企业内部环境与资源均衡分析.ppt

《企业内部环境与资源均衡分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业内部环境与资源均衡分析.ppt（51页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、企业内部环境与企业内部环境与资源均衡分析资源均衡分析企业战略管理企业战略管理 之之第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析第二节第二节 价值链分析价值链分析第三节第三节 SWOT分析法分析法第四节第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析企业资源企业资源有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源企业的核心能力企业的核心能力第二节第二节 价值链分析价值链分析第三节第三节 SWOT分析法分析法第四节第四

2、节 波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡企业内部环境分析企业内部环境分析通过企业内部环境分析，可以认识自身的优劣势，通过企业内部环境分析，可以认识自身的优劣势，决定企业能够做什么，即企业所拥有的独特资源决定企业能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为与能力所能支持的行为企业资源企业资源企业资源包括企业资源包括3类：有形资产；无形资产；组织能力类：有形资产；无形资产；组织能力有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括也是唯一

3、可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括房地产、生产设备、原材料等。房地产、生产设备、原材料等。竞争对手可轻易取得的有形资产不能成为企业竞争优势的来源竞争对手可轻易取得的有形资产不能成为企业竞争优势的来源具有稀缺性的有形资产可使公司获得竞争优势具有稀缺性的有形资产可使公司获得竞争优势无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术作中累积的知识和技术组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂结合，包含了一组反映效率和效果的能力杂结合，包含了一组反映效率

4、和效果的能力注意注意3类资源的例子类资源的例子有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源有价值资源的主要判断标准：有价值资源的主要判断标准：资源的稀缺性资源的稀缺性资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，包括造的核心，包括4种形式种形式物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰

5、解释具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况注意第二个判断标准中注意第二个判断标准中4种形式的例子种形式的例子企业的核心能力企业的核心能力普拉哈拉得普拉哈拉得&哈默：哈默：哈佛商业评论哈佛商业评论“企业的核心能力企业的核心能力”企业是一种能力的组合，打破把企业看成各项业务组企业是一种能力的组合，打破把企业看成各项业务组合的思考模式合的思考模式核心能力：企业在具有着重要竞争意义的经营活核心能力：企业在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力动

6、中能够比其竞争对手做得更好的能力完成某项活动所需的优秀技能；技术诀窍；一系列具完成某项活动所需的优秀技能；技术诀窍；一系列具体生产技能的组合体生产技能的组合是企业中有价值的资源，可使企业获得竞争优势，并是企业中有价值的资源，可使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减且不会随着使用而递减企业的核心能力企业的核心能力形式：每个公司的核心能力都是不同的，一个公形式：每个公司的核心能力都是不同的，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力种核心能力生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀创建和操作

7、一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍窍快速开发新产品和进行良好售后服务的能力快速开发新产品和进行良好售后服务的能力选择良好的零售地点的能力选择良好的零售地点的能力开发受人欢迎的产品的革新能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能很好的研究客户需求和品味及准确寻找市场变化趋势很好的研究客户需求和品味及准确寻找市场变化趋势的方法体系的方法体系第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析第二节第二节 价值链分析价值链分析价值链价值链价值链分析的步骤价值链分析的步骤第三节第三节 SWOT分析法分析法第四节第四节 波士顿矩阵与通

8、用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡价值链价值链价值链（迈克尔价值链（迈克尔 波特波特）：企业每项生产经营活动都是）：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又互相关创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动构成的创造价值的动态过程联的生产经营活动构成的创造价值的动态过程基本活动（生产经营的实质性活动）基本活动（生产经营的实质性活动）进货物流：与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动进货物流：与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动生产：将投入品转换成最终产品的活动生产：将投入品转换成最终产品的活动出货物流：与产品的

9、库存、分销给购买者有关的活动出货物流：与产品的库存、分销给购买者有关的活动营销与销售：与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动营销与销售：与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动售后服务：与为保持或提高产品价值有关的活动售后服务：与为保持或提高产品价值有关的活动不同行业企业基本活动的竞争优势不同不同行业企业基本活动的竞争优势不同(关键活动不同关键活动不同)制造企业：进货物流；出货物流制造企业：进货物流；出货物流分销企业：出货物流分销企业：出货物流复印机企业：售后服务复印机企业：售后服务价值链价值链支持性活动：用以支持主体活动且内部之间又相支持性活动：用以支持主体活动且内部之间又相互支持的活动互

10、支持的活动采购管理：采购管理：采购企业所需投入品的职能，非采购的投入品本身采购企业所需投入品的职能，非采购的投入品本身广义的采购：生产原材料的采购广义的采购：生产原材料的采购&其他资源投入的管理其他资源投入的管理技术开发：技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的技术开发：生产性技术广义的技术开发：生产性技术&非生产性技术非生产性技术不仅与最终产品直接相关，且支持着企业全部活动，是判断不仅与最终产品直接相关，且支持着企业全部活动，是判断企业实力的重要因素企业实力的重要因素价值链价值链支持性活动：用以支持主体活动、且内部之间有支持性活动：用以支持

11、主体活动、且内部之间有相互支持的活动相互支持的活动人力资源管理：人力资源管理：企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动理活动支持每项基本活动和支持活动，以及整个价值链支持每项基本活动和支持活动，以及整个价值链对调动职工积极性有重要作用，影响企业竞争能力对调动职工积极性有重要作用，影响企业竞争能力基础设施建设：基础设施建设：企业的组织结构、控制系统及文化等活动企业的组织结构、控制系统及文化等活动高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都

12、在其中进行支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构价值链分析的步骤价值链分析的步骤步骤：步骤：把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到和资产，并把他们分配到“有价值的作业有价值的作业”中中确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因析形成作业成本及其差异的原因分析整个价值链中个节点企业之间的关系，确定核心分析整个价值链中个节点企业之间的

13、关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性企业与顾客和供应商之间作业的相关性利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在市场竞争中获得优势节点企业在市场竞争中获得优势价值链分析的步骤价值链分析的步骤战略环节：价值链上真正创造价值的经营活动战略环节：价值链上真正创造价值的经营活动企业保持的竞争优势实际上是企业在价值链某些特定企业保持的竞争优势实际上是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势的战略环节上的优势运用价值链分析方法确定核心竞争力要求企

14、业密运用价值链分析方法确定核心竞争力要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的核心环节上获得核心竞争力，以形成和巩值链的核心环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争地位固企业在行业内的竞争地位企业优势的来源：企业优势的来源：价值活动所涉及的市场范围的调整价值活动所涉及的市场范围的调整企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析第二节第二节 价值链分析价值链分析第三节第三节 SWOT分析法分析法SWOT分

15、析法的基本原理分析法的基本原理SWOT分析法的应用分析法的应用第四节第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡SWOT分析法分析法SWOT分析法（美哈佛商学院率先采用）：根据分析法（美哈佛商学院率先采用）：根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势及外企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势及外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。是部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法

16、用方法S：strengthsW：weaknessO：opportunitiesT：threatsSWOT分析法分析法内部优劣势：相对竞争对手而言的，常表现在企业资金、内部优劣势：相对竞争对手而言的，常表现在企业资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面判断企业内部优劣势的判断企业内部优劣势的2项标准：项标准：单项的优劣势：资金优势、市场劣势等单项的优劣势：资金优势、市场劣势等综合的优劣势：选定一些重要因素评价打分，根据其重要程度按加权综合的优劣势：选定一些重要因素评价打分，根据其重要程度按加权平均法确定平均法确定外部环境的机会：环境中对企

17、业有利的因素，如政府支外部环境的机会：环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、购买者和供应商关系等持、高新技术的应用、购买者和供应商关系等外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争外部环境的威胁：环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等价能力增强、技术老化等SWOT分析法的应用分析法的应用根据企业目标列出对企业生产经营活动及发展有重大影根据企业目标列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内外部因素，并根据所确定的标准对这些因素进行响的内外部因素，并根据所确定的标准对这

18、些因素进行评价，从中判定出企业的优劣势、机会和威胁评价，从中判定出企业的优劣势、机会和威胁SWOT分析法使企业真正考虑到分析法使企业真正考虑到:必须对企业资源采取哪些调整行动必须对企业资源采取哪些调整行动是否存在需要弥补的资源缺口是否存在需要弥补的资源缺口企业需要从哪些方面加强其资源企业需要从哪些方面加强其资源要建立企业未来的资源必须采取哪些行动要建立企业未来的资源必须采取哪些行动在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑SWOT 中最核心的部分：评价企业的优劣势，判断机中最核心的部分：评价企业的优劣势，判断机会威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如会

19、威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资何最优的运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源源SWOT分析法的应用分析法的应用机会机会威胁威胁优优势势增长型战略增长型战略如开发市场、增加产如开发市场、增加产量等量等（）多种经营战略多种经营战略利用自身优势，在多样利用自身优势，在多样化经营上寻找长期发展机化经营上寻找长期发展机会会（）劣劣势势扭转型战略扭转型战略利用环境机会，设法利用环境机会，设法清除障碍清除障碍（）防御型战略防御型战略进行业务调整，设法避进行业务调整，设法避开威胁和清除劣势开威胁和清除劣势（）外部环境外部环境内内部部环环境境第

20、三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析第二节第二节 价值链分析价值链分析第三节第三节 SWOT分析法分析法第四节第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵波士顿矩阵通用矩阵通用矩阵第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵：又称市场增长率波士顿矩阵：又称市场增长率相对市场占有率相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯询公司创始人布鲁斯 亨德森于

21、亨德森于19701970年首创的一年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。其核心种用来分析和规划企业产品组合的方法。其核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，这样企业的生产才有意义。合市场需求的变化，这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中，以保证企业收益，是企业在激烈的产品结构中，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：波士顿矩阵认为一般决定产

22、品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力市场引力与企业实力市场引力市场引力包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等最主要的：反映市场引力的综合指标最主要的：反映市场引力的综合指标市场增长率，是决定企业产市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素品结构是否合理的外在因素企业实力企业实力包括市场占有率及技术、设备、资金利用能力等包括市场占有率及技术、设备、资金利用能力等市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，直接显示出企业竞争实市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，直接显示出企业竞争实力力市场增长率与市场占有率的

23、关系：相互影响，互为条件市场增长率与市场占有率的关系：相互影响，互为条件市场引力大、市场增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业具市场引力大、市场增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业具备相应的适应能力，实力较强备相应的适应能力，实力较强市场引力大，但市场增长率不高，说明企业尚无足够实力，该种产品市场引力大，但市场增长率不高，说明企业尚无足够实力，该种产品也无法顺利发展也无法顺利发展企业实力强而市场引力小的产品预示该产品市场前景不佳企业实力强而市场引力小的产品预示该产品市场前景不佳波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个

24、：市场引力与企业实力两个：市场引力与企业实力4种不同性质的产品类型及不同的产品发展前景种不同性质的产品类型及不同的产品发展前景明星类产品：市场增长率和市场占有率明星类产品：市场增长率和市场占有率“双高双高”的产品群的产品群瘦狗类产品：市场增长率和市场占有率瘦狗类产品：市场增长率和市场占有率“双低双低”的产品群的产品群问题类产品：市场增长率高、市场占有率低的产品群问题类产品：市场增长率高、市场占有率低的产品群现金牛类产品：市场增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产品：市场增长率低、市场占有率高的产品群波士顿矩阵波士顿矩阵基本原理：波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有基本原理：波士顿矩

25、阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，目的在于通过产品所处的不同象限的划分，率角度进行再组合，目的在于通过产品所处的不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的产品，使企业采取不同决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的产品，保持保持“问题问题”、“明星明星”、“现金牛现金牛”产品的合理组合，实现产产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环品及资源分配结构的良性循环明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务市场占有率市场占有率市市场场增增长长率率高高10%高高低低低低20%BAHGCDEF波士顿矩阵波士顿矩阵基本步骤基本步骤核

26、算企业各种产品的市场增长率和市场占有率核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率市场增长率：可用企业的产品销售额或销售量增长率，时市场增长率：可用企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是间可以是1年、年、3年或者更长年或者更长市场占有率：可用相对市场占有率或绝对市场占有率，需市场占有率：可用相对市场占有率或绝对市场占有率，需用最新资料用最新资料本企业某种产品绝对市场占有率本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产品市该产品市场销售总量场销售总量本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率/该产该产品市场占有

27、份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率绘制四象限图绘制四象限图划分四象限：划分四象限：10%的市场增长率；的市场增长率；20%的市场占有率的市场占有率标出企业全部产品的相应位置（圆心）标出企业全部产品的相应位置（圆心）按每种产品当年销售额的多少绘成面积不等的圆圈，顺序按每种产品当年销售额的多少绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母以示区别标上不同的字母以示区别波士顿矩阵波士顿矩阵各象限产品的定义及战略对策各象限产品的定义及战略对策明星产品（明星产品（stars）：高市场增长率，高市场占有率）：高市场增长率，高市场占有率可能成为现金牛产品，

28、需加大投资支持其迅速发展可能成为现金牛产品，需加大投资支持其迅速发展发展战略：扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场发展战略：扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位占有率，加强竞争地位管理组织形式：事业部形式，由对生产技术和销售都很内行的经营者管理组织形式：事业部形式，由对生产技术和销售都很内行的经营者负责负责现金牛产品（现金牛产品（cash cow）：又称厚利产品，低市场增长率，）：又称厚利产品，低市场增长率，高市场占有率，已进入成熟期高市场占有率，已进入成熟期财务特点：销售量大，产品利润率高、负债比率低，可为企业提供资财务特点：销售量大，产品利润

29、率高、负债比率低，可为企业提供资金；增长率低，无须增大投资，是回收资金、支持其他产品（尤其是金；增长率低，无须增大投资，是回收资金、支持其他产品（尤其是明星产品投资）的后盾明星产品投资）的后盾发展战略：因市场占有率下跌不可阻挡，采用收获战略，即所投入资发展战略：因市场占有率下跌不可阻挡，采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限源以达到短期收益最大化为限把设备投资和其他投资尽量压缩把设备投资和其他投资尽量压缩采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金对于市场增长率仍有所增长的产品，应进行市场细分，维持现存

30、市场增对于市场增长率仍有所增长的产品，应进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度长率或延缓其下降速度管理组织形式：事业部形式，经营者最好是市场营销型人物管理组织形式：事业部形式，经营者最好是市场营销型人物波士顿矩阵波士顿矩阵各象限产品的定义及战略对策各象限产品的定义及战略对策问题产品（问题产品（question marks）：高市场增长率（市）：高市场增长率（市场机会大、前景好），低市场占有率（市场营销上存场机会大、前景好），低市场占有率（市场营销上存在问题）在问题）财务特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高（如财务特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高（如产品引进期未能开拓市

31、场局面的新产品）产品引进期未能开拓市场局面的新产品）发展战略：选择性投资战略发展战略：选择性投资战略对经过改进可能成为明星产品的产品重点投资，提高市场占有率，对经过改进可能成为明星产品的产品重点投资，提高市场占有率，使之转变为明星产品使之转变为明星产品对其他将来有希望成为明星的产品在一段时期内采取扶持政策对其他将来有希望成为明星的产品在一段时期内采取扶持政策对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中管理组织形式：智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能管理组织形式：智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责力、敢于冒

32、风险、有才干的人负责波士顿矩阵波士顿矩阵各象限产品的定义及战略对策各象限产品的定义及战略对策瘦狗产品（瘦狗产品（dogs）：又称衰退产品，低市场增长率，）：又称衰退产品，低市场增长率，低市场占有率，已进入成熟期低市场占有率，已进入成熟期财务特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、财务特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法带来收益无法带来收益发展战略：撤退战略发展战略：撤退战略减少批量，逐渐撤退，对市场增长率和市场占有率均极低的产品减少批量，逐渐撤退，对市场增长率和市场占有率均极低的产品立即淘汰立即淘汰将剩余资源向其他产品转移将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列，最好将瘦狗

33、产品与其他事业部产品合并，统一管整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理理管理组织形式：最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，管理组织形式：最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理统一管理波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵的运用：适用于不同业务的波士顿矩阵的运用：适用于不同业务的4种战略目标种战略目标发展：发展：目标：提高经营单位的相对市场占有率，甚至不惜放弃短期收益目标：提高经营单位的相对市场占有率，甚至不惜放弃短期收益适合的业务：金牛类业务想尽快成为明星业务，需增加资金投入适合的业务：金牛类业务想尽快成为明星业务，需增加资金投入保持：投资维持现状保持：投资维持现状目标：保持

34、业务单位现有的市场占有率目标：保持业务单位现有的市场占有率适合的业务：较大的金牛类业务可以此为目标，从而产生更多收益适合的业务：较大的金牛类业务可以此为目标，从而产生更多收益收割：收割：目标：在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入，获得短期收益目标：在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入，获得短期收益适合的业务：处境不佳的金牛类业务；没有发展前途的问题类业务；适合的业务：处境不佳的金牛类业务；没有发展前途的问题类业务；瘦狗类业务瘦狗类业务放弃：放弃：目标：清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益目标：清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务较高的业务适合的

35、业务：无利可图的瘦狗类和问题业务适合的业务：无利可图的瘦狗类和问题业务波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵的局限：波士顿矩阵的局限：实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率较困难，实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率较困难，有时数据会与现实不符有时数据会与现实不符按照市场增长率和市场占有率将企业业务划为四类过于简单，按照市场增长率和市场占有率将企业业务划为四类过于简单，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化场的不同而发生变化有

36、些行业中，企业市场占有率高会在单位成本上形成优势，有些行业有些行业中，企业市场占有率高会在单位成本上形成优势，有些行业中过高的市场占有率可能会导致企业成本增加中过高的市场占有率可能会导致企业成本增加市场占有率低的企业若采用创新、产品差异化和市场再细分等战略，市场占有率低的企业若采用创新、产品差异化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润仍能获得很高的利润对一系列经营业务进行战略评价仅靠市场增长率和相对市场对一系列经营业务进行战略评价仅靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业技术等其他指标占有率是不够的，还需要行业技术等其他指标通用通用矩阵矩阵基本分析原理基本分析原理通用矩阵：又称行业吸引

37、力矩阵，是美国通用电气公司通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法设计的一种投资组合分析方法相对与波士顿矩阵的改进：在两个坐标轴上增加了中相对与波士顿矩阵的改进：在两个坐标轴上增加了中间等级，增多了战略的变量间等级，增多了战略的变量不仅适用于波士顿矩阵的适用范围，且对需求、技术不仅适用于波士顿矩阵的适用范围，且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同竞争环境均适用寿命周期曲线的各个阶段及不同竞争环境均适用9个区域的划分更好的说明了处于不同地位经营业务个区域的划分更好的说明了处于不同地位经营业务的状态，使企业更有效的分配有限的资源的状态，使企业更有效的分配有限的

38、资源通用通用矩阵矩阵通用矩阵图通用矩阵图大大AAB中中ABC小小BCCO强强中中弱弱XY企业竞争力企业竞争力行业吸引力行业吸引力通用通用矩阵矩阵分析方法分析方法Y行业吸引力：影响因素主要有市场规模、市场增长率、历行业吸引力：影响因素主要有市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等史利润率、竞争强度等行业吸引力的评估原理：根据每个因素的重要程度定出各自的权数；行业吸引力的评估原理：根据每个因素的重要程度定出各自的权数；根据业务定出行业吸引力因素的级数（根据业务定出行业吸引力因素的级数（1、2、3、4、5）；用权数乘）；用权数乘以级数得出每个因素的加权数；将各个因素的加权值汇总得出整个行以级数得

39、出每个因素的加权数；将各个因素的加权值汇总得出整个行业吸引力的加权值业吸引力的加权值X 企业竞争力：影响因素主要有市场占有率、产品质量、企业竞争力：影响因素主要有市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等品牌信誉、分销力、生产能力等通过企业竞争力与行业吸引力将市场细分为通过企业竞争力与行业吸引力将市场细分为9个区域：个区域：A区域：亮绿灯，可增加投入，发展扩大区域：亮绿灯，可增加投入，发展扩大B区域：亮黄灯，可维持投入水平，保持市场占有率区域：亮黄灯，可维持投入水平，保持市场占有率C区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略影响经营业务竞争地位的因素：相对市场

40、份额、市场增长率、影响经营业务竞争地位的因素：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等等评估经营业务竞争地位的原理与行业吸引力的评估原理基本评估经营业务竞争地位的原理与行业吸引力的评估原理基本相同相同通用矩阵通用矩阵局限局限只提出来了一般性的战略思考，不能有效说明一些新只提出来了一般性的战略思考，不能有效说明一些新经营业务在新行业中得到发展的状况经营业务在新行业中得到发展的状况第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源分析企业资源分析第二节第二节 价值链分析价值链分析第三节

41、第三节 SWOT分析法分析法第四节第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵与通用矩阵分析第五节第五节 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡基本原理平衡计分卡基本原理平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用平衡计分卡使用的局限平衡计分卡使用的局限平衡计分卡基本原理平衡计分卡基本原理平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特 卡普兰与诺朗诺卡普兰与诺朗诺顿研究院执行长戴维顿研究院执行长戴维 诺顿于诺顿于2020世纪世纪9090年代研究的年代研究的“未未来组织绩效衡量方法来组织绩效衡量方法”平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方平衡计分卡打

42、破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素），认为组织应从（领先的驱动因素），认为组织应从4个角度审视自身个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务平衡计分卡平衡什么：能反映组织综合经营状况，使业平衡计分卡平衡什么：能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展财务与非财务衡量方法之间的

43、平衡财务与非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部与内部的平衡外部与内部的平衡结果和过程平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡管理业绩和经营业绩的平衡平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计目标和评估指标的来源：组织战略，把组织的使命和战目标和评估指标的来源：组织战略，把组织的使命和战略来转化为有形的目标和衡量指标略来转化为有形的目标和衡量指标客户方面：确认组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将客户方面：确认组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换为一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得目标转换为一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获

44、得率、客户满意度、客户获利水平等率、客户满意度、客户获利水平等内部流程方面：关注对客户满意度和实现组织财务目标影响内部流程方面：关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的内部流程，并为此设立衡量指标；不单纯重视现有流最大的内部流程，并为此设立衡量指标；不单纯重视现有流程的改善，还重视以确认客户和股东的要求为起点、以满足程的改善，还重视以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程学习和成长方面：确认组织为实现长期业绩而必须进行的对学习和成长方面：确认组织为实现长期业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员能力、组织信息系统等

45、方面的衡量未来的投资，包括对雇员能力、组织信息系统等方面的衡量财务方面：列示组织的财务目标，衡量战略的实施和执行是财务方面：列示组织的财务目标，衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果改善作出贡献否在为最终的经营成果改善作出贡献平衡计分卡中的目标和衡量指标相互联系平衡计分卡中的目标和衡量指标相互联系因果关系因果关系结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略战略平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计平衡计分卡基本框架平衡计分卡基本框架我们应有的优势是什么我们应有的优势是什么财务方面财务方面计分卡计分卡内部经营流程方面内部经营流

46、程方面计分卡计分卡学习和成长方面学习和成长方面计分卡计分卡客户方面客户方面计分卡计分卡我们能否继续提高和创造价值我们能否继续提高和创造价值客户如何看待我们客户如何看待我们股东如何看待我们股东如何看待我们愿景与战略愿景与战略平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计平衡计分卡的设计：包括财务角度、客户角度、内部经平衡计分卡的设计：包括财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长，分别代表企业营流程、学习和成长，分别代表企业3个主要利益相关个主要利益相关者（股东、客户、员工）；每个角度的重要性取决于角者（股东、客户、员工）；每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与公司战略相一致度本身和指标选择

47、是否与公司战略相一致财务方面财务方面显示企业战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献显示企业战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献通常与获利能力有关通常与获利能力有关衡量指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额的迅速提高衡量指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额的迅速提高或创造现金流量等或创造现金流量等客户方面客户方面确立业务单位将竞争的客户和市场及在这些目标客户和市场中的衡量确立业务单位将竞争的客户和市场及在这些目标客户和市场中的衡量指标指标衡量指标：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、在衡量指标：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、在目标市场

48、中所占的份额目标市场中所占的份额阐明业务单位的客户和市场战略，从而创造出色的财务回报阐明业务单位的客户和市场战略，从而创造出色的财务回报平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计平衡计分卡的设计：包括财务角度、客户角度、内部经平衡计分卡的设计：包括财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长，分别代表企业营流程、学习和成长，分别代表企业3个主要利益相关个主要利益相关者（股东、客户、员工）；每个角度的重要性取决于角者（股东、客户、员工）；每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与公司战略相一致度本身和指标选择是否与公司战略相一致内部流程方面内部流程方面确认组织擅长的关键内部流程确认组织擅长的关

49、键内部流程关键内部流程可帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分关键内部流程可帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望学习和成长方面学习和成长方面确立企业长期成长和改善须建立的基础框架及目前和未来成功的关键确立企业长期成长和改善须建立的基础框架及目前和未来成功的关键因素因素目标：前三个层面揭示企业实际能力与实现突破性业绩所必需能力之目标：前三个层面揭示企业实际能力与实现突破性业绩所必需能力之间的差距，学习和成长层面追求的目标是为缩小差距须投资于员工技间的差距，学习和成长层面追求的目标是为缩小差距须投

50、资于员工技术再造、组织程序和日常工作的理顺等术再造、组织程序和日常工作的理顺等衡量指标：员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，及这些指衡量指标：员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，及这些指标的驱动因素标的驱动因素平衡计分卡框架与设计平衡计分卡框架与设计较好的平衡计分卡：较好的平衡计分卡：重要指标或重要成功因素的集合重要指标或重要成功因素的集合这些目标、指标和因素相互联系、前后一致、互相强这些目标、指标和因素相互联系、前后一致、互相强化化平衡计分卡通过因果关系把战略转化为可操作的平衡计分卡通过因果关系把战略转化为可操作的内容：内容：战略目标战略目标几个子目标几个子目标部门目标部门目标可