中建A类基础设施项目履约督导.pdf

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1、中建八局“火箭军”微讲堂（第16期）A类基础设施项目履约督导2 0 2 0 年 8 月 2 1 日基础设施事业部张靖华目录PART 02CONTENTS目前履约督导基本情况PART 01A类基础设施项目履约督导管理办法PART 03履约督导存在问题及案例分析PART01A类基础设施项目履约督导管理办法第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法各类基础设施业务制度办法各类基础设施业务制度办法3131个个，履约管理及体系建设，履约管理及体系建设的制度办法的制度办法1515个个。2019年9月5日发布分级履约督导制度依据健全履约管理制度体系界定各级督导责任权限明确履约督导管理要求总则职责与权限管理要求

2、附则附件第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法加强项目督导及分级管控及时解决现场履约管理问题提高现场管控效率和管控效果提升项目管理能力全面实现各项项目管理目标中建股份项目管理手册（二版）；施工管理手册（CSCEC8B-PM-2017）；总承包管理实施指南；关于加快发展基础设施业务的实施方案；（A类）履约投诉管理实施细则（试行）。（1）分级管理、细化责任（2）业务协同、体系联动（3）强化履约、重点预防（4）沟通跟进、妥善处理目的适用范围管理原则编制依据一、总则以股份公司或局名义承接的基础设施项目（A类）二级单位以自有资质承接的基础设施项目（A类）参照本办法执行。第一部分A类基础设施项目履约督导

3、管理办法因两级机关对履约不力的项目督导不到位、问题响应不及时，导致项目履约持续失控的风险。履约督导：因工程质量、进度、安全文明施工、环境保护等履约管理问题而引发相关方不满或严重偏离管理目标，需要项目部上级单位或相关领导现场督办处理解决项目问题。主要应对风险术语和定义一、总则第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号单位单位职能分工职能分工1局基础设施事业部（1）为基础设施项目（A类）履约督导的主管部门。（2）贯彻国家有关建设工程质量安全等方面的法律法规，和股份、局的有关规章制度，制定履约督导的有关规定和办法。（3）受理基础设施项目（A类）引发的履约督导事件。（4）组织、协调、督促、指导各

4、公司处理履约督导事件。（5）对局层面负责的履约督导事项拟定整改措施，并关注事态发展。2局属区域机构（1）为基础设施项目（A类）履约督导的区域分管部门。（2）受理所辖区域内基础设施项目（A类）引发的履约督导事件。（3）配合处理所辖区域内各公司在建项目处理履约督导事件。（4）对局层面负责的履约督导项目进行跟踪，并关注事态发展。二、职责与权限-管理职责四级机关五级单位的主体责任第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号单位单位职能分工职能分工3二级单位（1）为基础设施项目（A类）履约督导的责任主体单位，负责各自管辖范围内项目的履约督导事件工作。（2）负责管辖范围内履约督导组的建立，制定本单位履

5、约督导处理有关规章制度，受理对本级单位的履约督导事项。（3）向相关方单位及人员查证落实对需履约督导事项的具体内容和原因。（4）组织、督促和现场督导项目部处理履约督导事件，制定切实可行措施，确保履约督导事件得到彻底解决。（5）及时跟踪、上报履约督导事项的处理进度和处理结果。4三级单位（1）为基础设施项目（A类）履约督导的执行单位。（2）根据各上级单位对履约督导事项提出的整改措施组织项目实施，接受上级单位的检查和监督。（3）协助项目部落实履约督导事项的整改措施。5项目部（1）为基础设施项目（A类）履约督导的对象和主要执行单位。（2）项目部是履约督导事项的第一责任人，根据各上级单位对履约督导事项提出

6、的整改措施组织项目实施，接受上级单位的检查和监督。（3）负责及时反馈履约督导事项整改落实情况，根据项目实施条件和实际进展修正履约督导事项整改措施。（4）负责项目履约督导事项的资料收集、存档备案管理。四级机关五级单位的主体责任二、职责与权限-管理职责第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号管理决策事项管理决策事项局基础设施局基础设施 事业部事业部局属区域机构局属区域机构二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1局级履约督导分管领导分管领导总经理经理项目经理2公司履约督导-分管领导经理项目经理二、职责与权限-审批权限第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法启动条款（1）被业主或政府管理

7、部门投诉一次至局、股份公司（书面或电话、信息投诉），明确要求上级部门介入项目管理，造成企业形象受损；（2）项目发生影响局、股份公司企业形象受损的、具有重大社会影响力的事件；（3）无地方征拆延误、建设资金拖欠等外部影响，连续三月产值低于70%；（4）连续三月全线标段综合排名最后一名，或季度排名最后一名，或政府管理部门季度综合排名最后一名；（5）项目进度计划红色预警，或对建设单位重要节点、合同里程碑节点造成显著压力且无具体可行的纠偏措施，或虽有纠偏措施但尚未具备落实条件或尚未得到有效实施；（6）存在严重安全质量风险隐患，且未有改观或整改不到位；（7）未按本办法及时启动公司履约督导机制或虽启动实施督

8、导但效果不明显，项目履约未有实质性改观；（8）局级例行检查、突击检查认定确需督导。三、管理要求-履约督导分级具备条件之一即启动督导主责部门局基础设施事业部局级履约督导除上述启动条款外，直线联络中多次反馈和反复反馈的突出事项、业主关注的重大事项预计不能完成，或经评估需启动局级或者公司级督导的情况。第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法启动条款（1）被业主或政府管理部门投诉一次至二级单位（书面或电话、信息投诉），明确要求公司介入项目管理，造成企业形象受损；（2）项目发生影响公司企业形象受损的、具有较大社会影响力的事件；（3）无地方征拆延误、建设资金拖欠等外部影响，连续两月产值完成率低于70%；（

9、4）当月全线标段综合排名最后一名，或政府管理部门当月综合排名最后一名；（5）无外部政策、环境影响，收到监理单位、建设单位、政府行政管理部门针对项目管理体系、安全、质量、技术、文明施工等问题下发停工令；（6）项目进度计划黄色预警，或对建设单位阶段性工程节点造成显著压力且无具体可行的纠偏措施，或虽有纠偏措施但尚未具备落实条件或尚未得到有效实施；（7）存在较大安全质量风险隐患，且未有改观或整改不到位；（8）公司例行检查、突击检查认定确需督导；（9）属于局级督导经局基础设施事业部认定由二级单位自行督导的。三、管理要求-履约督导分级具备条件之一即启动督导主责部门二级单位基础设施管理部公司级履约督导注：（

10、1）二级单位暂未成立基础设施管理部，相关职责由工程管理部负责，下同；（2）上述履约督导启动条款，采取就高不就低原则启动。第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法局级履约督导管理流程局级履约督导管理流程流程编号CSCEC8B-JC-LV1001项目部二级单位基础设施管理部二级单位分管领导二级单位主要领导局基础设施事业部表单/模板开始成立局级履约督导组，下发履约督导函履约督导事项交流摸底编制项目问题库及履约督导事项销项清单确认整改措施召开履约 督导推进会根据销项清单整改落实填报每日动态报告考核纠偏考核纠偏考核纠偏是是否否否是相关方确认履约督导事项闭合结束项目履约督导函 项目问题库及销 项清单 销项

11、清单闭合 每日动态报告 整改措施三、管理要求-履约督导管理局级履约督导管理流程履约督导管理流程第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法开始成立公司级履约督导组，下发履约督导函召开履约督导推进会相关方确认 履约督导事项闭合履约督导事项交流摸底填报每日动态报告结束考核纠偏是编制项目问题库及履约督导事项销项清单确认整改措施根据销项清单整改落实考核纠偏考核纠偏考核纠偏是是是否否否否项目部三级单位主要领导二级单位基础设施管理部二级单位分管领导二级单位主要领导表单/模板公司履约督导管理流程公司履约督导管理流程流程编号流程编号CSCECCSCEC8 8B B-JCJC-LVLV10021002项目履约督导函

12、项目问题库 销项清单闭合 每日动态报告 整改措施项目销项清单三、管理要求-履约督导管理公司级履约督导管理流程履约督导管理流程第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间时间要求要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作工作 文件文件1下发项目履约督导函根据履约督导分级管控内容，启动履约督导，下发履约督导函。1天局基础设施事业部、二级单位基础设施管理部局属区域机构、二级单位相关部门履约 督导函2项目履约督导事项交流摸底项目履约督导组根据履约督导事项开展项目情况摸底、现场踏勘，并与相关方交流2天局基础设施事业部、二级单位基础设施管理部局属区域机构、二级单位相关

13、部门、项目部3项目问题库及履约督导事项销项清单编制结合项目情况及相关方交流情况，汇总履项目问题库及销项清单1天局基础设施事业部、二级单位基础设施管理部局属区域机构、二级单位相关部门、项目部项目问题库、销项清单4项目履约督导推进会局级 督导由项目履约督导组牵头召开履约推进会，确认销项清单及整改措施2天局基础设施事业部局属区域机构、二级单位基础设施管理部及相关部门、项目部整改 措施公司督导二级单位基础设施管理部二级单位相关部门、三级单位施工管理部及相关部门、项目部三、管理要求-履约督导管理履约督导工作要求履约督导9项关键管理活动第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号关键活动关键活动管理要

14、求管理要求时间时间要求要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作工作 文件文件5整改落实局级 督导根据整改措施及销项清单，按照履约督导销项事项，明确责任人及整改时限，落实整改。1天局基础设施事业部局属区域机构、二级单位基础设施管理部及相关部门、项目部销项 清单公司督导1天二级单位基础设施管理部二级单位相关部门、三级单位施工管理部及相关部门、项目部6填报每日动态报告将项目履约督导事项每日的施工、例会、检查等工作进行填写并上传至项目履约督导组及时三级单位施工管理部及相关部门项目部每日 动态 报告7考核纠偏局级 督导项目履约督导组按照根据整改措施及销项清单进行监督检查，对履约督导事项的进展、适宜性进行

15、考核纠偏。及时局基础设施事业部局属区域机构、二级单位基础设施管理部及相关部门、项目部-公司督导及时二级单位基础设施管理部二级单位相关部门、三级单位施工管理部及相关部门、项目部三、管理要求-履约督导管理履约督导工作要求履约督导9项关键管理活动第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间时间要求要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作工作 文件文件8督导闭合局级 督导向相关方提供履约督导事项销项证明材料，经相关各方确认事项已得到处理，达到效果后销项及时局基础设施事业部局属区域机构、二级单位基础设施管理部及相关部门、项目部-公司督导及时二级单位基础设施管理部二

16、级单位相关部门、三级单位施工管理部及相关部门、项目部9备案全部问题得到有效落实，并经履约督导组评估认定实现履约督导目标，资料信息信息闭合并备案，履约督导结束及时局基础设施事业部、二级单位基础设施管理部局属区域机构、二级单位相关部门、三级单位施工管理部及相关部门、项目部销项 清单 闭合三、管理要求-履约督导管理履约督导工作要求履约督导9项关键管理活动第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法（1）局级履约督导工作组由局基础设施事业部牵头组建，组长由局基础设施事业部分管领导担任或委派，组员从局基础设施事业部、项目所属二级单位抽调；（2）公司履约督导工作组由二级单位基础设施管理部 牵头组建，组长由二级

17、单位分管领导担任或委派，组员从二级、三级单位抽调。（1）指导、协助项目解决施工过程中出现的履约问题；（2）牵头研讨项目履约问题库，确定整改思路，并审核整改措施；（3）指导、参与制定重难点事项问题解决措施并监控落实情况；（4）根据履约问题，总结并落实长效管控机制。工作职责组织机构三、管理要求-履约督导管理相关规定第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法3.3、履约督导管理相关规定（1）局基础设施事业部项目管理部和二级单位基础设施管理部为项目履约督导的主管部门，负责牵头开展履约督导工作；（2）根据项目问题的性质和程度，由局基础设施事业部或二级单位基础设施管理部启动相应督导机制。履约督导工作组第一时

18、间开展督导，必要时驻场监控问题整改；（3）履约督导工作组进驻现场时，项目所属两级单位应安排人员驻场配合工作，经现场调查和充分交流，形成多方（局基础设施事业部、二级单位、三级单位、项目部）签字确认的履约督导事项销项清单。销项清单经签字确认后，各级单位须无条件执行；（4）履约督导组根据项目问题类型以“优先解决问题、兼顾项目成本”的原则确定解决措施，当涉及多业务体系时，由相关部门协同参与；（5）履约督导事项得到有效落实后，经履约督导组评估认定实现履约督导目标，完成相应资料闭合、备案，则履约督导结束或转入低一层级履约督导。（1）履约督导组根据整改措施及销项清单，明确责任人及整改时限，对整改进展过程考核

19、、纠偏，对落实不到位、拖延整改时限的相关责任人提请主管单位采取相应处理措施；（2）履约督导组以问题销项效果考核及落实相关方满意为标准，经履约投诉方确认有效落实后销项，对需常态化保持的体系管理等问题实施跟踪，同一问题反复出现启动追责机制；（3）当发生严重履约投诉且存在重大履约风险时，履约督导考核参照中建八局A类基础设施项目“2522”履约督导考核细则（试行）（局基础函字2019108号）执行。督导考核督导工作管理第一部分A类基础设施项目履约督导管理办法四、解释与修订解释与修订本办法由局基础设施事业部负责解释。本办法根据年度评审情况确定修订需求，修订按照局相关“制度管理”规定执行，成熟后纳入局相应

20、管理手册。本办法自发布之日起实施。附件：3个工作文件附件2：履约督导函（模板）附件3：基础设施项目问题库（模板）附件4：基础设施项目销项清单（模板）PART02目前履约督导基本情况第二部分目前履约督导基本情况一、在督导项目情况10亿以下X个1015亿X个1520亿X个2030亿X个30亿以上X个规模股份名义X个局名义X个投资类X个协同项目X个市政道路X个模式公路项目4个铁路项目1个城市轨交4个综合管廊1个市政道路1个类型第二部分目前履约督导基本情况二、履约投诉主要问题投诉事件级别关于要求安排人员到场履约的函一般投诉关于要求按时移交南宁轨道交通4号线01标土建2工区车站附属结构的函严重投诉关于尽

21、快落实解决国道G105线顺德桂南路口存在问题的督办函一般投诉关于要求加强绍兴市区二环北路智慧快速路项目管理的函严重投诉关于约谈余温公路投资方法人代表的函严重投诉劳动力不足，工期严重滞后严重投诉主要围绕工期履约滞后第二部分目前履约督导基本情况三、履约督导重点关注事项分部分项工程组织进度计划安排合理性资源投入匹配及保障安全及技术质量管理外部因素协调与控制前置条件创造及控制工期履约第二部分目前履约督导基本情况此前及目前被督导的项目以规模大、外部施工环境复杂的城市轨交、公路工程项目居多，履约投诉主要围绕工期履约，局司两级督导结束后仍需持续跟踪督导，履约管理存在不稳定情况。第二部分目前履约督导基本情况履

22、约督导本身并非履约管理的初衷和必需方式，强化提升，探索形成高效、稳定、有序、零投诉、零督导的履约管理长效机制，实现“高效建造、完美履约”，是我们的共同目标！PART03履约督导存在问题及案例分析第三部分履约督导存在问题及案例分析一、履约督导机制运行不畅案例一：某高速公路项目指挥部管控职能缺失，考核信息反馈不实指挥部层面履约职能定位不清，各职能体系管理职能缺失，体系联动存在突出问题，尤其生产体系、商务体系对各项目分部没有形成有效的引领、指导、服务和监督、管控。计量计价不及时，各期计量距离计划目标相差较大，收款不足额、不及时，导致项目现金流不足，资金资源缺乏保障，陷入资金紧张、分包消极的不良循环。

23、考核信息不实：当日形象进度完成情况、当日产值完成情况、各工点工作面劳动力配置情况等反馈不实，刻意漏报当日计划，虚报实际完成情况，甚至和公司级、分公司级督导组成员沟通考核结果。后经局督导组长期驻场监督运行及公司督导组深入配合下，逐步形成高效稳定的运行机制。第三部分履约督导存在问题及案例分析案例二：某高速公路项目刻意压缩日计划，变相提高完成率高速公路项目体量大、线路长、工点多，组织机构设置为指挥部下辖多个项目分部分段组织施工。各分部、指挥部生产管理系统因考虑到每日完成率考核结果，在安排当日计划时有意压缩任务量，单日计划饱和度严重不足，报至局司两级督导组的日计划、周计划，经督导组核查，不能满足实际进

24、度计划需求和过程管理要求，距离以通车节点为关门工期，结合年度进度目标安排及年度总体产值计划等要素分解得出的日、周计划差距很大，计划依据和计划原则“失真”，形成刻意压缩当日施工任务，试图变相提高完成率的怪现象。一、履约督导机制运行不畅第三部分履约督导存在问题及案例分析案例三：某城市快速路项目(三分部)问题认识不深刻，消极配合履约督导工作业主对施工现场安全文明、技术质量、进度管理等多个问题提出书面投诉，但是项目团队主要领导对业主的书面投诉不以为然，对履约存在的问题认识不深刻，对局标准化管理要求和标准理解不够，对八局“令行禁止、使命必达”铁军文化和高标准、高效益、高水平的项目履约管控要求理解不够，对

25、督导组提出的问题、要求、整改时限等要求认为没必要、无所谓，认为履约督导是小题大做，甚至认为履约督导是对项目管理的过度干涉，对督导组巡视现场、梳理问题清单、考核会议等关键管理活动消极配合，后经局督导组再次驻场督导，厉行督导后，已充分缓解履约压力，并赢得业主多次书面表扬。一、履约督导机制运行不畅第三部分履约督导存在问题及案例分析案例四：某城市轨交项目履约督导工作要求执行落空公司、分公司级履约督导考核缺乏组织性、严肃性。公司级履约督导工作总体运行效率和督导考核工作质量达不到预期，距离局督导组要求的及时、准确、全面的信息反馈和结果考核较大，对督导工作提出的工作要求执行不到位，督导工作不在状态，每日班前

26、会及碰头会、每日计划及完成情况对比、每日考核、连日进度对比照片等信息反馈不及时，碰头会、周例会等督导管理关键活动自行停止，督导组时时问、事事问、天天问，导致督导工作陷于被动。一、履约督导机制运行不畅第三部分履约督导存在问题及案例分析VS二、公司级履约督导参差不齐案例五：某高速公路、城市轨交项目 VS 某高速公路项目督导考核流于形式 VS 督导考核严谨细致公司级履约督导工作持续开展，信息反馈、纪要考核等关键活动虽持续开展，但督导效果未达预期，履约管理仍存在诸多困难，反映出公司级履约督导流于形式，实际效果不能满足管控需求。两家二级单位协同履约，共设5个分部，局司两级督导组驻场督导期间，及局督导组撤

27、离后，二、三级机关及领导均给予足够重视，5个分部两级督导组5名成员长期驻扎现场，现场巡视、考核例会、信息反馈等督导活动充分开展，并创新使用二维码制作信息反馈纪要，考核纪要突出重点、督导方向调整及时、信息反馈及时高效，目前该项目整体履约已较前阶段取得较大进展。第三部分履约督导存在问题及案例分析案例六：某高速公路项目形象进度进展缓慢，单日产值复低高速公路项目体量大、线路长、工点多，组织机构设置为指挥部下辖多个项目分部分段组织施工。局司两级督导组驻场督导期间，主要工序为土方填筑、桥梁下构等，单日最高产值1350万元，月度最高产值2近3亿元。年后，主要施工内容转为路面沥青摊铺施工，公司级督导考核工作持

28、续进行，但形象进度及施工产值重新回落，目前通车压力仍较大。三、个别项目履约督导效果反弹第三部分履约督导存在问题及案例分析三、个别项目履约督导效果反弹案例七：某城市主干道项目履约督导效果反弹，重陷履约困难局面局督导组结束驻场督导后，公司、分公司级履约督导、考核相关工作逐步显现出放松、减压等情况，甚至一段时间后自行停止公司级督导，不能一以贯之，未能持之以恒，每日通报、反馈、考核等工作只是做做表面文章，随意应付，施工进度、安全文明、技术质量等等再次滞后或者管理缺失，项目各项履约管理工作重新回到局司两级督导前的不力状态，履约效果反弹，履约形势重新陷入困难，一段时间后被再次投诉、再次约谈，不得不再次启动

29、局司两级驻场督导机制。第三部分履约督导存在问题及案例分析四、公司级履约督导质量不高总体计划安排、年度计划安排及阶段性重点施工任务、相关方个性化要求等履约安排和业主方步调不一致，节奏有偏差，而又沟通不到位，反馈不清楚，导致督导期间问题梳理不能突出重点，使得履约督导对控制性工程和一般工程、刚性节点和一般节点、关键事项和一般事项的理解和把握存在偏差，导致履约资源、督导工作重心投入存在偏差，督导工作质量和效率不高。案例八：某高速公路项目督导工作重心及履约资源投入存在偏差第三部分履约督导存在问题及案例分析案例九：某公路工程项目问题清单梳理缓慢，销项责任界定不清四、公司级履约督导质量不高需要二、三级机关相

30、关领导及职能体系协助解决的关键事项在梳理过程中，因机关业务管理体系职能交叉或界面划分不清晰、内控程序和流程冗长等原因，造成销项清单梳理过程中关键事项解决步骤分解、责任界定、求决期限等关键要素设定不合理，超出求决预期，甚至因存在顾虑导致清单梳理缓慢，梳理效率低，针对性、操作性、可考核性达不到要求，导致需二、三级机关解决的关键事项推进效率不高。如某项目考核奖惩制度迟迟不能出台，出台后执行落实不及时，未能起到鼓励先进鞭策后进的作用。第三部分履约督导存在问题及案例分析四、公司级履约督导质量不高每日督导考核纪要、当前主要施工管理任务、当日主要作业面重点施工任务开展及完成情况、关键资源配置情况等点评分析不

31、到位、不客观、不真实，多数情况下都是在重复点评，存在形式主义，二、三级公司级履约督导对项目管理和施工生产的指导性不强。案例十：某高速公路项目考核点评分析不到位，履约指导性不强第三部分履约督导存在问题及案例分析四、公司级履约督导质量不高考核清单零散，现场实体进展计划未进行量化分解，涉及征地拆迁、管线迁改等前期工程管理及分包招采等资源配置事项未进行关键步骤、主要环节分解，考核周期过长，没有具体到重要步骤、重要环节，每一步骤、环节的考核节点、考核对象不符合项目履约实际需求，也不具备可考核性。案例十一：某市政快速路项目关键事项分解不合理，不具备可考核性第三部分履约督导存在问题及案例分析四、公司级履约督

32、导质量不高某城市轨交项目、高速公路项目，分别自去年6、8月份启动督导以来，履约管理持续较大波动，截止目前公司级履约督导工作已开展一年多，尚未见到对督导工作进行总结，建议此类项目分月度、季度对督导工作开展情况、取得的实效、督导思路及重心调整等进行总结，持续提高督导工作质量，后续事业部也将公司级履约督导阶段性总结纳入管理。普遍性问题：阶段性履约督导总结缺失第三部分履约督导存在问题及案例分析案例十二：某城市轨交项目履约与督导认识偏差、计划和行动不一致整体履约目标一致，但也存在督导组和项目管理团队就个别问题的理解和认识不同，形成计划安排、措施制定、阶段性目标不同的情况，实际上就是履约督导和履约管理融合

33、度不高，需要统一认识、统一思想、统一计划、统一行动，高效同频共振，一定能顺利实现履约目标，达到“高效建造、完美履约”效果。五、履约与督导融合程度不高第三部分履约督导存在问题及案例分析案例十三：某城市轨交项目后台公司重视程度不够、履约督导执行力不足个别被督导的项目，后台公司主要领导、分管领导、职能体系对公司级履约督导重视程度不够，对公司级督导组的督导强度和力度、督导支撑、督导效果等关注度不够，对督导过程中、履约过程中出现的关键事项、重要问题的了解深度不够，也较少做出具体履约指示，对项目实际履约现状关心不够，这在直线联络通报查阅情况也得到了侧面印证。相应地，部分二、三级公司督导组成员对督导工作本身

34、也不够重视，不主动了解、也不主动反馈，每天计划及完成情况缺乏验证，督导工作责任心欠缺。六、后台公司履约督导重视程度不够第三部分履约督导存在问题及案例分析案例十四：某高速公路项目、轨道交通项目项目组织管理机构多样、考核范围设定适应性不足指挥部下辖项目分部、工区、工点等多层级管理机构，各二级单位、项目部的组织管理模式、岗位设置及职责划分也不尽相同，履约督导考核对象未能根据项目实际组织管理机构的责任划分等合理设定考核对象范围及考核标准，在履约督导初期略失公正，也没有达到设想的考核效果和督导效果，后经深度分析，重新设定范围和标准，履约督导逐步显现积极效果。履约督导在落实相关制度时需结合项目实际采取适宜

35、方案，力求取得最佳督导效果。七、履约督导考核范围设定不当第三部分履约督导存在问题及案例分析一点思考：上述这些问题充分反映在履约督导的实际过程中，有些是因素考虑不周，有些是沟通协调不到位，有些是刻意干扰履约督导机制，给履约督导工作带来一定影响，暴露出当前履约督导工作存在的一些不足和问题，需要在后续工作中予以完善纠偏，也请基础设施履约管理体系的各位同事和同仁提出宝贵意见，力求督导机制更好地推动和支撑项目履约！结束语随着全局基础设施事业务持续碰蓬勃发展，项目规模和单个项目体量持续攀升，履约形势仍将复杂多变，让我们一起携手，戮力同心，为迎接未来更加艰巨的履约任务时刻做好准备，为早日实现零投诉、零督导及全面实现“高效建造、完美履约”的“火箭军”理念奋斗不息！不 足 之 处敬 请 指 导