第3章供应链合作伙伴的选择.ppt

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1、第三章第三章供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择1概述概述2 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素3 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴4 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理第第1节节概述概述w1.1供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义ww1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力w1.3建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义1.1供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义wSupplyChainPartnership（SCP）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供

2、应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协议关系，以保成员之间，形成的一种协议关系，以保证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。1.2建立供应

3、链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力w1 1 核心竞争力核心竞争力w2 2 不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 w3 3 外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、核心竞争力、核心竞争力w（1 1

4、）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业

5、在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望w个性化的产品设计个性化的产品设计w广阔的产品选择范围广阔的产品选择范围w优异的质量和

6、可靠性优异的质量和可靠性w快速满足顾客要求快速满足顾客要求w高水平的顾客服务高水平的顾客服务w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略w外包的好处外包的好处n成本优势成本优势n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势1.3建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义w一一.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供

7、给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计

8、；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。w海海信信第第2节节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素w2.1供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展w2.2供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素2.1供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、合伙关系、合伙关系4、网络资源关系、网络资源

9、关系w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w顾客对产品的质量要求日益提高，顾客对产品的质量要求日益提高，企业经营转向纵向一体化经营，企企业经营转向纵向一体化经营，企业间合作比较紧密业间合作比较紧密w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-bas

10、ed）和基于价值（和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以和以信息共享信息共享的网络资源关系为特的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系合伙关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 供

11、应链合作关系与传统供应商关系的区别传统传统供供应应商关系商关系供供应链应链合作关系合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服物料、服务务供应商选择标准供应商选择标准强强调调价格价格多多标标准并行考准并行考虑虑（交（交货货的的质质量和可靠性等）量和可靠性等）稳定性稳定性变变化化频频繁繁长长期、期、稳稳定、定、紧紧密合作密合作合同性质合同性质单单一一开放合同（开放合同（长长期）期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，可以少（少而精，可以长长期期紧紧密的合作）密的合作）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交

12、流信息信息专专有有信息共享（信息共享（电电子化子化连连接、共享各种信息）接、共享各种信息）技术支持技术支持提供提供不提供不提供质量控制质量控制输输入入检查检查控制控制质质量保量保证证（供（供应应商商对产对产品品质质量量负负全部全部责责任）任）选择范围选择范围投投标评标评估估广泛广泛评评估可增估可增值值的供的供应应商商2.2供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素w1 1、高层态度、高层态度w2、企业战略和文化、企业战略和文化w3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性w4、信任、信任第第3节节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴w3.1选择供应链合作伙伴考虑的主要因素选

13、择供应链合作伙伴考虑的主要因素w3.2供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w3.3供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择w3.4建立建立供应链合作伙伴关系注意的问题供应链合作伙伴关系注意的问题w3.5我国企业合作模式中存在的问题我国企业合作模式中存在的问题3.1选择供应链合作伙伴考虑的主要选择供应链合作伙伴考虑的主要因素因素最重要的最重要的3个因素：个因素：w质量质量w成本成本w交货期交货期w其它其它（生产能力、技术能力、财务、响应性、（生产能力、技术能力、财务、响应性、设施等）设施等）合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100

14、150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图9 选择合作伙伴的标准统计图3.2供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w直观判断法直观判断法w招标法招标法w协商选择法协商选择法w采购成本比较法采购成本比较法w层次分析法层次分析法w神经网络算法神经网络算法3.3供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择w1需求和必要性分析需求和必要性分析w2确立合作伙伴的选择目标确立合作伙伴的选择目标w3建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准w4建立评价小组建立评价小组w5合作伙伴参与合作伙伴参

15、与w6评价供应链合作伙伴评价供应链合作伙伴w7实施供应链合作关系实施供应链合作关系1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图14 合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术3.3供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择3.3建立建立供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系注意的问题注意的问题w相互信任相互信任w信息共享信息共享w权责明确权责明确w解决合作伙伴之间问题的方法和态度解决合作伙伴之间问题的方法和态度3.5我国企业合作模式中存在我国企业

16、合作模式中存在的问题的问题w1缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性w2缺少科学的协商决策和合作对策研究缺少科学的协商决策和合作对策研究w3代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严重相当严重w4国有企业委托人的双重身份、双重角色（既国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）（续）是委托人又是代理人）（续）3.6我国企业合作模式中存在我国企业合作模式中存在的问题的问题w5企业合作关系中的短期行为企业合作关系中的短期行为w6“棘轮效应棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完和主动性不高（棘

17、轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮棘轮”一样，只能前进、不能后退）。一样，只能前进、不能后退）。w7基于基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢的供应链模式发展缓慢第三章第三章供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择1概述概述2 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素3 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴4 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理第第4节节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理w4.1供应商关系管理供应商关系管理w4.2客

18、户关系管理客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理4.1供应商关系管理供应商关系管理w1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位w2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题w3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式1 1、供应商管理在供应链管理、供应商管理在供应链管理中的地位中的地位n供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。色。它是链中物流的始发点，是资金流的开它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。

19、始，同时又是反馈信息流的终点。n供应商关系对于制造企业提升供应商关系对于制造企业提升企业竞争能力企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。树立竞争优势是一个不可或缺的基础。2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题n对供应商缺乏分类管理对供应商缺乏分类管理n供应商选择与评价标准缺乏全面性供应商选择与评价标准缺乏全面性nn供应商选择和评价方法缺乏针对性供应商选择和评价方法缺乏针对性3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式w（1 1）制造企业的物资分类）制造企业的物资分类对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物

20、资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资少少 多多采购量的多少采购量的多少w（2）供应商关系管理模式）供应商关系管理模式n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资

21、建立一般性的伙伴关系3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式w（3）供应商关系管理的改进方法）供应商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式4.2客户关系管理客户关系管理w1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵w2 2、三种理解思路、三种理解思路w3 3、客户关系管理

22、产生的原因和意义、客户关系管理产生的原因和意义w4 4、客户关系管理的影响因素、客户关系管理的影响因素w5 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件、组织实施客户关系管理必须具备的条件1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵wCustomerRelationshipManagementn是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以的目的，是一种以“客户关系一对一理论客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业为基础，旨在

23、改善企业与客户之间关系的新型管理机制。与客户之间关系的新型管理机制。n同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。2 2、对客户关系管理的理解、对客户关系管理的理解w从商业哲学的角度从商业哲学的角度w是把客户置于是把客户置于决策出发点决策出发点的一种商业哲学，的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；它使企业与客户的关系更加紧密；w从企业战略的角度从企业战略的角度w通过企业对通过企业对客户关系的引导客户关系的引导，达到企业，达到企业最大盈利的企业战略；最大盈利的企业战略；

24、w从系统开发的角度从系统开发的角度w帮助企业以帮助企业以一定的组织方式一定的组织方式来管理客户来管理客户的互联网软件系统。的互联网软件系统。3 3、客户关系管理产生的原因、客户关系管理产生的原因和意义和意义n客观原因客观原因l1 1 消费者需求多样化消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需要求企业按照消费者的需求定制生产求定制生产l2 2 产品生命周期缩短产品生命周期缩短l3 3 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。客户满意度。l4 4 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化w原原因因3 3、客户关系

25、管理产生的原因、客户关系管理产生的原因和意义和意义n主观原因主观原因l“客户就是上帝客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了的理念为实施客户关系管理创造了条件。条件。l企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。标）。l企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。增加。w原原因因n获得客户的成本更低获得客户的成本更低n不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量n减少了销售成本减少了销售成本n更高的客户创利能力更高的客户创利能力n提高客户的保留

26、度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度n评估客户的创利能力评估客户的创利能力3 3、客户关系管理产生的原因和意义、客户关系管理产生的原因和意义w意意义义4 4、客户关系管理的影响因素、客户关系管理的影响因素w（1）企业文化企业文化w（2 2）制度）制度w（3 3）知识管理）知识管理 w（4 4）组织变革和业务流程重组）组织变革和业务流程重组w w（5 5）隐私保护）隐私保护知识管理知识管理w在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组组织织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回

27、合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。的决策，以因应市场的变迁。w把知识作为资产来管理把知识作为资产来管理5 5、组织实施客户关系管理必、组织实施客户关系管理必须具备的条件须具备的条件w1 1 企业最高管理层的全力支持企业最高管理层的全力支持w2 2 员工观念和素质的转变员工观念和素质的转变w3 3 组织和业务流程的变革组织和业务流程的变革w4 4 资金和资源配置的到位资金和资源配置的到位w5 5 实施规则和范围的界定实施规则和范围的界定w6 6 隐私问题和原则的执行隐私问题和原则的执行