中建项目管理知识体系培训.pdf

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1、2019年8月19日第1页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司EPC管理中心人员深度培训单元1：项目管理知识体系2019年8月19日第3页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司中建四局董事长易文权：建筑业下一个十年该怎么走？演讲主题为“建筑央企工程局的挑战、机遇和应对策略”未来的发展方向，我就简单地说四个方面供大家借鉴：第一个是大力地培育工程总承包能力，成为真正的工程公司。工程公司就意味着企业有自己的数据库，有自己的知识产权，有自己的设计创造能力，也有大体量。我

2、们有数据库吗？我们有数据，没有库，找不到；我们有知识产权吗？大家问问自己，说不清楚；你有什么跟别人不一样的吗？有什么是独有的吗？我们过去不是总承包，是单向承包，人为地把EPC割裂开，把EPC的内在价值隔离开，E挣E的钱，P挣P的钱，C挣C的钱，现在就是要把价值链打通相互融合，为业主提供更好的服务。EPC不等于E加P加C，而是要联系更紧密。E要考虑P和C的因素，同样地P要考虑E和C的因素，C要考虑E和P的因素。工程总承包模式无论是从技术方面，前期规划设计采购的联动方面，还是综合管理方面都对我们有更高的要求。传统的建筑施工企业习惯听命于业主指令，按图施工，而真正的工程总承包企业则意味着按规范按标准

3、来满足业主需求，两者差异巨大，我们显然任重而道远。相当多的企业嘴巴上说总承包，总承包意味着什么？总承包绝不是有自己设计院就是总承包。2019年8月19日第4页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司培训目的EPC管理中心就是为创造和监管中建四局全部EPC项目的管理体系，这个管理体系是为EPC项目管理更为有效实施和为最大程度达到组织目标而存在。各级EPC管理中心是1）开发和维护EPC项目管理标准、程序和方法；2）配置EPC项目资源，开展多项目管理工作；3）提供EPC项目管理的咨询和指导；4）组织EPC项目管理培训；5）建立EPC项目

4、管理信息系统的归口管理部，也是一个组织为集成所有的项目经验和资源而设置的一种项目管理机构，它可以使组织的各种资源实现共享，同时使组织的各种项目和项目管理能够更好地协调发展。EPC管理中心人员深度培训计划的目的是提高EPC管理中心人员相关的专业知识和能力，从而更高效地执行、更好地完成上述工作。2019年8月19日第5页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司EPC管理中心人员深度培训计划期/天单元主题培训日期(计划日期/实际日期)讲师一期/第一天单元1：项目管理知识体系2019年8月19日(周一)黄得承一期/第二天单元2：EPC项目

5、组织管理2019年8月20日(周二)黄得承二期/第一天单元3：EPC项目设计管理黄得承二期/第二天单元4：EPC项目建造管理黄得承三期/第一天单元5：EPC项目进度管理黄得承三期/第二天单元6：EPC项目商务管理黄得承四期/第一天单元7：EPC项目信息管理黄得承四期/第二天单元8：EPC项目风险管理黄得承五期/第一天单元9：EPC项目评价管理黄得承五期/第二天单元10：EPC管理中心职责黄得承2019年8月19日第6页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司学员参考书1.建设项目工程总承包管理规范（GB/T 50358-2017）

6、出版社：中华人民共和国住房和城乡建设部及中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局联合发布2.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第六版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社3.项目集管理标准 第3版/第4版）编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社4.工作分解结构（WBS）实施标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社5.进度管理实践标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社

7、：电子工业出版社2019年8月19日第7页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司学员参考书(续）6.项目风险管理实践标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社7.需求管理实践指南编著：Project Management Institute（PMI）出版社：中国电力出版社8.EPC工程总承包项目管理手册及实践编著：范云龙 朱星宇出版社：清华大学出版社9.EPC工程总承包项目管理模板及操作实例编著：杨俊杰 王力尚余时立出版社：中国建筑工业出版社10.EPC工程总承包管

8、理编著：王伍仁出版社：中国建筑工业出版社2019年8月19日第8页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司从管理项目到项目管理提升管理项目2019年8月19日第9页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理=多做当务之急的事，减少燃眉之急出现的频率从七个方面来提升(1/7)1.事前计划的重视管理项目=对燃眉之急立即反应，对当务之急却不以为然2019年8月19日第10页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司

9、有限公司从七个方面来提升(2/7)项目管理=建立项目变更监督与审批的机制1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控管理项目=允许渐进明细是范围蠕变的借口2019年8月19日第11页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司从七个方面来提升(3/7)项目管理=懂得运用各种工具与技术1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用管理项目=不懂项目管理工具与技术建筑师跑去做甜点 Dina Rakasko2019年8月19日第12页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司从七

10、个方面来提升(4/7)项目管理=确定成员都具备胜任能力不怕神一样的对手1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队管理项目=确定项目任务都有人来做就怕猪一样的队友2019年8月19日第13页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司从七个方面来提升(5/7)项目管理=执行各种风险评估Expect for the best,plan for the worst许最好的愿望,做最坏的打算1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力管理项目=项目风险管理概念薄弱20

11、19年8月19日第14页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司从七个方面来提升(6/7)项目管理 羸在沟通1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力6.畅通有序的沟通管理项目 沟通不畅2019年8月19日第15页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力6.畅通有序的沟通7.数据说话的报告项目管理=偏离基准的异常报告管理项目=完成程

12、度的陈述报告重点关注出问题了从七个方面来提升(7/7)OK2019年8月19日第16页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司中建四局工程总承包管理能力提升咨询服务我们应该如何提升EPC管理能力？管理项目项目管理2019年8月19日第17页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司时间一期/第一天单元1：项目管理知识体系一期/第二天单元2：EPC项目组织管理8:30-10:00开班及领导发言深入理解EPC项目管理基本原理10:00-10:15小休10:15-12:00项

13、目关键组成部分中建四局EPC项目管理体系概述12:00-13:30午餐/休息13:30-16:00项目运行的环境EPC项目组织管理项目管理全过程16:00-16:15小休16:15-18:00项目整合管理EPC项目组织管理过程改进工具和技术项目管理工具和技术学员考试与培训总结互动交流和问题讨论2019年8月19日第18页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司EPC管理中心人员深度培训讲师：黄得承单元编号：D1_1.1项目管理基本原理单元时间：60分钟2019年8月19日第19页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天

14、中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理的系统性特点工程项目管理的重要性项目管理的误解与事实项目五个关键成功要素项目管理基本原理：单元要点2019年8月19日第20页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司不要信赖运气Dont rely on luck信赖项目管理Use Project Management项目经理必须知道2019年8月19日第21页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

15、项目管理的定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目知识体系标准定义美国项目管理协会(PMI)制定并发布项目管理知识体系指南简称PMBOK指南2019年8月19日第22页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理对比运营管理运营管理运营管理关注产品的持续生产/服务的持续运作，强调重复性。项目管理项目驱动组织进行变更，强调创新性。使用最优资源满足客户要求来保证项目运作的持续高效项目交付的新产品或新服务可导致业务运营产生实质性改变2019年8月19日第23页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/

16、第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理更要注重过程项目经理应该如何选择？2019年8月19日第24页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司工程项目的特征：更富有挑战性复杂性不确定性创新性目标严格性项目管理就更有必要性2019年8月19日第25页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司误解与事实(1/5)：这只是项目经理的工作？不管你的岗位是否担任一个工程项目中的项目经理，某些你要完成的工作任务，对你来说具有项目的特征，你就可以将它当作一个

17、项目来做，但必需要付出更大的努力。2019年8月19日第26页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司误解与事实(2/5)：项目管理是明确的专业？关于项目管理确切是什么，虽然未有完全统一，也许会给你带来困惑，但其实有共识的事项已足够多，让你忙不过来。2019年8月19日第27页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司误解与事实(3/5)：项目管理只是常识而已？项目管理提供的不仅是常识，也提供将这些原则付诸实践的、经过验证的方法和工具。项目管理提供了成熟和有根据的方法，

18、并将一些常识理念付诸实践，更重要是提供了一个应用系统方法的过程管理框架。2019年8月19日第28页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司对不同的人来说，项目管理可能意味着不同的事物。普遍误解：管理工程项目=在做项目管理误解与事实(4/5)：我们一直在做项目管理？系统性的项目管理远远超出了一般的工程管理实践。因此，将项目管理的理念引入传统的工程管理将建立在现有的实践基础之上，但将其进一步扩展。2019年8月19日第29页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司误解与

19、事实(5/5)：工程项目管理与别不同？通用项目管理在施工领域需要调整的确有些合理理由，但这并不意味着施工项目管理应该与其他领域积累的技能和经验相分离。2019年8月19日第30页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司关键成功要素(1/5)：就项目目标达成一致修订目标基准目标再调整目标2019年8月19日第31页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司关键成功要素(2/5)：制定明确的计划并分配责任分配任务+可交付成果项目成员A项目成员B项目成员C项目成员D项目成员E

20、责任应包括分配任务和可交付成果，具有适当的到期日和责任。计划过程还应包括风险管理活动和沟通要求。制定项目进度计划只是计划过程的其中一部分。2019年8月19日第32页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司关键成功要素(3/5)：有效管理项目的范围项目过程中出现各种工作需求经过仔细评估和分析不做哪些项目范围以外的工作确保做且只做所需的项目工作2019年8月19日第33页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司关键成功要素(4/5)：建立良好的沟通机制事实证明，许多项目

21、由于沟通不畅而导致失败了。2019年8月19日第34页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司权力、利益和影响力较高的相关方权力、利益和影响力中等的相关方权力、利益和影响力较低的相关方关键成功要素(5/5)：有效管理相关方的期望和参与2019年8月19日第35页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理基本原理 项目管理的系统性特点 项目知识体系标准定义 项目的独特性与临时性 项目管理对比运营管理 项目管理更要注重过程 工程项目管理的重要性 项目管理的误解与事实

22、 项目五个关键成功要素 就项目目标达成一致 制定明确的计划并分配责任 有效管理项目的范围 建立良好的沟通机制 有效管理相关方的期望和参与2019年8月19日第36页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司EPC管理中心人员深度培训讲师：黄得承单元编号：D1_1.2项目关键组成部分单元时间：90分钟2019年8月19日第37页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目关键组成部分：单元要点开始项目组织与准备执行项目工作结束项目10大知识领域启动过程规划过程执行过程监控

23、过程收尾过程关键：时间表潜在应对项目生命周期PMBOK指南关键组成部分在项目中的相互关系过程组项目阶段阶段关口2019年8月19日第38页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司关键组成部分简介项目生命周期项目从开始到结束所经历的一系列阶段。阶段关口为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目的决定，而开展的阶段末审查。项目管理过程组项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组不同于项目阶性。项目阶段一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目管理过程旨在创造最终结果的系统化的系统活动，以

24、便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。PMBOK指南关键组成部分项目管理知识领域按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。2019年8月19日第39页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目和开发生命周期模式需求在开发前预先确定需求在交付期间定期细化需求在交付期间频繁细化针对最终可交付成果制定交付计划，然后在项目终了时一次交付最终产品分次交付整体产品的各种子集频繁交付对客户有价值的各种子集（隶属于整体产品）尽量限制变更定期把变更融入项目在交付期间实时把变更融入项目关键相

25、关方在特定里程碑时点参与关键相关方定期参与关键相关方持续参与通过对基本可知情况编制详细计划而控制风险和成本通过用新信息逐渐细化计划而控制风险和成本随需求和制约因素的显现而控制风险和成本预测型迭代型增量型适应型/敏捷型项目生命周期内通常包含一个或多个产品、服务或成果的开发生命周期。传统做法新型做法2019年8月19日第40页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司设计/计划施工/安装结算/保修立项/投标开始项目组织与准备执行项目工作结束项目项目生命周期切分成多个阶段项目管理团队应确定各个项目最适合的生命周期，通常记录在项目管理方法论

26、中。2019年8月19日第41页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司A停留在当前阶段B重复阶段或某个要素C进入下个阶段D整改后进入下个阶段控制：项目阶段结束时的关口E结束项目2019年8月19日第42页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理过程的概念过程(Process)旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。产品导向过程(因应用领域而差异)项目管理过程(适用于各行各业)从项目开始到结束，项目管理过程和产品导

27、向过程始终彼此重叠、相互作用。PMBOK指南仅描述项目管理过程。2019年8月19日第43页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理过程的特征输入 1输入 2输入 3输入 4输入 5工具和技术输出 1输出 2输出 3输出 4输出 5项目生命周期是通过一系列项目管理过程(Process)进行的输出可以是可交付成果或结果结果是过程的最终成果过程 Process(ITTO)Input Output Tools&Techniques2019年8月19日第44页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四

28、工程第四工程局局有限公司有限公司过程之间的逻辑关系过程 X过程 Y过程 Z可交付成果一个过程的输出通常成为以下二者之一：另一个过程的输入 项目或项目阶段的可交付成果各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。2019年8月19日第45页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司过程通常分为三大类例如：制定项目章程，以及结束项目或阶段。仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程例如：在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程。根据需要定期开展的过程例如：可能需要在整个

29、项目生命周期持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。贯穿项目始终执行的过程2019年8月19日第46页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理五大过程组启动过程组收尾过程组执行过程组规划过程组启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目目标制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效

30、，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目监控过程组2019年8月19日第47页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司过程组不同于项目阶段开始项目组织与准备执行项目工作完成项目项目生命周期通用阶段阶段顺序关系阶段交叠关系可作为进度压缩的一种技术，被称为快速跟进2019年8月19日第48页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司过程数据、信息和报告工作绩效数据工

31、作绩效信息工作绩效报告在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。2019年8月19日第49页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目数据、信息和报告流向执行过程控制过程整体项目控制项目变更控制各个项目过程项目沟通记录项目团队成员项目相关方 批准的变更请求 项目管理计划和项目文件 工作绩效数据 工作绩效信息 工作绩效报告2019年8月1

32、9日第50页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司知识领域的作用项目整合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目相关方管理12345678910过程、实践、输入、输出、工具和技术。2019年8月19日第51页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目整合管理的定义对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。项目整合管理2019年8月19日第52页/共167

33、页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目整合管理的核心概念项目经理的具体职责确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致提供可实现项目目标的项目管理计划确保创造合适的知识以运用到项目中，并从项目中汲取知识管理项目绩效和项目活动的变更做出针对影响项目的关键变更的综合决策衡量和监督进展，并采取适当的措施收集、分析项目信息，并将其传递给有关的相关方完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目管理可能需要的阶段过渡集成、统一、合并沟通和建立联系2019年8月19日第53页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一

34、期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目整合管理的过程1234567制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作管理项目知识监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目集成管理2019年8月19日第54页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目范围管理的定义包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目范围管理2019年8月19日第55页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目范围管理的核心概念产品范围项目范围

35、1.某项产品、服务或成果所具有的特征和功能2.完成情况是根据产品需求来衡量的3.“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力1.为交付具有规定特征和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作2.项目范围有时也包括产品范围3.完成情况是根据项目管理计划来衡量的在项目环境中，范围这一术语有两种含义2019年8月19日第56页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目范围管理的过程123456规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目范围管理2019年8月19日第57页/共167页EPC管

36、理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目进度管理的定义包括为管理项目按时完成所需的各个过程。这里说的项目进度其实应该叫项目进度计划，是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。项目进度管理2019年8月19日第58页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目信息进度计划编制工具计划方法项目进度管理的核心概念例如WBS、活动、资源、持续时间、依赖关系、制约因素.例如Project,P6,梦龙.例如关键路径法CPM进度模型项目进度计划活动清单横道

37、图网络图2019年8月19日第59页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目进度管理的过程123456规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目进度管理2019年8月19日第60页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目成本管理的定义包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理2019年8月19日第61页/共167页EPC管理中心人员深度

38、培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司先要设定成本控制目标用来做比较，否则不存在超支问题。只可以控制仍未发生的成本。“边干边算”或“干完再算”至多只可满足财务管理的需求，并非真正的成本管理。项目成本管理的核心概念2019年8月19日第62页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目成本管理的过程1234规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目成本管理2019年8月19日第63页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目质量管理的定义

39、包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理2019年8月19日第64页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目质量管理的核心概念通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。将质量融入项目和产品的规划和设计中。在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的

40、文化。按有效性递增排列的五种质量管理水平2019年8月19日第65页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目质量管理的过程123规划质量管理管理质量控制质量项目质量管理2019年8月19日第66页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目资源管理的定义包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源管理2019年8月19日第67页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一

41、天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目资源管理的核心概念 既是项目团队的领导者 又是项目团队的管理者 负责建设高效的团队 留意能够影响团队的不同因素 负责积极培养团队技能和能力 提高并保持团队的满意度和积极性项目经理的角色和职责：项目中有很多角色，项目越复杂角色便越多 项目开展前就必需定义清楚角色 流程是基于角色与职责 每个人要知道自己在项目的角色 每个人可以有多个角色 决定需哪些角色并确保分派到人角色和职责的基本概念：2019年8月19日第68页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目资源管理的过程123

42、456规划资源管理估算活动资源获取资源建设团队管理团队控制资源项目资源管理2019年8月19日第69页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目沟通管理的定义包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理2019年8月19日第70页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目沟通管理的核心概念沟通活动书面口头内部外部正式非正式各种层级官方非官方项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通

43、2019年8月19日第71页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目沟通管理的过程123规划沟通管理管理沟通监督沟通项目沟通管理2019年8月19日第72页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目风险管理的定义包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理2019年8月19日第73页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目风险管理的核心概

44、念1.既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作，那自然就会充满风险。2.开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。3.组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值。4.项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险，如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。2019年8月19日第74页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目风险管理的过程1234567规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定

45、量风险分析规划风险应对实施风险应对监督风险项目风险管理2019年8月19日第75页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目采购管理的定义包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理2019年8月19日第76页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目采购管理的核心概念 采购所涉及的协议描述双方，即买方和卖方之间的关系 协议必须遵守当地、所在国及国际法中与合同有关的法律规定 与采购专家合作以确保遵守组织政策的同时，项目经理还应确定所有采

46、购都能满足项目的具体需要 鉴于其法律约束力，协议需要经过更多的审批程序2019年8月19日第77页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目采购管理的过程123规划采购管理实施采购控制采购项目采购管理2019年8月19日第78页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目相关方管理的定义包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。项目相关方管理2

47、019年8月19日第79页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目相关方管理的核心概念每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。正确识别并以适当方式吸引所有相关方参与的能力，可以最终决定项目的成功或失败。相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理 有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。2019年8月19日第80页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国

48、建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目相关方管理的过程1234识别相关方规划相关方参与管理相关方参与监督相关方参与项目相关方管理2019年8月19日第81页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理过程组与知识领域知识领域项目管理过程组整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 管理项目知识 监督项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段范围管理 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 确认范围 控制范围进度管理 制定进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动能够持续时间 制定进度计划

49、控制进度成本管理 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本质量管理 规划质量管理 管理质量 控制质量启动过程组策划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组2019年8月19日第82页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司项目管理过程组与知识领域（续）知识领域项目管理过程组资源管理 规划资源管理 估算活动资源 获取资源 建设团队 管理团队 控制资源沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 监督沟通风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 实施风险应对 监督风险采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采

50、购相关方管理识别相关方 规划相关方参与 管理相关方参与 监督相关方参与启动过程组策划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组2019年8月19日第83页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司裁剪项目管理方法论PMBOK 指南49个过程针对项目裁剪的项目管理由于每个项目都是独特的，所以有必要进行方法论裁剪。2019年8月19日第84页/共167页EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑中国建筑第四工程第四工程局局有限公司有限公司工件包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产项目经理和项目管理团队需要选