中建运营管理培训.pptx

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1、运运营营管管理理培培训训运运营营管管理理培培训训主讲人：万鹏课程大纲运营管理是什么一运营管理做什么二运营管理怎么做三运营管理制度指引四一、运营管理是什么 以低成本建造为举措，实现价值创造123营造”低成本”建造的文化氛围形成“精益化”管理的行为习惯养成我是“经营者”的思维方式二、运营管理做什么目标责任书风险抵押金/无限连带计划成本商务创效成本分析风险项目管理运营管理做什么三、运营管理怎么做商务策划创效指标：商务策划创效总金额不低于合同总价的2%。钢筋盈余率不低于8%混凝土盈余率不低于3%成本锁定完成时间：项目竣工前2个月内完成成本预估，竣工后3个月内完成成本锁定业主过程结算率（业主过程确认量/

2、成本）：100%分包分供结算完成限：分包结算时间在分包工程完工且验收合格后3个月内完成结算工作业主结算完成时限：在工程竣工或交付后6个月内完成结算工作，房建工程结算时间最长不能超过一年项目团队向企业层交纳风险责任抵押金总额时间要求：施工合同签订/开工之日30天内12345678总部下达指标，要求项目商务人员需对项目核心担当体进行宣贯，上述指标及动作的完成是项目管理的底线。目标责任书钢筋盈余率8%商务：（结算量-预算量）/结算量4%技术：技术优化节约钢筋量/预算量2%工程：（预算量（优化后）-翻样量）/预算量（优化后）2%商务：整体预算量完成时间控制在出图后2个月内，2个月内施工部位预算应在施工

3、前15日完成工程：（实际进场量-翻样量）/翻样量1.5%系统维度分解系统维度分解目标责任书混凝土盈余率3%商务：（结算量（不扣筋）-预算量（不扣筋）/结算量（不扣筋）2.5%工程：（预算量（不扣筋）-小票量）/预算量（不扣筋）1%商务：整体预算量完成时间控制在出图后2个月内，2个月内施工部位预算应在施工前15日完成工程：（预算量（扣筋）-小票量）/预算量（扣筋）1%系统维度分解系统维度分解目标责任书无限连带责任担保书与项目目标责任书同步签订签订人员：签订人员为项目核心责任担当体成员。核心担当体签订无限连带责任担保书。项目核心责任担当体成员在担保书中保证，以无限连带责任担保的形式，联合向公司承担

4、对实际收益额与目标收益额之间的全部损失（包含亏损额），项目核心责任担当体成员之间承担连带责任。核心责任担当体成员增加后，需要手动补签担保书。项目自行从OA办公平台下载担保书模板，核心担当体签N+2份，并将全部原件邮寄回公司，目标责任书及无限连带责任书签订人员应完全一致（注：N为目标责任书/无限连带责任书签订人员人数，其中2份需要加入身份证复印件）参考：中建一局华江建设有限公司无限连带责任担保制度实施方案（修订）及无限连带担保书签订要求无限连带担保书13工程项目中标后公司投标报价部确定项目预收益率预收益下达后成本核算部核定项目部应缴风险抵押金总额，下达缴纳通知2目标责任书签订后签订后30日内缴纳

5、风险抵押金另：对于已签订项目目标责任书但暂缓开工的项目，在实际进场施工后30日内缴纳风险抵押金缴纳时间节点对于参加工作不到五年、经济上确有困难、不能一次性交齐的责任担当体成员，可提出申请分批次，申请中写清楚是否在其他项目缴纳风险抵押金，批次不多于2次，且最后一次缴纳时间不得晚于工程形象进度完工至50%，且不得晚于申请过程奖励前90天。未足额缴纳风险抵押金的项目部不得参与过程奖励。核心责任担当体成员需要增加时，由公司、分公司/事业部和核心责任担当体成员共同研究决定缴纳风险抵押金的额度。项目部将项目风险抵押金缴纳评审表（附件2）、风险抵押金缴纳明细表-含总额及分批次（excel版）、申请分批次的说

6、明以及指定汇款人委托说明，增加风险抵押金缴纳人员说明（若有）报送至成本核算部审批备案，并于（对于已签订项目目标责任书但暂缓开工的项目，在实际进场施工后30日内缴纳），资金部按照规定进行账务处理，分公司/事业部将汇款凭证及风险抵押金个人缴纳凭证复印件报送至成本核算部进行备案。风险抵押金不计利息。2.3 风险抵押金缴纳附件要求不允许代签122.3 风险抵押金缴纳附件要求122.3 风险抵押金缴纳附件要求部门负责人必须纳入风险抵押金缴纳范围项目/执行经理缴纳额度项目经理执行经理项目经理比例执行经理比例有无20%若在两个项目履职缴纳15%-20%/挂职有/20%若在两个项目履职缴纳15%-20%有有2

7、0%15%全部人员缴纳额度计算人员类别比例项目执行经理15%-20%其他班子成员8%-15%其他责任担当体成员3%-8%且不低于3万元非责任担当体成员3%以下且不低于1万元2.4 风险抵押金缴纳缴纳标准离职人员风险抵押金如非责任担当体可提交OA办事大厅成本核算部离职人员风险抵押金退款单，附件要求为离职人员风险抵押金退款单（附件10）、风险抵押金退还申请报告（退还人员与项目经理签字、项目部盖章）、原缴纳风险抵押金的资料、退还人员银行卡号明细表以及退还风险抵押金前后情况对比明细表。2.5 风险抵押金缴纳退还流程12退还人员银行卡号明细表退还风险抵押金前后情况对比明细表2.5 风险抵押金缴纳退还流程

8、 核心责任担当体成员已调离或调整岗位的，一事一议，由公司、分公司/事业部和其他核心责任担当 体成员根据项目风险评估结果共同研究决定是否返还其相应比例的风险抵押金；返还项目风险抵押金需要满足下列条件时：返还返还条件条件1234完成项目目标责任书的竣工考核。工程结算、分包分供结算已完成，债权债务结清或确认完毕。项目成本已锁定，成本复盘工作已完成，项目竣工审计已完成，确认项目最终收益能完成目标收益。工程款已按合同约定回收。2.5 风险抵押金缴纳退还流程 提前返还项目风险抵押金需要满足下列条件时：工程项目竣工验收完成，并有业主、设计、监理、施工四方共同签字认 可的备验收资料。01对业主的竣工结算已经公

9、司审批且报送业主。02分包、分供结算已办理完成，项目成本已锁定。03经公司成本、物资、财务部门及相关主管领导审核确认项目竣工节点收 益率及预测最终收益率，且预测最终收益率大于目标收益率达到 1.25 倍，同时不低于过程已奖励节点收益率。04工程款回收至已确权部分的85%。05申请风险抵押金返还节点前三个月内行存贷差连续为正。06提前返还条件项目完工总结和成本复盘资料已上报。072.5 风险抵押金缴纳退还流程从从计计划成本管控入手，打造以目划成本管控入手，打造以目标标成本管控成本管控为为核心的盈利体系，核心的盈利体系，强强化化项项目目责责任担当体的成本管理任担当体的成本管理责责任，提升任，提升项

10、项目精目精细细化管理水平，推化管理水平，推进项进项目从中目从中标标开始开始到成本到成本锁锁定并完成定并完成结结算的全算的全过过程成本管理理念。程成本管理理念。n计划成本编制范围：n所有在施项目均需编制（已竣已结、已竣未结项目除外）n对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。开开6 60 0工天工天3.项目计划成本编制01投标02施工合同签订03下达目标收益率04编制计划成本05编制商务策划06分包合同、结算07过程成本分析08下游成本锁定09办理业主结算10项目成本复盘项目计划成本 雏形风险识别下达依据编制编制审核依据分析依

11、据锁定依据上报依据复盘依据3.计划成本的目的3.项目计划成本编制样表计划成本为施工履约所必须付出的全部成本。商务策划必须达到“量”、“价”分离程度，并计入计划成本，作为过程招采、合同签订的上限管控依据。过程不能实现的进行计划成本调整。计划成本管理底线为保证项目预收益率，将评审通过的具有可执行性的商务策划计入计划成本后应满足底线预收益率。如果不能满足，需要进一步在履约过程中通过策划来实现的，以单独的一项计入计划成本总收入中（此种情况视为项目不达预收益，存在风险，需要经过公司风险委员会评审），待过程确认了收入或实现“量”、“价”分离的策划项后调整计入计划成本。完全成本原则满足预收益底线管理原则价税

12、分离原则计划成本中所有价格均为不含税价格，税金单独列项。3.计划成本编制原则以定额规则为基础，以手工、软件进行图纸计量得出的施工图预算量计入。量量价价已招标完成的施工项价格按定标价/合同价计入，未招标的施工项如有集采价格按照集采价格，无集采价格按市场价计入。其中：钢筋和混凝土等集中采购类材料按照公司采购单价计入。零星材料线上采购单价京东自营采购价格。当材料业主合同条件为可调时，应按业主调差的基准价同期的市场价或该基准价同期分包价结合其合同调价原则计入成本。当业主合同条件为不可调时，可根据施工期市场价格情况综合考虑计入成本。3.项目计划成本编制人工费测算人工费测算1费用计算费用计算（1）主体结构

13、部分：（方式1）按建筑面积平方米包干单价（含辅材辅机、水电费）建筑面积；（方式2）按照现行劳务合同标准文件提供的清单样式：人工费=结构部分分部分项工程量班组单价+固定开办费开项平米单价；（方式3）按照签订的劳务合同模式确定人工费。（2）其他二次结构、粗装修部分人工费各分部分项工程量测算单价。（3）安装工程人工费=套取2012版北京定额+辅材辅机*0.85+不取费。二、工程量二、工程量工程量按定额计算规则计算的图纸工程量计入。序号名称控制目标说明1分包结算量定额计算规划计算的图纸工程量2钢筋制作安装人工结算量翻样量3构造柱圈过梁人工结算量min（方案工程量，实测工程量）4分包合同外签证费用分包结

14、算额*5%包含零星机械费5分包索赔费用0三、人工费结算控制目标三、人工费结算控制目标3.项目计划成本编制材料费测算材料费测算1费用计算费用计算材料费单项工程用材料费+零星材料费。单项工程用材料费材料图纸工程量（1+损耗率）材料单价二、材料单价二、材料单价（1）钢筋和混凝土等集中采购类材料按照公司采购单价计入。（2）其他材料按照市场单价计入。（3）零星材料线上采购单价京东自营采购价。三、材料消耗系数三、材料消耗系数四、暂估价四、暂估价（1）暂估价材料：暂估价材料单价在认价前按照合同价格计取。暂估认价后，调整计划成本的收入与成本。业主供应材料按业主供应单价计入。（2）自行采购零材总费用采用不高于承

15、包合同额的2.5及每平米建筑面积8元双限标准，不包含主体结构辅材费用。序号名称控制系数备注1钢筋工程量定额规则计算钢筋量*97.5%不含措施钢筋量。2措施钢筋定额规则计算措施钢筋量*50%钢筋场内加工考虑50%使用废钢筋，50%计成本。3砼（非桩基）定额规则计算混凝土量*98.5%不计取损耗也不扣钢筋体积。4砼（桩基）充盈系数1.1（1.15）1.15适用于冲击钻，1.1适用于旋挖钻、回转钻等。5电缆定额规则计算工程量*98%6钢结构主材损耗率4%不含甲供材。7套筒结合施工方案计算工程量*102%8砌体、砂浆、块料、板材损耗率定额对应损耗率9涂料消耗量产品给定涂布率10门窗损耗率为011其他材

16、料等于定额消耗量如没有参考的定额，按计量工程量的（3%-5%）考虑。3.项目计划成本编制分包工程费分包工程费 分包工程费（各分包预算工程量测算单价）一、分包价格一、分包价格（1）如有集采价格按照集采价格，无集采价格参照公司同类型项目分包价格计入。二、暂估价专业分包价款二、暂估价专业分包价款（1）暂估价专业分包价款在认价前按照合同价格计取，暂估价认价后，调整计划成本的收入与成本。三、暂估项总包管理（配合）费三、暂估项总包管理（配合）费（1）在暂估价纳入自行施工前，计取管理费按合同约定百分比计入收入，不计取单独成本支出；（2）在暂估价纳入自行施工后，计取管理费按不低于暂估合同额的10%计入收入，即

17、收入-支出10%收入；3.项目计划成本编制现场经费现场经费 现场经费包括但不限于职工薪酬职工薪酬（工资、职工福利、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、企业年金、住房公积金、工会经费、职工教育经费、劳务派遣费）、办公费办公费（书报资料、办公用品费、邮寄费、通信费、网络使用费、冲刷硬刷费、修理费、会议费、物料消耗、软件费、其他）、差旅费差旅费（市内交通费、境内差旅费）、车辆使用费（维修保养费、燃油费）、业务招待费、折旧费、摊销费、广告宣传费、业务招待费、折旧费、摊销费、广告宣传费、物业费物业费（物业管理费、物业维修费、水电费、排污费）、社会责任支出及其他等维持现场正常运转所必须支社会

18、责任支出及其他等维持现场正常运转所必须支出的费用。出的费用。临时设施费临时设施费 临设费用包含范围：临时设施费包括不限于施工现场采用彩色、定型钢板、砖、混凝土砌块等围挡；施工现场临时建筑物、构筑物，如临时宿舍、办公室、食堂、厨房、厕所、诊疗所、临时文化福利房、临时仓库、加工厂、搅拌台、临时简易水塔、水池等；临时供水管道、临时供电管线、小型临时设施等；施工现场规定范围内临时简易道路、排水沟、排水设施等。3.项目计划成本编制临建费用指标上限见右表注：X、Y 在同一区间范围内按相应标准执行，X、Y 不在同一区间内的，取上一级较大值对应费用占比执行；如自施合同额 6 亿元，建筑面积 20 万，临建费用

19、占比按 1.3%执行；如自施合同额 4 亿元，建筑面积 30 万，临建费用占比按 1.3%执行。建设标准参见参见中建一局华江建设有限公司施工现场营地建设管理指导书（建一江综字【2018】126号）、中建一局华江建设有限公司施工现场营地平面布置管理办法（建一江综字【2018】127号）、中国建筑一局（集团）有限公司临时设施管理指南。序号自施合同额（X：亿元）建筑面积（Y：万m2）临建费用占项目总成本1100 亿元以上Y300 万以上0.40%250 亿X100 亿元200 万Y300 万0.50%330 亿X50 亿元150 万Y200 万0.60%420 亿元X30 亿元100 万Y150 万

20、0.80%515 亿X20 亿元75 万Y100 万1.00%610 亿元X15 亿元50 万Y75 万1.10%78 亿X10 亿元40 万Y50 万1.20%85 亿元X8 亿元25 万Y40 万1.30%93 亿元X5 亿元15 万Y25 万1.50%10X3 亿元以下Y15 万以下不超 450 万其他详见计划成本测算指南3.项目计划成本编制 计计划成本上划成本上线线后将提升整体运后将提升整体运营营管理的效率，成本分判、分配、管理的效率，成本分判、分配、组组成更加清晰、合成更加清晰、合约规约规划更加划更加标标准、准、规规范，通范，通过过一次数据的填入，可以一次数据的填入，可以实现实现月度

21、月度盘盘点、分析自点、分析自动动抓取；抓取；项项目施工全生命周期的一目施工全生命周期的一体化管理；因体化管理；因为为成本分配的成本分配的规规范合理，提升数据收集、范合理，提升数据收集、归纳归纳的准确，的准确，经过经过一定一定时时期的期的积积累，才能形累，才能形成价格、含量指成价格、含量指标标的大数据的大数据库库。最后得益于数据在平台的可抓取性，能。最后得益于数据在平台的可抓取性，能够实现够实现数据的快速数据的快速检检索、索、查查询询、更新，真正、更新，真正实现实现通通过项过项目涵养目涵养总总部，部，总总部支撑部支撑项项目的商目的商务务管理良性生管理良性生态态。3.项目计划成本编制 商务创效策划

22、是项目部对项目合同文件进行分析，对存在较大风险，需要在施工过程中化解的风险点和盈亏点，明确商务策划点及预计创效目标值。n商务策划编制范围：n所有项目均需策划。n不具备条件的项目，应首先完成商务创效的大纲策划，明确主要策划方向，在实施过程中结合项目进展情况完成专项策划，专项策划要在专项内容实施前30天完成。合同签订合同签订6 60 0天天4.项目商务策划编制4.项目商务策划编制样表计划成本样表中商务策划和风险化解表是专门针对策划的明细及策划前后对比分析。原则所有商务策划应达到“量”、“价”分离程度。经过评审具备可执行的确保策划项在上线（IPM系统）计划成本中直接计入对应收入、成本，作为过程管控上

23、限。商务创效策划内容包括：合同清单盈亏子项及量差；深化设计、图纸会审、竣工图策划；重新组价策划；签证索赔策划；认质认价策划；主动变更策划；分包策划；专项策划；风险策划；方案优化策划；工艺、工序策划；资金策划；关系协调策划；税费、保险理赔策划等。EPC项目着重功能概算分配，设计创效管理。要求内容商务策划的本质是增加收益，而不是增加收入4.项目商务策划编制时间要求人员要求分析内容1次月5日前召开商务例会3项目经济指标情况2分析上月项目经济活动情况1项目经理为第一责任人，商务牵头，技术、现场、物资、财务、机电部配合，项目全员参与1上期改进措施的落实情况2工程形象进度4项目成本情况分析纠偏措施及下一步

24、工作重点分包、分供结算情况567项目成本管控亮点5.项目成本分析费用补偿（费用索赔）4本期，费用补偿已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元；自开工累计，费用补偿已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元。变更情况3本期，费用补偿已办理 份，办理中 份；自开工累计，工程变更已办理 份，办理中 份。商务策划2本期，商务策划立项 份，立项金额 万元；自开工累计商务策划立项 份，立项金额 万元；自开工累计已实施完成 项，实施金额 万元；实施中 项，实施金额 万元；未实施 项，实施金额 万元。1计量确权累计，业主确认产值 万元，确认月份至 月；实际完成产值 万元，确认月份 月；实际成

25、本 万元，计量确认率%。经济签证5本期，总包经济签证已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元；自开工累计，经济签证已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元。本期，分包经济签证已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元；自开工累计，经济签证已办理 份，金额 万元，办理中 份，涉及金额 万元。5.项目成本分析目前存在的问题时间滞后：数据不实：a.会议不及时b.分析不及时a.盘点不准确b.数据不匹配分析不深：a.定性多定量少b.不能指导管理效果欠佳：a.无纠偏措施b.无结果反馈5.项目成本分析月度盘点表 内嵌有公式 培训后表格发送给各商务人员5.项目成本分析样表目前形象进

26、度：目前形象进度：插入项目目前形象进度照片工期情况工期情况所有楼栋二次结构完成，外墙抹灰及保温完成100%；外架拆除全部完成，室内抹灰完成，屋面施工完成；外墙真石漆3/4/5/6/7/8号楼已施工完成，9/12号楼吊完成40%；栏杆、窗框全部安装完成，玻璃安装完成50%；精装修室内第一遍腻子完成，3/4/5/6号楼室内贴砖完成70%；正式电梯全部安装完成，地下室机电工程安装完成70%。整体工期情情况况u合同工期：730日历天实际/合同开工合同竣工实际竣工2020年08月01日合同开工时间2022年07月31日合同竣工时间2021年08月01日实际开工时间2022年07月31日预计竣工时间u预计

27、实际工期：730日历天基础工程主体结构封顶地下室结构正负零二次结构装饰装修工程2021/10/052021/10/252021/9/30 2022/04/252022/6/30计划完成时间实际完成时间关键节点工期情情况况2021/10/15滞后10天2021/10/30滞后5天2021/9/28提前2天正在施工正在施工进度滞后原因因环保及各类检查原因，混凝土、钢材、砂浆供应不及时，进度略滞后。一局西南分公司成本分析报告模板5.项目成本分析分析报告模板对比找差距与西南公司相比，我们的成本分析报告关于工期和形象进度方面不够直观，仅有文字描述，只描述面子，不分析里子，工期是滞后还是超前，是存在项目管

28、理问题还是因业主原因存在抢工情况？后续项目需按西南公司关于工期和形象进度的分析，增强内部管理及索赔意识。项目一季度成本分析报告示例5.项目成本分析分析报告模板对比找差距序号内容计划成本额合同额预计增加合同外金额预计结算额预计结算平米指标外部原因内部原因价格调整工程量调整小计涉及金额原因分析纠偏措施涉及金额原因分析纠偏措施一大型机械1塔吊379.33379.33017.7817.78397.1135.860480874.82因环保、检查、疫情等原因导致工期滞后，机械拆除时间滞后调整工序穿插，材料提前上楼，及时报停机械12.96工序穿插效果较差，分包管理不当，进度缓慢加强工序穿插，约谈劳务加强劳动

29、力补充，反推机械拆除时间2施工电梯187.8187.8016.916.9165.6614.153.45因环保、检查、疫情等原因导致工期滞后，机械拆除时间滞后调整工序穿插，材料提前上楼，及时报停机械13.45工序穿插效果较差，分包管理不当，进度缓慢加强工序穿插，约谈劳务加强劳动力补充，反推机械拆除时间3汽车吊4.机械成本偏差情况分析单位：万元（含税）一局西南分公司成本分析报告模板5.项目成本分析分析报告模板对比找差距序号本期存在问题清单纠偏措施问题认领及责任部门1疫情停工期间费用未确认继续同业主沟通商务部、防疫小组2施工图预算编制技术部加快施工图的确认，商务部加快施工预算的编制技术部、商务部3泥

30、浆、土方消纳费相关问题继续同咨询、业主沟通，争取以会议纪要的形式给予确认商务部、工程部纠偏措施及下一步工作重点:项目一季度成本分析报告示例 与西南公司相比，我们的成本分析报告中关于纠偏措施的描述比较笼统，不能有效指导项目管理，建议项目深度分析原因，从内部和外部两个方面寻找可实施、可量化、可压实责任人的方向。5.项目成本分析分析报告模板对比找差距一局西南公司材料成本偏差情况分析序号 名称计量单位计划租赁情况实际/预计租赁情况工程量偏差租赁时间偏差原因分析下一步管控措施责任人计划使用量计划租赁天数计划进场时间计划退场时间实际/预计使用量实际/预计租赁总天数实际进场实际实际/预计退场时间偏差量金额偏

31、差天数金额12=4-33456=8-77891011121铝膜2爬架3架料（平米包干）m729300.00 3002020/9/152021/7/12689900.00 4422020/11/52022/1/21-39400.00-155630.00 142521680.20 现场受环保、安全检查、材料供应、疫情、劳务劳动力不足等影响导致工期滞后，架料退场时间滞后加强工序穿插，合理利用外架进行外装施工，减少外装措施投入，降低成本*4矩管（租赁）m1787503002020/9/232021/7/201798004342020/10/172021/12/251050.00 41461.87513

32、478115.46*5悬挑架 套5000270/3002020/12/192021/10/1548183742021/1/62022/1/15-182.00-5096074110428*材料受租赁时间及工程量的双重影响，此案例将两者分开，分别进行分析，例如架料项工程量减少，但是租赁时间延长，最终导致成本增加，因此此项不是方案偏差而是受工期影响所致，可以策划向业主提出索赔。此分析方法比较清晰，当一项成本收到多种因素影响时，应分别进行分析，最终实现扭亏的目标。5.项目成本分析分析报告模板（优秀分析案例）分公司层面：按季度（不晚于季度周期结束后次月15号前）组织项目运营分析会，公司每季度抽查参加2个

33、。前期重点为汇总各项目数据，会议应对各项目管理状况、主要指标情况、存在问题、解决方案等进行详细分析，对主要经济指标不好的项目要有细致分析，针对共性问题要有相应解决措施。运营分析会要形成书面会议纪要及销项清单，明确具体责任人、督导部门或人员，并有落实情况的反馈。分公司需要督导项目按照上述标准进行成本分析，只有项目分析透彻精准，分公司才能提升管理，提升运营分析会的效果，帮扶项目才能切实有效。5.分公司层面成本分析风险项目指存在潜亏损风险、垫资、合同条件差、履约存在问题、已完工未结算额较大的项目。项目风险要素及等级划分表序号项目风险要素一般风险（蓝）重要风险（黄）重大风险（红）一履约阶段1进场X个月

34、未签订业主履约合同0X1月1月X3月X3个月2监理批量占形象部位预算收入百分比 X90%X95%85%X90%X 85%3季度平均过程结算率X95%X 100%90%X 95%X 85%4实际成本超计划成本的比例 X3%X 5%5%X 8%X 8%5月度预计项目收益率 持续低于预收益目标的时间X0 X 3个月3个月X 6个月X 6个月6欠款额度 X 及其占应收工程款的比例 Y100万元X500万元或 5%Y10%500万元 X1000万 或 10%Y 15%X 1000万元或 Y 15%7停工持续时间 X1个月X3个月3个月X 6个月X 6个月6.风险项目管理风险项目指存在潜亏损风险、垫资、合

35、同条件差、履约存在问题、已完工未结算额较大的项目。项目风险要素及等级划分表序号项目风险要素一般风险（蓝）重要风险（黄）重大风险（红）二结算阶段8竣工结算完成时间 X0.5年 X1年1年 X1.5年X 1.5年9分供结算完成时间1月X 2月2月X 3月X 3个月10分包结算完成时间3月X 4月4月X 5月X 5个月11项目竣工或交付后成本未锁定时间1月X 2月2月X 3月X 3个月6.风险项目管理蓝色预警：针对上述存在的蓝色风险要素，公司成本核算部下达蓝色预警通知，要求项目部认真分析原因，制定专项整改措施，按通知要求时间及措施对公司预警做出反馈，并负责整改落实到位，直至预警解除。黄色预警：针对存

36、在的黄色风险要素，公司成本核算部下达黄色预警通知，要求项目部收到的预警通知书后1个工作日内给予书面确认，成本核算部同时报主管领导，约谈项目经理，项目部需3日内成立由项目经理任组长的风险预警消除小组，会同公司成本核算部对项目经营管理进行诊断、分析原因，针对不同原因制定切实可行的应对措施，派专人负责落实，每月向公司成本核算部专题汇报措施实施进展及整改效果；公司成本核算部派专人跟踪、督促，实时动态监控该项目风险化解状况，发现问题及时纠偏，直至预警解除。红色预警：针对存在的红色风险要素，公司成本核算部下达红色预警通知，要求项目部收到的预警通知书后1个工作日内给予书面确认，公司同时在办公平台通报、批评，

37、如违反公司相关制度按制度进行处罚，公司领导约谈项目经理，主管部门牵头成立由系统主管领导任组长、公司主管部门相关负责人及项目责任担当体为成员的风险防控小组，实地调查、分析原因，共同制定具体专项风险防控措施，并向公司总经理做专项措施汇报（如风险项目分级控制要素表中序号5或7达到红色预警标准，须在公司总经理办公会做专题汇报），项目经理应亲自负责组织落实，每月向公司成本核算部及公司领导专题汇报措施实施进展及整改效果；公司成本核算部派专人跟踪、督促，实时动态监控该项目风险化解状况，发现问题及时纠偏，直至预警解除。重点关注完全亏损项目6.风险项目管理四、运营管理制度指引中建一局华江建设有限公司商务例会导则

38、（2021版）中建一局华江公司项目商务风险识别及预警管控管理办法（修订）中建一局华江建设有限公司无限连带责任担保制度实施方案（修订）中建一局华江建设有限公司项目风险抵押金管理办法（修订）中建一局华江公司项目成本管理办法（修订）中建一局华江建设有限公司工程项目商务策划索引（修订版）运营管理制度指引自施合同额形象部位预算收入完全成本“11532”大商务管理体系过程结算率计划成本 项目混凝土盈余率“大商务”管理“362”战略工作举措确权成本盘点实际成本项目钢筋盈余率运营管理名词解释自施合同额（含销项税）：指公司与业主签订的建设工程施工合同中的合同价款扣除专业工程暂估价、独立分包合同额、甲供材料及设备

39、费及暂列金额以后的包括销项税额的合同金额。形象部位预算收入：指根据当期（月、季、节点）工程完成的实际形象部位和已发生的设计变更、洽商及其它费用增减事项由施工企业根据合同计价约定自行测算的收入。反映的是至施工形象部位按合同约定施工企业应获得的预算收入，是工程计量和进度款支付工作的基础。确权：指施工方已完产值经业主审核而书面确定的金额，它可以分为过程确权和最终确权(竣工结算)。运营管理名词解释 实际成本：指指某一时点或者节点工程实际形象部位所发生的实际成本支出（劳务费、材料费、机械费、专业分包工程费、管理费、现场经费、规费和税金)（不包括已经验收入库但尚未消耗的材料、待摊销的临建及周转材料三者之和

40、。）过程结算率：指业主过程确权金额（不含税）与项目实际成本的比值，即：过程结算率=（确权 值/项目实际成本）*100%。完全成本：是指以项目作为收益对象所必须承担的全部成本。包括项目的前期营销费用、营销奖 励、项目固定资产折旧摊销、财务资金费用、工程成本、项目间接费、增值税附加以及列入成本 的过程专项奖励等所有项目成本费用。计划成本：指项目部依据优化的施工方案、分包方案、材料采购及控制方案等测算的项目按合同 履约所需的各项预计成本支出（包括人工、材料、机械、维修、税金（不含增值税）等成本），是项目各时点、各节点分项成本支出控制的基础，是实际发生成本对比偏差分析的依据，是公司 对项目成本状况监控

41、的重要资料。运营管理名词解释 成本盘点：项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际消耗、架料（其中临建费 用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销）和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生 成本及时、如实进行清点、归集的工作机制。项目成本盘点应按月实施，成果是月度成本盘点表，即截止当期的实际成本。项目钢筋盈余率（%）：（项目钢筋结算量项目钢筋实际使用量）项目钢筋结算量100%【引领值：8%】项目混凝土盈余率（%）：（项目的混凝土结算量项目混凝土实际使用量）项目混凝土结算量 100%【引领值：3%】运营管理名词解释“11532”大商务管理体系统一“1”个理念。坚持品质和效益同步提升，

42、强化“各方共赢、成本最优、效益最大、企业持续健康发展”的经营理念。落实“1”项机制。继续推进大项目部制建设，着重强化项目目标责任制的落地，实现项目“责、权、利”的高度统一，充分激发项目全员创效源动力。塑强“5”种能力。通过塑强总部服务管控、项目成本管理、项目经营创效、企业运营风险防控、企业创新发展等五方面的能力，完善局总部层面指标管理体系，落实项目成本精细化管理，提升全员、全过程、全方位的风险防控能力，并持续在科技创新、管理创新、模式创新上下功夫。完善“3”个平台。持续做好生产资源平台、人力资源平台、管理信息平台的建设。坚守“2”类底线追责。强化项目收益率、分项成本超耗等经济效益底线的追责管理

43、；强化全员管理行为的规则意识，着重在资源采购、现金流管控、月结月清、成本锁定等方面明确管理规则标准、考核标准，对突破底线的行为做到有责必究。运营管理名词解释“大商务”管理“362”战略工作举措三年行动 按照总体规划目标，分三阶段实施：一年强基础、两年促提升，三年见成效，制定和推进“大商务”管理三年行动实施计划。六大提升 坚持“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的管理理念，形成营销、生产（安全）、科技（质量）、商务、财务、党群“六大系统”全方位横向联动，从投标、签约、履约、结算、收款、维保“六个环节”全过程高效衔接和落实，重点推动“6大”专项行动，促进项目“大商务”管理意识和盈利能力得到明显提升。“两项治理”持续开展风险项目化解专项治理和结算亏损项目专项治理，夯实主体管理责任，实现公司盈利能力大幅提升。运营管理名词解释开工目标责任书无限连带担保计划成本商务策划30天30天风险抵押金缴纳每月5日前召开上月项目商务例会季度末次月15日前召开分公司商务例会计划成本动态调整、纠偏商务策划动态调整、纠偏竣工运营过程中随时识别出风险，随时进行成本专题分析汇报运营管理时间节点谢谢您的观看THANK YOU FOR YOUR Watching