4.12负责公司EPC管理部对二级单位设计管理、项目部设计管理工作的考核。2.5二级单位设计管理岗职责二级单位设计管理岗职责2.5.1负责执行公司设计管理细则及其它规章制度。2.5.2协助项目报批报建设计工作，包括总图报规、方案报建、消防报审、初步设计及施工图审查等工作。2.5.3审核项目编制设计进度计划包括方案设计、初步设计、施工图设计及深化设计等阶段的设计进度计划，并上报设计管理中心进行审核确认。2.5.4审核项目申请、专项优化设计咨询事宜，并上报设计管理中心进行评审。2.5.5协助项目收集、管理项目的设计资料，包含来自业主

6、、设计院、设计分包以及专业分包的设计资料。2.5.6协助项目管理专业设计，做好专业设计单位、主体设计院、业主、项目部之间的工作协调，并接受公司EPC管理部的指导。2.5.7协助项目完成设计优化意见评审，并上报公司EPC管理部进行审核确认。2.5.8协助项目商务合约、预采购、技术部门完成本管控，协助项目商务确定限额设计指标，并上报公司EPC管理部进行评审。2.5.9协助项目在设计的各个阶段，进行安全与可建设性设计的风险审查，以便确定与设计相关的风险。2.5.10协助并指导目设计阶段评审会、定案会的召开。2.6项目设计管理部职责项目设计管理部职责2.6.1负责执行公司设计管理细则及其它规章制度。2

7、.6.2负责配合项目报批报建设计工作，包括总图报规、方案报建、消防报4/8审、初步设计及施工图审查等工作。2.6.3负责编制设计进度计划并具体负责方案设计、初步设计、施工图设计及深化设计等阶段的设计进度管理。2.6.4负责申请、管理EPC项目的设计变更、设计优化咨询事宜。2.6.5收集、管理项目的设计资料，包含来自业主、设计院、设计分包以及专业分包的设计资料。在图纸审核、管理过程中，注意图纸版本的管控，并建立图纸收发台账，定期扫描图纸收发签收单。2.6.6负责协助商务合约、预采购、技术部门在满足规范标准、工程功能和性能指标要求、经济合理和施工技术方案可行等条件下预先选定主要材料设备供应商，提前

8、锁定价格和提早完成采购下单，并将有关技术参数写入设计文件。2.6.7负责对设计院收发优化意见及回复,包括管理专业设计，做好专业设计单位、主体设计院、业主、项目部之间的工作协调，并接受公司EPC管理部的指导。2.6.8负责协助项目商务合约、预采购、技术部门完成本管控，配合项目商务确定限额设计指标。2.6.9负责在设计的各个阶段，进行安全与可建设性设计的风险审查，以便确定与设计相关的风险。2.6.10负责目设计管理设计阶段评审会、定案会的召开。2.6.11如果项目涉密，确保项目参与单位执行项目信息保密管理制度。3设计管理工作内容设计管理工作内容3.1设计策划管理设计策划管理3.1.1设计策划应根据

9、工程的特点、规模和要求，在项目立项、投标阶段已完成的技术方案论证、设计资源组织等基础上，由设计管理部人员完成设计策划书，项目部负责组织评审，设计策划书模板见附件。3.1.2根据业主需求和项目合同条款等情况，明确设计工作范围，编制设计任务书，设计任务书模板见附件。3.1.3组织重大技术方案论证。3.1.4组织技术、设计资源，确定设计管理模式，制定设计评审计划。3.1.5明确界定设计管理中心与项目部管理职责与分工，确定项目设计管理流程，配备相应资源。3.1.6参与项目策划，实现设计与建造、招采、商务融合，在项目全过程提供设计支持，达成设计创效的目标。5/83.1.7编制项目设计进度计划和里程碑节点

10、计划，并监督进度计划的实施。3.1.8负责设计资源准入、管理和履约评价，设计后评估等工作。3.2方案、初步设计管理方案、初步设计管理3.2.1根据设计进度，审查项目部委托的勘察单位，协助项目部对合格的勘察单位提出勘察工作需求，控制勘察工作的进度，协调勘察成果的报审工作，保证勘察工作满足设计进度需求。3.2.2根据总体进度计划规定设计方提交成果的具体时间节点，明确设计深度要求。编制设计成果文件报审管理流程，包含管理流程中各相关方的职责。3.2.3组织建造、采购、商务等共同参与设计技术方案的制定工作，确保设计方案的经济性、合理性、施工便捷性，避免后期因设计方案修改影响工期。3.2.4设计方提供初步

11、设计成果后，参与概算评估，协同确定各专业优化方向，确保设计成果满足策划中成本部分的要求。3.2.5组织设计方按计划完成方案设计、初步设计外审所需的设计文件，并对技术文件进行内部评审，核对是否满足外审规定以及是否执行设计任务书中的相关要求，重点评审优化意见植入、图纸深度及合规性、经济指标及设计概算。评审通过后按当地相关部门办事流程安排报批报建。3.3施工图设计管理施工图设计管理3.3.1组织设计方根据批准的初步设计，开展满足设备材料采购、非标准设备制作和施工需要的施工图设计。3.3.2加强施工图设计过程控制，将设计优化融入施工图设计的每个步骤。3.3.3组织各专业设计分包划分合约界面，形成书面记

12、录。明确各专业图纸重要审查点、相互交接审查内容。3.3.4依据施工图设计成果，协助商务编制施工图预算，组织设计、技术质量部与商务合约部门对设计成果进行评审，提出优化方向，设计方有针对性的开展优化设计工作。3.3.5对施工图成果的设计深度、满足标准、功能要求、限额设计指标、施工要求深度等方面进行内部评审，提出合理意见，交付设计方修改。对于特殊、复杂项目或发包方有要求的，可进行聘请专家评审。3.3.6跟踪施工图文件的报批报审计划，配合施工图报批报审工作，获取规划许可证，施工图审查、消防设计审查、人防审查等合格证。6/83.3.7完成施工图审查后，项目开工前，组织设计方对施工技术人员进行相关技术交底

13、，交代设计意图，施工重点、难点。3.3.8根据项目实际需求要求设计方派驻设计代表。设计代表通常需具有结构专业设计背景的设计师担任，根据工程的实际类型和进度，可以更换为具有与主要施工内容相同专业背景的设计师。3.3.9当需要对审查通过的施工图进行重大变更时，组织设计变更方案的研究，提出合理化建议，判断变更内容是否需要重新报外审，按主管部门相关要求执行。3.3.10组织设计院验收关键性施工部分工程。3.4深化设计管理深化设计管理3.4.1根据业主方提供的技术资料及深化设计方案的要求，制作深化设计成果样本，制定深化设计程序、深化设计所应该遵循的规范标准及图纸深度。3.4.2组织完成基坑支护、幕墙、钢

14、结构、电梯、泛光照明、智能化系统设计等项目的深化设计。3.4.3对深化图的技术性、各专业间协调、施工可行性、经济性进行审查，重点图纸或方案可聘请专家团进行论证。3.5设计文件设计文件管理管理建立项目设计项目立项报告、方案文本等报批报建资料、施工图纸等各阶段设计成果文件、设计修改文件、计算书以及与设计相关单位发生的各类协议、合同、函件、公文等设计资料收发台账，定期将项目收发签的设计资料进行归档整理，项目部存纸质版、二级单位EPC设计管理部、设计管理中心存电子文件。3.6设计进度管理设计进度管理3.6.1组织设计方编制设计总进度计划和项目设计人员配备表，审批通过后监督进度计划的执行情况。3.6.2

15、根据总进度计划确定提供设计文件时间节点，推进各阶段设计按进度计划完成工作，重点把控方案设计、初步设计、基坑支护、桩基、基础、地库施工图等设计文件。3.6.3施工图外审的时间节点。定期召开周例会、月度例会要求设计方上报进度并进行监控，及时对设计进度纠偏，确保按计划取得审图合格证。3.6.4针对重大设计进度延误，组织相关部门、项目部领导班子成员开专题会研究，采取纠偏措施进行处理。7/83.7设计质量管理设计质量管理3.7.1设计图纸管理，加强过程管理，出图之前组织各专业设计师集中封闭审图3至5天，以“减少错漏碰缺，达到零变更”为设计质量管理的目标。3.7.2产生变更时，按设计变更管理指引，组织项目

16、施工过程中产生的变更评审工作，综合考虑建造成本、工程进度等方面，将批准后的变更内容下发至相关设计方。3.7.3建立与发包方沟通机制，所有与施工图不一致的变更内容需经发包方书面确认，并及时归档。3.7.4组织项目相关部门对专业设计分包单位进行考评，主要从人员安排、工作配合度、设计进度、设计成果质量四个方面进行评价，以此为依据及时更新设计分包单位资源库。3.8设计设计成本管理成本管理3.8.1方案设计阶段根据项目估算（初步设计阶段根据概算）将工作分解运用到各专业，配合商务编制限额设计表，设计过程中根据阶段性设计文件跟踪核算，对出现的偏差，分析原因，提出解决方案。3.8.2对于专业性较高的专业，采取

17、专业设计分包参与设计，尤其是优化设计环节，可借助专业设计分包单位的能力，分析优化空间，进行方案比选。3.8.3设计优化由设计策划小组统一协调管理，设计管理中心对EPC项目进行设计优化、优化意见评审，在保证结构安全的前提下，做到经济最优；3.8.4分析特定设备的技术参数，充分与发包方沟通，在保证产品功能不变、满足合同条款的前提下，进行参数调整，在施工图设计过程中进行成本控制。3.9提资和接口管理提资和接口管理3.9.1编制项目总体接口策划方案及设计资料清单表（表中主要包含开展设计、策划所需的资料），在招标采购时提供接口要求及技术要求参数，避免出现错漏项，影响项目整体质量和进度。3.9.2组织各专

18、业设计分包单位提出接口需求和需提资内容、统一交底、各专业设计分包单位之间进行互提资确认，商务及建造等部门参与对提资内容的审核，保证整个设计过程顺畅、顺利。3.9.3组织专业设计分包单位参与项目部的内部评审，并对评审中发现的问题解决情况进行跟踪和检查。8/83.10设计风险管理设计风险管理3.10.1风险识别，对内部与外部的设计风险进行初步识别与分析，按类别整理完成。3.10.2风险的定性与定量分析，对识别出来的设计风险进行风险评估，找出设计风险因素，并提出预防和规避风险的措施。3.10.3风险的计划管理，对识别的风险内容或风险材料，进行风险计划管理，处理已识别的设计风险。3.11考核评价管理考

19、核评价管理3.11.1人员考核评价：对管理中心设计师、二级公司设计管理专职人员、项目设计小组进行进行考核评价，从工作态度、工作成果、工作质量、工作能力、胜任能力、沟通能力、其他反映等七个方面的考核评价，具体考核量化指标详见EPC设计管理中心考核评价表。3.11.2项目考核评价：EPC项目竣工后，对设计管理进行后评估，形成书面报告，由项目设计小组成员配合项目负责人完成，并由公司EPC管理部设计管理中心进行考核评价。3.11.3考核评价的奖励、处罚等措施详见EPC管理部相关文件。4附则附则4.1本办法由公司EPC管理部设计管理中心负责进行解释、修订，自发布之日起生效。附件附件1：设计策划书模板附件2：设计任务书模板附件3：EPC设计管理中心考核评价表