中建系统认识施工管理手册.pptx

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1、再 进 一 步，系 统 认 识 施 工 管 理 手 册目标1：了解项目全生命周期的管控要点目标2：掌握劳务实名制的管控要点目标3：学习环境保护、环境信用的有关要求课程目标01.02.03.课程目录施工管理 劳务管理 环境管理目录01.02.03.目的：为贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，扎实贯彻中建集团“一创五强”战略目标，系统实施“166”战略举措，深化推进国企改革，贯彻中建八局“六个一 流”示范引领企业要求，规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目过程 周期内的总承包管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标。原则：坚持股份公司“

2、法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的管理方针和股份公 司项目管理手册中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。项目总承包管理坚持实施创新驱动、加强业务协同、坚持服务为本、强化能力提升的管理原则，持续促进设计管理、计划管控、采购管理、专业管理、资源整合五大能力的提升。前言施工过程管理标准掌握混乱，造成低效无效工作施工过程管理混乱，造成检查内容缺失错漏项目沟通不畅造成重复工作和未及时补位没有学习标准不知道流程已经优化未真正了解持续改进意义缺少品质意识 全过程管理意识丧失前言 认识体系建设员工面临不懂体系，不知道标准基层管理人员面临不懂管理流程为什么要做体系贯标学

3、习成长、高效建造、持续改进学习成长项 目全过程管理持续改进分公司管理部门面临不知如何引领指导高效建造前言 认识体系建设2.1 国家标准和局运行标准第一部分|施工管理l项目策划l施工影像与 管理评价l工期管理l回访与保修l开竣工管理l停缓建管理领导作用 班子组建 中标交底 内部需求分析 管理目标 临建策划团队成长计划进度控制计划 质量项项控制策划成本 制策划 合约策策管理策划 分包劳务管理 成本控制组织协调进度控制 质运运量控制职业行行健康安全与环境管理合同管理 信制制息管理1.1组织架构收尾销项 竣工总结 项目撤销 !维保回访 目标分解 职责权限 管理流程 !总承包管理 D执行 !A处理 体系

4、管理建设流程图目目标标客 户 需求分析全划划环保策划安竣工后实施中中标后开工前C检查P计划控控1、项目中标后，公司相关领导结合营销阶段策划及项目实际情况，确定项目的组织架构形式（职 能、线性、矩阵等）明确主要管理人员（项目经理、总工程师、商务经理、生产经理等），并根据 手册相关要求开展工作。2、当项目处于不同施工阶段时（如主体阶段、专业工程施工阶段、竣工收尾阶段等），分公司/事业部相关领导要及时调整组织架构及相应人员。线性 矩阵 职能1.1组织架构1.2 项目管理策划与实施策划项目管理目标分析 中标交底 目目标标客 户 需内部需求分析 求分析竣工后实施中中标后开工前领导作用 班子组建 管理目标

5、相关方需 求测 量 指 标顾客（建设单位）工程结束后承包单位完成合同内要求各项目 标；1.质量目标（地方和国家级奖项）；2.工期目标（高效建造，完美履约）；3.业主的各种考评名列前茅；供方（分包商、供应商）顺利进入八局一公司战略或者一级供应商；工程款节点回收及时，每年分供商大会进行 公开表彰；1分包商满意度95分以上；.员工（管理人员、工人）管理人员工资薪酬水平高于建筑业施工单位 薪酬平均水平，职业发展较好，晋升渠道较 宽，日常办公环境整洁标准，工人薪酬发放 及时，劳务工人全面实现工资代付；1.管理人员平均薪酬水平高于当地平均收入20%以上，2.工作6年进入项目班子及以上级别比例达到80%；3

6、.劳务工人工资代付比例实现100%，专业分包工人代付 比例实现80%以上；股东（局总部）利润率大于公司上缴比例；1.业主工程确权率118%；2.项目现金流保持为正；社会（政府部门、社区）政府对项目过程施工满意度较高，施工未对周边居民造成扰民影响；1.政府部门未下发相关行政处罚或停工单；2.周边居民未发生投诉行为；1.2 项目管理策划与实施策划 中标交底 项目管理目标分析客户需求分析 目目标标竣工后实施中中标后开工前领导作用 班子组建 内部需求分析 管理目标领导作用 班子组建 中标交底 管理目标目目标标客 户 需内部需求分析 求分析体系管理建设流程图-合约法务管理手册3.1.1竣工后实施中中标后

7、开工前1.1组织架构（一）项目管理策划1.特级、A级项目由公司组织，公司主要领导、系统领导、公司工程管理部、采购管理部、物资管理部、安全生产监督管理部、商务管理部、合约法务部、科技部、设计管理部、技术 中心、办公室、财务资金部、人力资源部、党委工作部、信息化管理部等相关部门、分公司 主要领导、分公司相关部门负责人、要积极深入项目一线，商讨项目各项工作如何开展，并 与项目部主要管理人员共同编制项目策划汇报PPT，以及项目管理策划书，报公司相关 系统领导审批。2.B、C级项目由分公司组织，分公司主要领导、分公司相关部门负责人、要积极深入项目 一线，商讨项目各项工作如何开展，并与项目部主要管理人员共

8、同编制项目策划汇报PPT，以及项目管理策划书，报分公司系统领导审批。（二）项目实施策划项目实施策划由项目部根据管理策划交底内容，对实施计划进行细化，并由项目各部门编制 实施计划，所有等级项目由分公司相关部门审核，分公司系统领导审批，实现系统联动。1.2 项目管理策划与实施策划明确管理目标确立项目分级关键节点策划配置管理人员招采前置计划安全机械策划技术质量策划商务风险策划中标前中标后进场前实施中结算前竣工前高阶策划专项策划对标策划销项策划开工策划竣工策划1.2 项目管理策划与实施策划2组织 4方式 6阶段 8要点项目策划施工管理手册序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门

9、主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1中标交底会根据投标文件、合同进行投标交 底中标后3天内市场部报价中心工程概况、管理目标、技术商务投标书2编制项目管理策 划任务表根据项目概况和管理目标编制，并发至各相关部门1天工程管理部相关职能部门项目策划任务 书3组织编制项目管 理策划书根据表单任务分工和要求编制7天工程管理部相关职能部门4审批按业务系统审批2天各系统分管 领导同上/5汇总项目策划书将策划进行汇总1天工程管理部同上项目策划书6变更调整根据项目实际情况对策划书进行 变更调整实时（有重大条 件改变时需在30 天内完成调整）工程管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、设计管 理部、技

10、术中心、安全生产监督管理部、科技部、合 约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部等 相关部门项目策划表7开展分阶段策划重点项目应开展分阶段策划，可 参照基础分部工程、主体分部工 程、机电、装饰等专业工程、竣 工收尾策划执行在本分部工程开 始前2-3个月工程管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、设计管 理部、技术中心、安全生产监督管理部、科技部、合 约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部等 相关部门项目策划表8开展策划后评估 工作项目部对策划的有效性、针对性 等进行评估；二、三级单位对策 划的落实开展情况进行评估策划后3-6个月二级单位工 程管理部二级单位办公室、人力资源部、工

11、程管理部、设计管 理部、技术中心、安全生产监督管理部、科技部、合 约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部等 相关部门策划评估表项目管理策划工作要求1.2 项目管理策划序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1编制实施计划任务表根据项目策划书组织编制，并发至 各有关岗位项目部组建2天后或策划交底后2天项目经理项目各相关岗位项目实施计划编写 任务表2编制实施计划相关表 单根据各表单任务分工和要求编制相 关表单10天项目总工、商务经理、副经理、安全总监、物资经理项目部各相关部门项目实施计划相关 表单3审核各部门单独对实施计划的完整

12、性、适宜性进行审核，不符合的进行修 改、完善2天分公司相关部门/4汇总项目部实施计划将各项计划进行汇总形成完整的实 施计划2天项目经理项目各相关岗位项目实施计划5审批对汇总的实施计划进行全面性的审 批，全面协调各方编制的矛盾2天分公司分管领导/项目实施计划6组织现场交底统一组织现场交底，形成交底记录1天项目经理项目各相关岗位项目管理交底记录 表7现场实施按照实施计划组织实施,当出现偏 差时，及时进行调整/项目经理项目各相关岗位/8开展分阶段策划针对地基与基础、主体施工、装饰 装修等过程开展分阶段策划，根据 情况调整策划书内容分部工程开 始1个月前三级单位工程管理 部三级单位各相关部门项目实施计

13、划9开展策划后评估对前序策划的执行情况进行后评估下一阶段策 划时三级单位工程管理 部三级单位各相关部门策划评估表项目实施策划工作要求1.2 项目管理策划（一）项目管理策划备案和交底特级及A级项目：公司审批完后由公司工程管理部备案、存档，由公司组织进行交底，留存交底记录。B级及C级项目：分公司审批完后由分公司施工管理部备案、存档，由分公司组织进行交底，留存交底记录。（二）项目部实施计划备案与交底特级与A级项目：审批完后报公司工程管理部备案，由项目经理组织对项目部全员进行交底。B级与C级项目：审批完后报分公司施工管理部备案，由项目经理组织对项目部全员进行交底。项目管理策划与实施计划备案与交底1.2

14、 项目管理策划竣工策划流程“163”机制1.公司根据各项目工期节点，制定1份年度竣工项目清单，分公司依据公司年度竣工项目清单，在竣工前6个月召开竣工项目策划会，提前部署竣工前各项工作，各项目部在竣工3个月前制定销项计划，销项清单，责任人，每周召开专题会，实时推进落实各项工作，直至取得竣工备案证明，分公司，公司过程中会不定期对各项目销项工作开展情况进行督导。2.要求项目经理作为项目竣工计划管控第一责任人，结合项目项目特点与所处阶段，需于竣工前6个月，编制完成竣工策划书，并与协同汇报材料一并上报至分公司，策划书内需涵盖以下四项内容：（1）制定1份项目竣工验收管理制度；（2）制定1份验收节点计划表；

15、（3）制定3大保障体系：技术质量保障体系、资源调配保障体系、安全生产保障体系；（4）制定4项竣工策划清单：竣工收尾销项清单、计划考核风险清单、竣工风险识别清单、竣工收尾品质提升 清单。1.3 项目部竣工计划二、项目竣工策划序号序号策划内容策划内容填报人填报人分公司分公司/项目项目分公司系统领导分公司系统领导审核审核审批审批1技术质量保障体系项目总工项目经理总工程师2资源调配保障体系项目经理项目经理总经济师3安全生产保障体系项目安全总监项目经理生产副总4竣工收尾销项清单项目副经理项目经理生产副总5计划考核风险清单项目副经理项目经理生产副总6竣工风险识别清单项目副经理项目经理生产副总7竣工收尾品质

16、提升清单项目总工项目经理生产副总8竣工策划书项目经理生产副总执行总经理注：策划书为以上内容合并后的总体竣工策划1、所有策划内容包括但不限于以上策划内容，可根据项目实际情况增加、细化需要内容。2、项目部如不配置项目副经理，表中项目副经理由项目总工负责。1.3 项目部竣工计划项目竣工策划审核审批流程奖励标准奖励标准序号序号策划开展情况策划开展情况奖励奖励1项目实施过程中，各项时间节点、工序穿插完成较好。5000元2公司、分公司为项目设置的各项目标得到有效分解并实时跟 踪落实。5000元3现场各项工作有序开展，策划到位，日常管理痕迹明显。5000元4其他公司、分公司认为应当奖励的情况。2000-50

17、00元三、奖励与处罚标准1.3 项目部竣工计划处罚标准处罚标准序号序号策划开展情况策划开展情况处罚处罚1项目实施过程中，各项节点完成与前期策划节点偏差巨大且没有工期顺延。2000元2公司、分公司为项目设定的合理目标，项目未有效分解并落实的。2000元3现场各项工作开展无序，策划不到位，日常管理中缺少管理痕迹。2000元4未按照本办法各项时间节点开展策划工作的。2000元5其他公司、分公司认为应当处罚的情况。1000元-2000元三、奖励与处罚标准1.3 项目部竣工计划l 主要管理人员进场，进行开工立项。l 现场综合考察与工程有关资料收集，同类项目考察学习。l 确定机电安装和装饰总包单位，明确项

18、目机电安装和装饰总包组织架构。l 场地移交，临建布置，l 梳理机电及装饰专业分包工作清单及施工组织安排。l 项目一二级策划及交底，施工组织设计编制，四级计划编制l 重大施工部署及施工方案。策划与策划与 方案准备方案准备开工条件开工条件 准备准备立项与立项与 组织准备组织准备1.4施工准备及开工管理注：落实依据停缓建项目管理要求，若非我方主动决策停工导致项目停工时，商务经理收集、提交签证等资料，及时上报公司。l 召开复工协调会l 确定复工方案l 将复工报告等资料 上报公司批准l 盘点封存物料设备，保留影响l 提交工程停工报 告l 填写“项目施工现 场情况调查表”l 开工申请l 向公司报备项目开、

19、竣、停、复工管理1.4施工准备及开工管理开工申请开工申请停工停工复工复工工期履约率=【1（工期拖后的天数延误工期已确认天数）/合同工期天数】100%合同外工期确认率=建设单位有效确认天数/工期实际延误天数 100%节点按期完成率=实际按期完成数/应完成节点数100%（应完成 节点数指根据工程总承包计划管控实操指引中模块计划确定 的节点数为准，四级计划可参照执行）。1.5.1名词解释-工期手册要求：按合同约定工期履约，履约率100%；合同外工期确认率100%工期履约率合同外工期确认 率节点按时完成率1.5工期管理总进度计划总进度计划年进度计划年进度计划月进度计划月进度计划1.5工期管理周进度计划

20、周进度计划三级管控公司、分公司、项目1.5.2名词解释-计划四级计划总、年、月、周01021 1、施工进度计划、施工进度计划2 2、深化设计计划、深化设计计划3 3、方案编制计划、方案编制计划4 4、成本控制计划、成本控制计划5 5、质量管理计划、质量管理计划6 6、安全管理计划、安全管理计划7 7、2 2、物资采购计划、物资采购计划3 3、机械设备采购计划、机械设备采购计划4 4、资金计划、资金计划5 5、劳务采购计划、劳务采购计划6 6、劳动力需求计划、劳动力需求计划7 7、1.5.3计划分类根据计划编制的目的和类别分为资源类、实施类和验收类。1 1、分部分项验收计划、分部分项验收计划2

21、2、隐蔽验收计划、隐蔽验收计划4 4、竣工验收计划、竣工验收计划5 5、3 3、专项验收计划、专项验收计划1 1、项目人员配置计划、项目人员配置计划验验收收类类资资源源类类实实施施类类1.5工期管理1 1、一次结构、一次结构2 2、二次结构、二次结构3 3、钢结构、钢结构5 5、精装修各专业、精装修各专业6 6、幕墙相关专业（、幕墙相关专业（含含NDXNDX、COXCOX）7 7、室外工程等其他专业、室外工程等其他专业4 4、机电各专业、机电各专业1.5.3计划分类1.5工期管理根据专业划分：专业专业1.5工期管理1.5.3计划分类举例：钢结构吊次分析，明确每一段构件数量、单吊时长、人员配置等

22、，协助决策施工部署。为提高总承包计划管理能力，集全局之力，根 据EPC工程特点，编制下 发13个模块计划模板。1.5工期管理1.5.3计划分类之计划模块1.5工期管理根据项目进展和类别划分，分为五大类计划。1.5.3计划分类1一级（1）合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点（如：投产使用等）；（2）项目里程碑控制节点（如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等）；（3）对施工图设计产生重大影响的前置节点（如：图纸评审、报审等）；（4）涉及企业层面或需企业协调解决的节点（如：主要分包选择、资料报审、验收等）。2二级（1）重要分部、分项工程施工节点（如：底板、砌筑等）；（2

23、）工序穿插标志性节点（如：塔吊安拆、重要设备机房移交等）；（3）专业分包/大型物资设备招采、合同签订（如：土石方、防水等分包招标，水泵、风机、阀门等采购）；（4）各分部工程或专业工程阶段性验收节点（如：规划、地基与基础分部验收、主体结构分部验收、节能、防雷等验收）。3三级（1）关键工序控制点（如降水、底板垫层、防水等）；（2）深化设计类节点；（3）非关键设计方案确定；（4）一二级节点以外的其他类节点。1.5工期管理1.5.3计划分类1.5.4工期延期管理当施工进度为正常延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报分公司核查；当施工进度为一般 延误时，由分公司现场制定整改措施并跟踪落实，分公司生产

24、副经理组织相关部门核查整改效果，并 形成核查记录；当施工进度为严重延误时，由公司工程管理部现场制定整改措施并跟踪落实，将跟踪 落实情况报分管领导。注：1.总进度计划：10天为蓝色预警；11-29天为黄色预警；30天以上为红色预警。阶段性进度计划：7天为蓝色预警；8-14天为黄色预警；15天以上为红色预警。月度进度计划：3天为 蓝色预警；4-6天为黄色预警；7天以上为红色预警。重要节点计划：1天为蓝色预警；2-4天为 黄色预警；5天以上为红色预警；2.蓝色预警（正常延误）、黄色预警（一般延误）、红色预 警（严重延误）。序号 12 3 4对照检查依据蓝色预警黄色预警红色预警总进度计划10天11-2

25、9天30天季度/阶段进度计划7天8-14天15天重要节点计划1-4天5-10天10天月度进度计划3天4-6天7天1.5工期管理开 始考 核 结 果结 束01 总进度计划考核流程总 进度计 划 考核流 程开 始考 核 结 果结束1.5.5工期考核计划考核为对各级计划的完成 情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项的形象 进度完成情况进行考核；开始考 核结 果备 案分析原因、制定措施审核审批结束1.5工期管理备 案分 析 原因、制 定措 施02 年进度计划考核流程03 月计划考核流程04 周计划考核流程项目部项目总 工项目部计 划工 程师项目部项目经 理分公司/公司工期管理岗分公司/公司

26、 施工管 理部经理分公司/公司 生产副 经理备 案依 据 实 施 计 划（月 末 形 象 进 度）对 项 目 月 计 划 完 成 情 况进 行 考 核对 月 计 划 实 施 过 程 进 行 确 认对 月 计 划 形 象 进 度 进 行 考 核对 年 计 划 形象进度 进行考 核项目部生产经理/项目总工依 据 项 目 责任 目 标 书 对项 目 总 计 划完 成 情 况 进行 考 核对 分 公 司 考 核 结 果 进 行 复 核依 据 年 责 任 目 标 书 对 项 目 年 实 施 计 划 完 成 情 况 进 行 考 核对 项 目 考 核 结果进 行 复 核分公司施工管理部经理分公司施工管理部经

27、理分 析 原 因、制 定 措 施对 总 计 划 实施 过 程 进 行确 认对 总 计 划 形象 进 度 进 行考 核项目部计划工程师分公司工期管理岗项目部计划工程师分公司生产副经理分公司工期管理岗对 年 计 划 实施 过 程 进 行确认对 分 公 司 考 核 结 果 进 行 复 核对 项 目 考核 结 果 进行 复 核项目部 项目经理项目部 项目总工项目部 项目经理年进度计划考核流程对 项 目 考 核 结 果 进 行 复 核备 案月计划考核流程审 核审 批备案备案审批1份责任状 6大考核节点 38万元奖励1.5.5工期考核根据项目整体计划安排，建立“1638”里程碑节点考核机制。1.5工期管理

28、业业 主主 确确 认认 产产 值值：统统 计计 周周 期期 内内 根根 据据 项项 目目 上上 报报 建建 设设 单单 位位的的 形形 象象 进进 度度，核核 算算 相相 应应 完完 成成 工工 程程 量量，按按 照照 总总 包包 合合 同同 约约 定定，依依 据据 与与 建建 设设 单单 位位 的的 计计 价价 规规 则则，计计 算算 出出 相相 应应 完完 成成 并并 经经 建建 设设 单单 位位 确确 认认 后后 的的 产产 值值，若若 建建 设设 单单 位位 当当 月月 未未 确确 认认 不不 计计 入入 统统 计计，必必 须须 经经 建建 设设 单单 位位 书书 面面 确确 认认 后

29、后 方方 可可 计计 算算。施施 工工 产产 值值：统统 计计 周周 期期 内内 根根 据据 项项 目目 已已 经经 达达 到到 的的 形形 象象 进进 度度，核核 算算 实实 际际 完完 成成 工工 程程 量量，按按 照照 总总 包包 合合 同同 约约 定定，依依 据据 与与 建建 设设 单单 位位 的的 计计 价价 规规 则则，计计 算算 出出 实实 际际 完完 成成 产产 值值。人人 均均 产产 值值：统统 计计 周周 期期 内内 产产 值值 与与 全全 口口 径径 人人 员员 数数 量量 的的比比 值值。全全 口口 径径 人人 员员 数数 量量 应应 为为 统统 计计 周周 期期 结结

30、 束束 时时 点点 的的 总总 人人 数数，新新 员员 工工 按按 0 0.5 5 人人 计计 算算。1.5.6名词解释-产值1.5工期管理序号奖罚标准月度人均产值1产值处罚普通员级500元/人，项目班子1000元/人房建项目人均产值20万元基础设施项目人 均产值10万元2不做奖罚20万元人均产值40万元（房建）10万元 人均产值40万元（基础设施）3获得产值奖励资格40万元人均产值奖励标准如下项目类别月度人均产值区间项目其他人员房建项目/基 础设施40万元人均产值50万元人均1000元50万元人均产值100万元人均2000元100万元人均产值150万元人均3000元150万元人均产值人均40

31、00元具体实施流程参考司联字202232中建八局华北公司产值及收款考核管理办法1.5.6产值考核公司每月根据项目业主确认产值，除以当月项目考勤人数，由工程管理部联合商务管理部、人力资源部、财务管理部，每月初下发上月产值考核结果，1.5工期管理1.5工期管理1.5.7 进度控制项目部、分公司、公司对建设单位、监理会议纪要进行审核，对于履约风险内容明确责任，落实举措。项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）工程变更情况、“四新”技术应用情 况等进行拍摄。施工进度影像工区、作业面工区、作业面 公共关系影像公共关系要求

32、拍摄公共关系要求拍摄 工程定点整体照片开工前选定拍摄点、每天按开工前选定拍摄点、每天按 预定时间等距拍摄预定时间等距拍摄 签证变更四新技术事前、事中、事后同角度拍事前、事中、事后同角度拍 摄摄影像日志影像合成影像归档影像台账资资料料管理管理施工照片拍摄地点与要点施工照片拍摄地点与要点1.6施工影像管理1.6施工影像管理1.6.1工程开工阶段施工照片拍摄地点与要点1.6施工影像管理1.6.2工程基础阶段施工照片拍摄地点与要点1.6施工影像管理1.6.2工程主体阶段施工照片拍摄地点与要点1.6施工影像管理1.6.2工程装饰阶段施工照片拍摄地点与要点1.6施工影像管理1.6.2工程装饰阶段施工照片拍

33、摄地点与要点l 项目部在竣工前不迟于3个月开展竣工策划，着 手编制销项计划和竣工验收计划，在工程正式 移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不 少于一个月）一周，制订，妥善安排项目收尾工作。l 销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺 利销项收尾。第一层次为主要从工序上销项 （含分包）；第二层次为按部位或房间整修项 目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫 尾销项，即交钥匙管理1.7 收尾管理1.7.2收尾工程销项1.7.1收尾工作计划l 对工程技术资料、工 程质量和施工进度进 行自检。自检合格后 报分公司施工管理部。l 向建设单位提出竣工 验收申请，建

34、设单位 组织相关单位进行竣 工验收l 竣工前不迟于3个月 组织，涵盖施工组织 策划、商务策划等l 按照当地建筑业相关 要求进行验收l 分公司核查通过后，报监理验收l 项目部积极配合建设 单位按要求及时进行 竣工备案，后向分公 司你该备案l 对项目现场施工进度、工程质量和工程技术 资料等进行核查，提 出整改意见l 竣工前三个月分公司 组织各系统开展联合 预验收，确定重点工 作、品质提升内容1.7.3竣工验收管理1.7 收尾管理竣工验收前自检竣工验收前自检检查检查竣工策划竣工策划联合预验收联合预验收竣工验收竣工验收竣工备案竣工备案申请预验收申请预验收预验收预验收 项目部根据施工现场情况研究确定工地

35、清理方案，,包括建筑物内自身的清理、临时设施清理、设施 设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物 垃圾清理、现场周边设施清理恢复等，然后验收移 交 项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段，可派专人负责留守完成保修责任也可委托分公司实施 保修，在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。工程竣工前3个月，编制，按计划表分工和要求分别进行总结，汇总编写，组织开展项目复盘（删除关键数据）由分公司评审后作为项目管理培训教案。项目部归档资料包括和两部分。归档按照国家及 地方建设工程行政管理部门有关工程档案规定进行 ,按照企业档案有关规定进行。1.7 收尾管理1.7.5工程资料归档及移交1.7.43.7

36、.4工程现场 清理与移交1.7.7项目部撤离1.7.6项目管理总结 项目部总结后，复盘由三级单位组织进行，二级单位成立项目管理评价组织，确定参与评价的人员或机构。制定年度项目管理评价计划，明确项目管理评价任务，指导项目管理过程，收集项目管理资料。制定项目管理评价方案，确定评价范围，选定评价对象 和评价内容。（1）企业自评价及对所属企业的项目管理评价每年度至少进行一次。发生亏 损、重大安全、质量、环保事故或其他重大事件后，应进行专项评价。（2）企业对项目部进行的项目管理评价可按季度进行，也可按施工阶段进行 。当项目部发生质量、安全、环保事故或出现亏损、出现劳务工资纠纷时，企业应对项目部进行专项评

37、价。（3）资料审查：通过对企业及项目部在项目管理过程中形成的各类书面资料 、影音资料、电子文档及项目管理信息系统进行审查，对其项目管理的能力 、实力、水平及效果予以综合评估。（4）现场审查：通过对企业及项目部的实地审查，对其项目管理的能力、实 力、水平及效果予以综合评估。1.8 项目管理评价l按计划回访l回访要有记录l发现质量问题及时保 修客户服务台账 产品质量跟踪服务信息卡 工程回访记录l资料收集备案，形 成台账l发放跟踪服务联系 单，确定联系人l建立年度工程回访 计划l每个项目年度不少 于6 6次l建立、更新项目长期客户档案，每月更新上报1.9工程回访及保修管理l组织回访l 明确维修专员建

38、立档案成立小组回访计划组织回访服务跟踪工程回访。维修及时，记录详细维修及时，记录详细 三个文件三个文件三个确定三个确定维修任务书、维修内容及费用、客维修任务书、维修内容及费用、客 维修责任、维修队伍、维修事项维修责任、维修队伍、维修事项户验收及满意度户验收及满意度收到业主方维修信息后，立即对维修内容进行甄别，对非我方维修的内容，要求3日内予以书面回复或及时沟通；属于我方保修范围的内容，分公司施工管理部须及时安排维修。必要时编制保修技术 方案，经批准后组织实施。接收维修接收维修 信息信息维修责任维修责任 判定判定维修过程维修过程 记录记录顾客验收顾客验收 确认确认维修记录维修记录 存档存档下达维

39、修下达维修 任务书任务书1.9工程回访及保修管理工程维修对于非回访收到的对属于工程 质量缺陷或维修相关的投诉应 当予以受理。投诉至分公司的 分公司处理，投诉至公司或局 转投诉由公司监督管理，分公 司实施。分公司施工管理部收到投诉后，负责在24小时内赶到现场进行 问题勘查，将相应的责任归属、事件起因、初步解决方案等，与客户达成一致，并做好顾客 投诉处理记录，每月汇总报公 司工程管理部备案存档分公司应根据公司转发或者直 接接收的客户函件、电话、来 访等投诉事项，建立辖区内顾 客投诉汇总台账1.9工程回访及保修管理投诉管理投诉受理建设台账投诉处理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求主责部门主责部

40、门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位1完善停工手续发包人要求停工的，取得发包人书面停工通知项目经理分公司/事业部各 相关部门2主动停工前，项目部应向分公司/事业部提出书 面申请，经分公司班子成员“三重一大”会议 决策后，履行催告义务。具备停工合同或法律 依据时，发出停工通知并取得签收。3取得质量验收证 明履行过程中及时办理已完工程质量验收，取得 发包人、监理验收确认。项目总工生产经理4妥善留存、保管质量验收资料。项目总工项目资料员1.10 停缓建项目管理1.10.1停工前序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求主责部门主责部门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位1固定损失固定现场形象进度，固

41、定工程现场人、材、机现状及数量 ,完成统计、汇总，报发包人及监理确认。项目生产经理项目物资经理2重要资料通过例会纪要、监理进行确认证明。项目总工项目资料员3妥善留存、保管停工时基础资料。项目总工项目资料员4提示风险以往来函件或例会纪要等方式提示发包人停工将引发已完 工成品、半成品损坏，防护设施缺失/损耗，易引发安全事 故、现场物品盗抢、承包人损失扩大、面临环保处罚等风 险。项目商务经理项目生产经理、安 全总监、物资经理5请求支付停工专项质量、安全防护资金，以规避或减轻上 述情形发生时责任。6停工报备向分公司、公司工程部提交项目停工(复工)报告，进 行停工报备。项目经理-7规避分供方索 赔形成规

42、避分供方索赔方案，要求分供方根据项目现状妥善 安排工作，减少损失。项目商务经理项目物资经理8收集掌握停工时分供方现场人、材、机实际情况资料，并 取得签字确认，妥善留存。项目商务经理项目生产经理、物 资经理1.10 停缓建项目管理1.10.2 停工时序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求主责部门主责部门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位1报送索赔定期统计、汇总停工损失、费用，在合同约定时限内定期向发包人报送停工费用 索赔，注明日期。索赔资料取得发包人、监理有权代表签收。项目商务经理项目生产经理2督促履行义务定期催促发包人履行合同主要义务，如付款、办理项目手续、提供图纸、办理拆 迁、提供施工场

43、地、复工等义务。项目商务经理项目生产经理3催促函等往来函件取得发包人有权代表签收，充分利用会议纪要的证明作用。4提示风险以往来函件或例会纪要等方式提示发包人停工将引发已完工成品半成品损坏、防 护设施缺失/损耗，易引发安全事故、现场物品盗抢、承包人损失扩大、面临环保 处罚等风险。项目商务经理项目生产经理、总工、安 全总监5通过封闭项目现场，设置安全环保警示标识，通知各方主体(发包人、分包商、监 理、甲指分包等主体)风险等方式提示安全环保风险。安全总监项目工长6定期提示发包人如停工延续，现有人员无法保障全现场看护，现场重要设备、物 品将可能发生被盗抢风险，产生无法预料的经济损失，要求发包人提供专项

44、资金 防范风险并留存通知记录。项目生产经理项目商务经理7请求支付停工专项质量、安全防护资金，以规避或减轻上述情形发生时责任。项目商务经理项目生产经理、安全总监 、总工8提示风险变化工程质量发生变化时，及时通知发包人工程质量变化情况并留存通知记录，要求 支付专项资金以采取防护、修补措施，防止损失扩大。项目总工项目质量负责人9安全隐患出现时，及时通知发包人安全环保隐患现状情况，要求提供专项资金消 除隐患并留存通知记录。项目安全总监-10及时通知发包人人、材、机价格上涨明细，请求明确复工时间并留存通知记录。项目物资经理项目商务经理11评估风险对停缓建成因详细尽调，综合分析评估停缓建成因消除的可能性、

45、可能时间及风 险，预测项目未来进展可能，形成复工及风险评估报告。项目经理项目相关部门12管理基础资料加强对项目基础资料的收集、保管与保护，确保重要基础资料妥善保管不丢失。项目总工项目资料员13定期报表按要求向公司相关部门报送管理报表项目生产经理项目相关部门14办理期中结算及时组织发包人、监理进行工程盘点，积极办理期中结算。项目经理项目相关部门1.10 停缓建项目管理1.10.3 停工期间序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求主责部门主责部门/岗岗 位位相关部门相关部门/岗位岗位1复工评估接到复工通知或具备复工条件，应及时评估复工风险与收益，确定复 工前应解决的问题。分公司总经理分公司相关人员

46、、项目经理、项目相关管理人员2向发包人、监理提出应解决的问题清单，请求复工前解决，避免履约 纠纷。3复工磋商针对停工导致的工期延误、停工费用、材料价格上涨、质量损坏、安 全防护损坏、工程款支付及复工专项资金、抢工费用等内容进行磋商。4签订复工协议根据磋商结果签订补充协议，重新确定工期，明确停工费用条款，停 工质量损坏责任归属，工程款支付，停工期间材料价格变化损失分担 方式，专项复工资金，抢工费用(如有)等内容。5督促履约督促发包人按协议约定履行义务，解决复工前应解决的问题，使项目 达到复工条件。无论复工前、复工后，如发包人未及时按照约定履行 义务，应重新评估风险并作出决策。6完善复工手续根据磋

47、商结果签订补充协议，重新确定工期，明确停工费用条款，停 工质量损坏责任归属，工程款支付，停工期间材料价格变化损失分担 方式，专项复工资金，抢工费用(如有)等内容。7复工报备正式复工3日内向分公司、公司工程部提交项目停工(复工)报告 ,进行复工报备。1.10 停缓建项目管理1.10.4 复工序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求主责部门主责部门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位1移交退场签订协议后，发承包双方就工程现场移交进行明确 约定，签署工程移交单，取得监理签字确认。项目经理项目相关人员2向项目相关方发出退场通知并于工程现场张贴退场 通知。3督促履约督促发包人及时足额履约，在发包人违约时

48、采取合 理措施避免风险，防止损失扩大。项目经理项目相关人员4保障建设工程优先受偿权不丧失。1.10 停缓建项目管理1.10.5 退场（1）对分公司检查公司对分公司每年年终进行综合检查。主要检查项：项目管理策划、项目部实施计划、工期管理、竣工管理、产值管理、施工影像管理、收尾管理、工程回访保修管理及尾款回收。（2）对项目部检查公司对项目阶段性检查，年终进行综合检查；分公司对项目按月度进行专项检查，按季度进行综合检查。主要检查项：项目管理策划、项目部实施计划、施工准备及开工管理、工期管理、施工影像管理、收尾管理。视情况组织，原则上公公司每季度一次，分公司司每季度一次，分公司每月检查一次每月检查一次

49、，结合重要节假日、重大活动或特殊情 况等，采取“四不两直四不两直”的方式进行。1.11 检查、评价与改进4.2 飞行检查4.1 综合检查对分公司/事业部考核采用项目管理考核、分公司机关业务管理考核与党建责任制考核相结合的方式，着重关注分公司对项目的管控力度、服务水平、党的建设等情况。具体考核评分方法如下：分公司考核得分=60%*（分公司机关业务管理考核得分*60%+受检 项目考核平均得分*40%）+40%*党建责任制考核得分。1.11 检查、评价与改进4.1 综合检查对分公司/事业部考核 1.1考核成绩 序号序号考核项名称考核项名称权重权重评审部门评审部门1生产管理（30%）安全生产管理50%

50、安全生产监督管理部2施工生产管理50%工程管理部3科技质量管理（30%）科技质量管理30%科技部4设计管理30%设计管理部5技术管理30%技术中心6信息化管理10%信息化管理部7成本管理（30%）商务管理20%商务管理部8合约法务管理20%合约法务部9采购管理20%采购中心10物资管理20%物资管理部11财务资金管理20%财务资金部12市场管理（10%）营销管理80%市场部13顾客服务满意情况20%工程管理部/市场部对分公司/事业部的业务管理考核主要包括13个方面，内容及权重如下：4.1 综合检查1.11 检查、评价与改进序号序号奖罚事项奖罚事项奖罚标准奖罚标准备注备注1分公司综合评比排名前三