管理学-3、4.ppt

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1、中国海洋大学法政学院中国海洋大学法政学院王刚王刚 管理学原理管理学原理 33、4 4（计划与组织）（计划与组织）第三讲第三讲 计划计划l计划的涵义计划的涵义l计划的类型计划的类型l目标管理目标管理l战略战略一、计划的概念一、计划的概念计划是通过将组织在一定时期内的目标任务进行分解，计划是通过将组织在一定时期内的目标任务进行分解，落实组织的上体工作部门和个人，从而保证组织工作有落实组织的上体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。序进行和组织目标得以实现的过程。2.计划必须清楚地确定和描述这些内容计划必须清楚地确定和描述这些内容：vWhat做什么？目标与内容。做什么？目

2、标与内容。vWhy为什么做？原因。为什么做？原因。vWho谁去做？人员。谁去做？人员。vWhere何地做？地点。何地做？地点。vWhen何时做？时间。何时做？时间。vHow怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。3.计划的作用计划的作用（1）计划是减少浪费的有效方法）计划是减少浪费的有效方法（2）计划能够指明方向，协调组织成员所做的各种努力。）计划能够指明方向，协调组织成员所做的各种努力。（3 3）计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地把握未来的机会与风险。把握未来的机会与风险。（4）计划提供了控制和衡量绩效的标准）计划提供了控制和衡量绩效

3、的标准4.4.计划工作的性质计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性目的性、首位性、普遍性、效率性v计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。标提供一种合理实现方法。v正如哈罗德正如哈罗德孔茨所言，孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。以克服这一天堑。”二、计划的类型二、计划的类型1.1.按计划对企业经营影响的范围、程度按计划对企业经营影响的范围、程度 战略计划：战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的是

4、关于企业活动总体目标和战略方案的 计划，计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。管理计划：管理计划：将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，比战略计划更为具体。定的目标和政策，比战略计划更为具体。作业计划：作业计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强短，涉及范围较窄，可操作性强。2.

5、2.按计划的内容和对象按计划的内容和对象 综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排。综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排。局部计划：是指局限于制定范围的计划，包括职能部门制定的局部计划：是指局限于制定范围的计划，包括职能部门制定的职能计划。职能计划。项项目计划：针对组织特定课题制定的计划。目计划：针对组织特定课题制定的计划。3.3.按计划的期限按计划的期限 长长期期计计划划、中中期期计计划划和和短短期期计计划划等等。一一般般来来讲讲期期限限在在1 1年年以以内内的的为为短短期期计计划划，1 1年年以以上上5 5年年以以内内的的为为中中期期计计划划，5 5年年以以上上

6、的的即即为为长长期计划。期计划。4.4.按计划的范围按计划的范围 政策政策 程序程序 方法方法计划的层次体系计划的层次体系二、计划工作的原理二、计划工作的原理l1.限定因素原理（木桶原理）限定因素原理（木桶原理）l关注组织的薄弱缓解关注组织的薄弱缓解l2.许诺原理许诺原理l根据组织的实际情况确定计划的目标根据组织的实际情况确定计划的目标l3.灵活性原理灵活性原理l“目标写在石头上，计划写在沙滩上目标写在石头上，计划写在沙滩上”l4.改变航道原理改变航道原理l准备多套计划准备多套计划1954年，德鲁克在年，德鲁克在管理的实践管理的实践一书中，首先一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。提出了

7、目标管理和自我控制的主张。目标管理（目标管理（Management by objectives MBO MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。度，它是一种全局性的组织变革措施。四、目标管理四、目标管理1-10-100原则原则l改写错误的目标：浪费1美元l进行过程有错误：浪费10美元l结果有错误并修正：要花费100美元 （一）目标的意义（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

8、 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！（二）目标管理的定义和含义 1.定义2、三层含义 使使组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起参参与与组组织织目目标标的的制制定定，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，并并使使其其在在目目标标实实施施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法

9、。（1 1）共同商定目标。（参与）共同商定目标。（参与）（2 2）目标分解。）目标分解。(目标体系目标体系)（3 3）自我控制。）自我控制。(授权管理和自我评价授权管理和自我评价)(三）目标管理的特色是参与式管理的一种，上级和下级都参与目标的制定。是参与式管理的一种，上级和下级都参与目标的制定。重视人的因素，使一种民主与集中有机结合的管理方法。重视人的因素，使一种民主与集中有机结合的管理方法。强调自我控制强调自我控制,员工在控制自我行为中带有主动性，而不是被员工在控制自我行为中带有主动性，而不是被迫或者被压制着去控制，因而也更具有创造性和工作激情。迫或者被压制着去控制，因而也更具有创造性和工作

10、激情。建立科学的目标链和目标体系，这是目标管理成败的关键。建立科学的目标链和目标体系，这是目标管理成败的关键。可以促使集权和分权趋于平衡和更合理。可以促使集权和分权趋于平衡和更合理。是一项以工作成果来评价员工的管理是一项以工作成果来评价员工的管理,使考核更为科学合理使考核更为科学合理。（四）目标管理的关键 1 1、管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识、管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识2 2、制定符合实际的目标存在多种障碍、制定符合实际的目标存在多种障碍3 3、目标管理中使用的目标都是短期目标、目标管理中使用的目标都是短期目标4 4、缺乏灵活性、缺乏灵活性战略是什么战略是什么

11、 企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。划。（一）战略与战略管理的发展及概念 战略“strategic”一词源于希腊文“strategos”,指“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”,后来马基雅维用这个词来指有计划地运用权力和影响贯彻国家目标的活动。二战后,由于战略管理思想有助于企业在市场环境变化高度不确定的条件下,保持长期策略的稳定性,同时增强短期

12、的适应能力,工商业界也利用这一军事概念发展出了自己的战略观。后来,人们又引入“战略管理”一词,申克尔与霍佛在书中提出战略管理理论的概念基础和范式,从而标志了战略管理的诞生。（二）战略分析的思路（二）战略分析的思路通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。

13、公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略命以及形成战略。宏观环境：宏观环境：政治政治经济经济技术技术社会文化社会文化公司资源、公司资源、能力与能力与核心竞争力核心竞争力行业及行业及竞争环境竞争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外有关内外有关内外

14、部因素的部因素的部因素的部因素的组合影响组合影响组合影响组合影响的结论，的结论，的结论，的结论，公司内外公司内外公司内外公司内外部因素的部因素的部因素的部因素的战略意义战略意义战略意义战略意义备选战备选战备选战备选战略的确略的确略的确略的确认和评认和评认和评认和评价价价价制定适制定适制定适制定适应整体应整体应整体应整体形势的形势的形势的形势的战略战略战略战略战略分析的思路战略分析的思路(1)宏观环境研究(PEST模型)lPolitical Factors：政治因素（政党、政府、政策法规等）lEconomic Factors：经济因素（宏观经济环境、微观经济环境）lEcological Fact

15、ors:生态因素（地理、资源）lSocial-cultural Factors：社会文化因素（教育程度、风俗、审美）lTechnological factors：技术因素（科技水平、科技体制、政策）一般（宏观一般（宏观)环境环境行业环境行业环境 企业内部环境企业内部环境外部环境外部环境企业企业行业现有企行业现有企业间的竞争业间的竞争购买者购买者潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应者供应者新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的替代威胁替代品的替代威胁买方讨价还价能力买方讨价还价能力供方讨价还价能力供方讨价还价能力波特五力模型图波特五力模型图(2)2)行业竞争环境分析行业竞争环境分析（3 3）.SW

16、OT.SWOT 分析法分析法StrengthsWeaknessesThreatsOpportunitiesvSWOTSWOT分析分析S(优势优势strength)W（劣势劣势weakness）O(机会机会opportunity)T(威胁威胁threat)分析是战略管理的一种最常用的分析方法，是通过了解组织分析是战略管理的一种最常用的分析方法，是通过了解组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方的优势与弱势，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方法。法。优势机会战略即优势与机会矩阵优势机会战略即优势与机会矩阵矩阵矩阵 （发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略）（发挥组织

17、内部的优势而利用外部机会的战略）弱点弱点机会战略即弱势与机会矩阵机会战略即弱势与机会矩阵矩阵矩阵 （利用外部机会来弥补内部的弱点）（利用外部机会来弥补内部的弱点）优势优势威胁战略即优势与威胁矩阵威胁战略即优势与威胁矩阵矩阵矩阵 （利用优势回避或减轻外部威胁的影响）（利用优势回避或减轻外部威胁的影响）弱点弱点威胁战略即弱势与威胁矩阵威胁战略即弱势与威胁矩阵矩阵矩阵（减少内部弱点的同时规避外部环境（减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的防御性战略）威胁的防御性战略）(三三)战略选择战略选择l（一）（一）l1.总成本领先战略：以低成本取得行业领先地总成本领先战略：以低成本取得行业领先地位位l2.差异化

18、战略：建立差异竞争优势差异化战略：建立差异竞争优势l3.专一化战略：主攻某一特殊细分市场或某一专一化战略：主攻某一特殊细分市场或某一种特殊的产品种特殊的产品l（二）（二）l1.一元化战略：集中在一个行业中一元化战略：集中在一个行业中l2.多元化战略：介入到多个行业中多元化战略：介入到多个行业中l思考：一元化战略和多元化战略那个有更有优思考：一元化战略和多元化战略那个有更有优势？势？远景远景(vision)：企业未来将成为什么样子？企业未来将成为什么样子？共同愿景共同愿景(Sharedvision):组织所有成员共同的发自内心的组织所有成员共同的发自内心的意愿意愿。能够激发成员为愿景而奉献的能够

19、激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命任务、事业、使命，能够创造出巨大，能够创造出巨大的凝聚力的凝聚力使命使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？企业的任务是什么？企业的业务是什么？默克公司默克公司默克公司默克公司保护和提升人类生命保护和提升人类生命 topreserveandimprovehumanlife索尼公司索尼公司索尼公司索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司迪斯尼公

20、司迪斯尼公司迪斯尼公司使人幸福使人幸福 tomakepeoplehappy3M3M创新地解决不可解决的问题创新地解决不可解决的问题 tosolveunsolvedproblems innovativelyMaryKayCosmetics:MaryKayCosmetics:给妇女无限机会给妇女无限机会 togiveunlimitedopportunitytowomen麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功to help leading corporations and governments be more successful耐克公司耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受t

21、o experience the emotion of competition,winning,and crushing competitors沃玛特沃玛特 Wal-MartWal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people惠普公司惠普公司 Hewlett-PackardHewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献to make technical contributions for the advancement and welfar

22、e of humanity第四讲第四讲 组织组织l 组织概述组织概述l组织结构设计组织结构设计l组织结构的类型组织结构的类型一、组织概述l（一）组织的含义l 1.实体意义上的组织实体意义上的组织l 为了达到某个特定目标，经过分工合作为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。集合。l2.职能意义上的组织职能意义上的组织l 侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这

23、时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。组织目标的整个过程。l（二）组织的构成要素有形要素：无形要素：（1）人员 （1）共同的目标（2）职务 （2）协作意愿（3）职位 （3）信息沟通（4）关系（5）生存条件 三、三、组织结构设计组织结构设计（一）组（一）组织织部门化部门化的基本形式的基本形式职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对

24、企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。按职能划分的部门化组织图 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图地域划分的部门化组织图 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图（三）（三）组织的层级化组织的层级化l组织的层级化的定义组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管指组织在纵向结构设计中需要确定层级数

25、目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。l组织层级化设计中应处理好以下关系组织层级化设计中应处理好以下关系 1 1、组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度 2 2、组织层级化与集分权、组织层级化与集分权 3 3、组织层级化与结构的有机化、组织层级化与结构的有机化组织层级化与管理幅度 管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度：管理

26、幅度：4管理层次：管理层次：7管理人员：管理人员：管理幅度：管理幅度：16管理层次：管理层次：3管理人员：管理人员：高耸型结构高耸型结构扁平型结构扁平型结构(1)(1)组织层级与组织幅度的关系组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也

27、就越少，反之则越多。组织层级也就越少，反之则越多。(2)(2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度 信息沟通的情况信息沟通的情况 组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。1集权结构集权结构 2分权结构分权结构 3集权与分权的演变结构集权与分权的演变结构 4网络结构网络结构 四、组织结构的类型四、组织结构的类型直线制组织结构图直线制组织结构图厂长厂长车间主

28、任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长早期的组织结构早期的组织结构特点：特点：机构设置简单、机构设置简单、权责分明、信息沟权责分明、信息沟通方便、便于统一通方便、便于统一指挥集中管理；指挥集中管理；缺乏横向的协调缺乏横向的协调关系，没有职能机关系，没有职能机构充当领导人的助构充当领导人的助手。手。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构图图特点：特点：管理分工较细，能适管理分工较细，能适应

29、技术较为复杂的现代应技术较为复杂的现代生产；生产；提高了管理的专业化提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责程度，减轻了直线负责人的工作负担；人的工作负担；多头管理，易造成混多头管理，易造成混乱。乱。直线职能制l背景、基本特征 厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 特点特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职 能部门，从事专业化管理。能部门，从事专业化管理。优缺点：优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职

30、能制专业 管理的长处。管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。事业部制组织结构总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池工业

31、用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部特点特点：大公司下增设一层半独立机构大公司下增设一层半独立机构事业部；事业部；对具有对具有 独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行 分权管理的一种组织形式。分权管理的一种组织形式。优点：优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；的主动性和积极性；减轻了高层管理人员的工作压力；减轻了高层管理人员的工作压力；利于展开竞争；利于展开竞争

32、；有助于培养高层管理人员；有助于培养高层管理人员；缺点：缺点：本位主义；本位主义；管理费用高；管理费用高；集权与分权关系敏感。集权与分权关系敏感。矩阵式组织结构 总经理总经理厂长职能部职能部门门（1）职能部职能部门门 （2）职能部职能部门门（3）职能部职能部门门（4）甲项目小组项目小组A A品乙 项目小组项目小组B B丙项目小组项目小组C C特点：特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。项目、任务等划分的横向组织系统。优缺点：优缺点：便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；便于集中各种专门的知识和

33、技能，加速完成某一特定项目；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动 性和灵活性；性和灵活性；项目负责人责任大于职权；项目负责人责任大于职权；易造成多头管理。易造成多头管理。网络结构虚拟组织结构l背景、优缺点l组织结构图：网络型组织结构 咨询公司咨询公司产品生产商产品生产商广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商研究开发机构研究开发机构中心中心机构机构特点：特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。优缺点：优缺点：减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；总公司对各承包公司的控制能力有限。总公司对各承包公司的控制能力有限。