中建项目管理标准（2020年614页）.pdf

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1、QB中国建筑第三工程局有限公司管理标准中国建筑第三工程局有限公司管理标准项目项目管理标准管理标准编号：编号：ZJS.MS10ZJS.MS102 2202020202020-01-14 发布2020-01-14 实施中国建筑第三工程局中国建筑第三工程局有限有限公司公司发布发布20202020 版版“三个标准三个标准”修订组成员名单修订组成员名单主任：陈华元常务副主任：陈卫国副主任：张琨胡金国孙晓惠王胜民罗宏唐浩汤才坤王洪涛刘建民魏德胜杨红亮李勇编审：朱建辉曹庆和李淼磊李立王辉任会军熊涛文声杰杨柳夏志华张多见黄晨光丁刚游训明何鸿勇孙晓林杨晓辉赵军马雪兵田军倪秋鸿刘凤祥安娜汤立国周剑虹叶青张忠编辑：

2、王新辉张义平马青鲍德华张攀任治安李少军寇红英鄢雪峰孙克平彭卫国郑军刘宏林罗德中黄建新白雪剑朱锋洪志明刘会玲肖容宽郭剑黄炜郑建平阳鹏飞王新高易军袁露修撰：周代星郑楠樊杰刘金鹏武文龙刘磊梁颜波崔鹏程万千潘博毕俊亮李增明徐冬史奇鑫魏连冰杨宋博吕雄余文杰谢世民任璐付爱民李成韩成林徐涛田晓芬舒利剑潘田胡长诚李腾王荣会企业简介企业简介中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建三局”）是世界 500 强企业上市公司中国建筑股份有限公司的重要全资子公司。1965 年 7 月经国务院批准成立，后改制为中国建筑股份有限公司全资持股的有限责任公司。1993 年经建设部批准为全国首批一级工程总承包和一级施工总承包资质

3、；2002 年核准为全国首批特级工程总承包资质；2012 年获住建部颁发的全国首家行业全覆盖房建施工总承包新特级资质企业。中建三局秉持“敢为天下先，永远争第一”的“争先”精神，于 20 世纪 80 年代创造了“三天一层楼”的“深圳速度”，书写了中国改革开放的代名词。企业综合实力多年位居中国建筑业竞争力百强企业榜首、湖北百强企业前两名，先后 4 次荣膺全国文明单位称号、4 获全国五一劳动奖状。累计获得 218 项鲁班金像奖（国家优质工程奖）,22 项詹天佑奖，居国内同行业同规模企业前列，被誉为“中国建筑优秀排头兵”。中建三局积极适应经济新常态，秉持“敢为天下先，永远争第一”的争先精神，深入践行新

4、发展理念，推进企业“三大转型”，实现业务结构、商业模式、品牌形象的重大突破。一是从一般房屋承建商向综合性的高端建筑商转型一是从一般房屋承建商向综合性的高端建筑商转型。主要专注“高大精尖特”工程，先后承建天津117大厦和北京中国尊等全国20多个省区市的第一高楼、50多座300米以上的超高层建筑，主建或参建500米以上超高层建筑6座（全国共7座），在超高层领域形成了鲜明的发展特色和领先优势。自主研发的“空中造楼机”成为“大国重器”，高标准建成承载“千年大计”的雄安新区第一标雄安市民服务中心，承建了全国首条深层污水传输隧道、中建系统首座主跨千米级长江特大桥等具有开创意义的项目。二是从传统施工企业向建

5、造与投资并重的现代企业集团转型二是从传统施工企业向建造与投资并重的现代企业集团转型。“十二五”以来，我局抢抓城镇化发展机遇，确立了建造与投资“两轮”驱动的发展战略，积极壮大与工程建设相关的房地产开发、高端基础设施、新型城镇化建设投资。不断拓展建筑工业化、地下空间、综合管廊、水务水利、节能环保等新兴业务，投资、建设、运营更好联动。三是从专注国内市场向海内外一体化的跨国企业转型三是从专注国内市场向海内外一体化的跨国企业转型。积极践行海外优先指导思想，抢抓“一带一路”机遇，承接全球最大光热电厂迪拜光热发电项目，承建的阿尔及利亚大清真寺拔高非洲天际线。顺利实施“中巴经济走廊”标志性项目巴基斯坦 PKM

6、 高速公路苏库尔至木尔坦段，海外业务加速成长。积极推进海外业务由施工向投资、运营领域延伸，大力实施海外并购重组，加大优质资源的整合力度，提升在全球配置资源的能力。中建三局经过中建三局经过 5050 多年发展，在业内形成了七大发展优势：多年发展，在业内形成了七大发展优势：党建引领的政治优势党建引领的政治优势。作为成长于三线建设的建筑国家队，秉承着与生俱来的红色基因，我局在 54 年的发展历程中，始终坚持党的领导，始终服务于党和国家大局，在企业初创、出征、变革、跨越、致远的每个阶段，党建工作都为企业发展提供了不可替代的政治保障和精神动力。正是由于红色基因的积淀与传承，我们比历史上任何时期都更有信心

7、、更有能力担负起时代赋予的使命，全面建设成为“最具价值创造力的世界一流投资建设集团”。位居前列的规模优势位居前列的规模优势。“十二五”以来，我局合同额、营业收入实现跨越式增长，年均增速保持在 20%左右，2018 年分别实现 4553 亿元和 2373 亿元，达到世界 500强 345 位标准、ENR 国际承包商第 56 位标准，领先于建筑央企子企业以及地方建筑企业，接近法国万喜、西班牙 ACS 等世界一流建筑企业，且年均增速超过法国万喜、西班牙 ACS，已具备了创建世界一流企业所需的规模基础。领先行业的技术优势领先行业的技术优势。局致力于以技术创新引领企业发展，围绕超高层建筑施工自主研发了超

8、高层建筑智能化施工装备集成平台、整体廻转式多吊机集成运行平台、单导轨架多梯笼循环运行电梯等多项全球首创重大超高层专用核心技术装备，“空中造楼机”被誉为“大国重器”。承建 500 米以上超高层建筑 8 座（全国共 9 座），300米以上超高层建筑 50 余座，获国家科学技术奖 15 项，引领和推动了中国超高层摩天大楼施工技术发展，在部分领域已具备引领全球技术发展的实力。源源不断的人才优势源源不断的人才优势。坚持党管干部、党管人才原则，在中建系统率先推行“一肩挑”领导体制。通过建立分层级、分权限的干部管理制度体系，形成干部“选育管用”环环相扣又统筹推进的全链条机制，造就了一批“忠诚、干净、担当”高

9、素质、高水平的干部管理队伍。同时拥有 30 名享受政府特殊津贴人员，37 名英国皇家特许建造师/测量师，3476 名国家注册建造师（其中一级建造师 2845 人）；中高级技术职称 7547 人，可同时组建 1500 余个大型项目管理团队。与清华大学、同济大学、武汉大学、华中科技大学等高校和科研院所合作，完善产学研战略联盟，设立博士后工作站和产业基地，搭建了优秀人才汇聚成长平台。持续创新的管理优势。持续创新的管理优势。我局始终以改革创新精神推动企业发展，创新发展理念、商业模式和体制机制。从鲁布革试点、精细化管理、法人管项目、“441”计划、精益建造，到率先推行国有企业独立董事会制度、建立“三个标

10、准”、开展建筑业数字化建设探索，我局勇于创新、敢闯敢试的精神推动企业改革发展。鼓励创新、宽容失败的良好氛围，必将支撑我局在推进世界一流企业创建过程中勇于变革，敢于突破，不断开创新的发展局面。积淀深厚的资源优势积淀深厚的资源优势。历经多年的积累沉淀，特别是经过“十二五”以来的持续跨越发展，我局全面参与市场竞争，经受市场激烈竞争的洗礼，形成了完善的市场布局，积累了丰富的资源优势，具备全业务领域覆盖和全产业链集成的综合服务能力，与众多客户建立了长期稳定的战略合作关系，在业内和社会上具有相当高的认可度，积累了一定的海外运作经验，已具备从“中国一流”迈向“世界一流”的实力。永争第一的文化优势。永争第一的

11、文化优势。源于发展需求、成于市场实践的争先文化，是我局 54 年辉煌历程的生动写照，也是引领我局持续跨越发展的精神旗帜和灵魂支柱，成为企业发展的内生动力和员工行动的自觉遵循。在创建世界一流示范企业的实践中，融入血液中、润入骨子里、烙印在灵魂深处的争先文化，必将继续凝聚和引领三局人以敢为人先、追求卓越的胆略与境界，朝着最具价值创造力的世界一流投资建设集团奋力前行。发布令发布令为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，中国建筑第三工程局有限公司依据国际和国家适用的管理体系标准和法律法规，结合企业发展实际，在局 2016 版“三个标准”基础上，修订形成企业管理标准项目管理标准岗

12、位管理标准（简称 2020 版“三个标准”）。2020 版“三个标准”是对局全面管理体系文件的完善和升级，是对建造与投资两大价值创造领域、企业与项目两个层面的所有管理活动以及海外业务规范化发展的基本要求，是对企业标准化与信息化融合工作的全面总结与深入探索。企业管理标准的有效性审核、执行效果评估和修订由局企业策划与管理部负责组织实施。项目管理标准的有效性审核、执行效果评估和修订分别由局工程管理部、投资业务中心负责组织实施。岗位管理标准的有效性审核、执行效果评估和修订由局人力资源部负责组织实施。2020 版“三个标准”经局 2019 年第 14 次董事会常务会议审议通过，现予以发布，自 2020

13、年 1 月 14 日起施行。中国建筑第三工程局有限公司董事长党委书记：2020 年 1 月 14 日20202020 版项目管理标准修订说明版项目管理标准修订说明自 2016 年工程局印发项目管理标准（2016 版）（以下简称“项标”）以来，经过三年多的执行，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，项目管理水平明显提升。随着国家建筑市场进入新常态，工程局的逆势发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高项标的适用性、系统性、科学性，确保指导性、操作性更强，此次将项目管理标准进行了丰富。为适应局战略规划，将项目管理标准丰富为房建类项目管理篇、基础设施类项目管理篇、投资类项目管

14、理篇三大类，以提升房项目管理标准化、信息化水平。一一、房建类项目管理标准方面、房建类项目管理标准方面局工程部组织局总部各部门以及局属单位各系统业务专家，对 项标 进行修订。本次修订的原则是以中建股份项目管理手册（2015 年修订版）为蓝本，在局 2016版项标的基础上，按照项目全生命周期管理顺序调整篇章架构，坚持 2016 版“项目管理方针”、“123”的中心思想。本次修订主要针对 2016 年版项标执行过程中积累的经验和管理过程中发生变化或不完善，以及有遗漏的问题进行修改与补充。1.理顺管理流程，简化管理表单。对项目管理全过程的业务流程进行了梳理，对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更

15、具有可操作性、通用性和适用性，并汇总形成项目业务流程运行指南（试行）。修订后的项标正文按照“PDCA循环”或时间轴顺序对项目管理活动进行描述，相应流程及表单须对照使用项目业务流程运行指南（试行）。2.增加项标的适用范围。对海外项目、钢结构、机电安装、装饰等专业工程项目的建造管理内容进行了适当的扩充，强化大体系管理。3.适度运用总承包管理实践的成果。对局实施“441 计划”、精益建造取得的相对稳定的适用性的阶段性成果，“三四八”设计管理方法、“三级四线”计划管理方法等内容，在 2020 版项标中进行了完整反映。4.强化了项目策划、项目实施计划书的重要性，每个章节增加实施计划的内容；明确由公司/分

16、公司编制项目策划，作为项目实施的纲领性文件；项目部根据项目策划编制项目实施计划，作为项目的实施指导文件。5.章节调整。随着总承包管理纵深推进，设计管理重要性愈发凸显，将项目技术与设计管理章拆分为项目技术管理、项目设计管理两个章节。二二、基础设施类项目管理标准方面、基础设施类项目管理标准方面本次修订的原则是以中建股份项目管理手册（2015 年修订版）为蓝本，主要针对 2018 版项目管理标准执行过程中基础设施项目管理过程的经验积累和管理的差异，进行补充、新增；本次修订的主要内容如下：1.理顺基础设施项目管理流程，新增基础设施项目履约管理评价表，针对性地细化进度、技术、质量、安全、商务等管理内容。

17、2.强化了项目策划、项目实施计划书的重要性，每个章节增加实施计划的内容；明确由公司/分公司编制项目策划，作为项目实施的纲领性文件；项目部根据项目策划编制项目实施计划，作为项目的实施指导文件。3.章节调整，随着总承包管理纵深推进，设计管理重要性愈发凸显，将项目技术与设计管理章拆分为项目技术管理、项目设计管理两个章节。4.章节增加，征拆与协调管理工作的推进，直接关系到工程建设进度，将征拆与协调管理单独成章，突出此项工作的重要性。5.补充基础设施项目测量、试验、计划、征拆协调岗位设置及人员编制要求，增强项目商务、成本、分包管理的适用性。三三、投资类投资类项目公司管理标准方面项目公司管理标准方面为持续

18、完善局管理标准，推动企业高质量发展，在对标行业先进和内部充分调研研讨的基础上，形成了本次投资类项目公司的新增内容，主要包括：1.构建“1+2”的框架体系，即 1 个总体篇章-投资类项目公司通用篇，2 个专业篇章-房地产项目公司篇和 SPV 公司篇。上册由项目公司通用的价值活动组成，包括总则、公司治理与决策、财务与融资管理等 7 章 32 节；中册由房地产项目公司全周期价值活动组成，包括报批报建、规划设计、营销策划、商业管理等 7 章；下册由基础设施等 SPV 公司全周期价值活动组成，包括投资管理、设计管理、招标采购、运营管理等 7 章。配套新增了项目公司业务流程运行指南，待投资业务中心规范运行

19、后正式发布。2.充分预留体系建设接口。充分考虑未来将要编制的 投资项目管理办法、PPP项目责任目标管理办法、PPP 运营管理办法等系列制度，以及投资业务中心成立、城市投资运营公司揭牌等组织结构的重大变化，预留接口，重点全覆盖，内容逐步规范完善。2020 版项标修订并发布实施后，局 2016 年版项标不再使用。项标是中建三局项目管理标准化体系的纲领性文件，局属各单位可按照标准的要求，结合本单位实际，制定相应的管理细则贯彻实施本标准的要求。2020 版项标是项目层面管理标准，局总部、各单位及其分公司、项目部应根据工作需要与局 2020 版企业管理标准、岗位管理标准配合使用。2020 版项标修订工作

20、得到局总部各部门以及局属单位各系统业务专家的大力支持，在此一并表示诚挚感谢！20202020 版项目管理标准总目录版项目管理标准总目录一、房建类项目管理标准一、房建类项目管理标准.1 1二、基础设施类项目管理标准二、基础设施类项目管理标准.1 17 77 7三三、投资类项目公司投资类项目公司管理标准管理标准.44441 11一、房建类项目管理标准一、房建类项目管理标准23目目录录总总则则.9 91项目管理方针.92中心思想.93适用范围.94编制依据.105项目管理机构.106项目管理职能.117工程项目特性分类.118不同类别工程项目基本情况.119项目管理基本流程图.1110标准使用及修订

21、.11第一章第一章项目启动与策划项目启动与策划.12121项目启动.122项目策划.123项目目标责任书.124项目部实施计划.125项目全过程动态管理.136项目经理月度报告.137重点工程管理.13第二章第二章项目组织与员工管理项目组织与员工管理.15151人力资源实施计划.152项目组织管理.153项目员工管理.16第三章第三章项目技术管理项目技术管理.21211技术管理实施计划.212图纸管理与设计变更.213施工组织设计.234施工方案.245技术交底与技术复核.276房间手册.287科技推广与科技创效.2848科技研发与成果.309测量、检测试验与计量.3110工程技术资料管理.3

22、5第四章第四章项目设计管理项目设计管理.38381设计管理实施计划.382设计管理启动.383设计定义文件管理.394设计进度管理.405设计接口与提资管理.406设计质量管理.417设计融合管理.438设计风险管理.459材料设备报审管理.45第五章第五章项目工期管理项目工期管理.46461工期管理实施计划.462施工准备及临建管理.463开复工管理.474计划管理.485施工影像管理.51第六章第六章项目物资管理项目物资管理.52521物资管理实施计划.522物资供应商管理.523项目物资采购管理.534物资进退场管理.545物资领用及盘点管理.556物资结算管理.567甲供与分包物资管理

23、.568周转物资管理.579废旧物资管理.5910物资资料管理.59第七章第七章项目设备管理项目设备管理.60601设备管理实施计划.602设备资源管理.6053设备进退场管理.614设备安装、拆卸、使用管理.615租赁结算管理.64第八章第八章项目劳务管理项目劳务管理.65651劳务管理实施计划.652劳务分包合同管理.653劳务分包进退场管理.654项目实名制管理.665劳务分包作业过程管理.676劳务分包结算与支付.687劳务分包商评价.698应急管理.69第九章第九章项目质量管理项目质量管理.70701质量管理实施计划.702质量管理机构与职责.703质量风险识别与防控.704质量管理

24、过程控制.715质量检查与整改.736质量分析与改进.737质量投诉与事故处理.748海外项目质量管理.74第十章第十章项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理.75751安全管理实施计划.752危险源识别与评价.753安全管理机构与职责.754安全生产运行控制.755安全监督管理.786海外项目安全管理.797安全事故管理.79第十一章第十一章项目环境管理项目环境管理.81811环境管理实施计划.812环境管理机构与职责.813环境因素识别与评价.8164项目环境过程管理.825环境监测与检查.836环境事件应急管理.84第十二章第十二章项目商务管理项目商务管理.85851目标成本管理.

25、852成本管理.863商务策划.884签证索赔.895产值提报与确权.916专业分包管理.917分包变更签证.928分包结算管理.939工程结算.94第十三章第十三章项目财务管理项目财务管理.96961财务管理实施计划.962保函及保证金（项目履约担保）管理.963资金管理.984资产管理.1005税务管理.1016费用管理.1027会计核算与财务报告.103第十四章第十四章项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理.1041041项目信息与沟通管理实施计划.1042信息识别.1043信息管理.1044沟通管理.1055相关方关系.1056客户评价.1057IT 基础设施与信息系统管理.105第十五

26、章第十五章项目风险与法律事务管理项目风险与法律事务管理.1061061法务管理实施计划.1062授权管理.1063客户资信管理.10774合约管理.1075项目文书管理.1086项目风险管理.1087法律纠纷案件管理.1098法治宣传教育.1099廉洁风险防控.109第十六章第十六章项目党群管理项目党群管理.1111111党群管理实施计划.1112党组织.1113宣传思想文化工作.1134工会工作.1155共青团工作.117第十七章第十七章项目综合管理项目综合管理.1181181综合管理实施计划.1182项目文件管理.1183项目会议管理.1184项目信息报送.1195项目印章管理.1196项

27、目保密管理.1207项目资料管理.1218项目接待及重大活动.1219项目人员出入境管理.12110社会事务.121第十八章第十八章项目收尾管理项目收尾管理.1241241收尾工作计划.1242工程清理.1243工程竣工验收及移交.1244工程资料归档及移交.1255项目部资产及剩余物料处置.1256项目管理总结与项目部撤离.1267工程保修与回访.126第十九章第十九章项目考核与评价项目考核与评价.1271271项目管理评价.12782节点考核兑现.1273最终考核兑现.128附件一 企业层级应承担的项目管理职能.130附件二 项目部应承担的管理职能.132附件三 工程项目特性分类.135附

28、件四 不同类别工程项目基本情况.137附件五 项目管理基本流程图.138附件六 A 模式项目部组织结构图.139附件七 B 模式项目部组织结构图.140附件八 C 模式项目部组织结构图.141附件九 项目部管理评价表.142（1）项目部办公、党群及监督工作管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZHGL-01）.142（2）项目部生产管理评价表（ZHPJ-FJXM-SC-02）.146（3）项目部技术管理评价表（ZHPJ-FJXM-JS-03）.149（4）项目部设计管理评价表（ZHPJ-FJXM-SJ-04）.152（5）项目部物资管理评级表（ZHPJ-FJXM-WZ-05）.157（6）项目部设备

29、管理评价表（ZHPJ-FJXM-SB-06）.159（7）项目部劳务管理评价表（ZHPJ-FJXM-LW-07）.159（8）项目部质量管理评价表（ZHPJ-FJXM-ZL-08）.163（9）项目部安全与职业健康管理评价表（ZHPJ-FJXM-AQ-09）.165（10）项目部环境管理评价表（ZHPJ-FJXM-HJ-10）.167（11）项目部商务管理评价表（ZHPJ-FJXM-SW-11）.171（12）项目部风险与法律事务管理评价表（ZHPJ-FJXM-FW-12）.1739总则1 1项目管理方针项目管理方针1.11.1 法人管项目：法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划

30、及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。1.21.2 系统化管理：系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.31.3 持续改进：持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.41.4 相关方满意：相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。

31、加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2 2中心思想中心思想“123”“1”指：一个核心“以客户满意为核心”。运用总承包管理等先进生产组织方式，以项目全生命周期服务管理为理念，满足合同要求，建设完美工程，实现建设方满意。“2”指：“两条主线”“以计划管理与成本管理为两条主线”。强化项目计划管理龙头作用，以主导工程建设相关方所需要开展的工作，实现项目均质履约；加强成本与计划联动，追求业主满意下的合理利润。“3”指：“三个到位”。三个基本文件到位：“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。三个基本报告到位：“项目经理月度报告、项目

32、商务月度报告、项目每日情况报告（施工日志）”，是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。三个风险控制到位：“质安环风险、商务资金风险、廉洁从业风险”，是项目安全运营的重要组成部分。3 3适用范围适用范围本标准适用于中建三局国内、海外房屋建筑工程、钢结构工程、机电安装工程、装10饰工程等项目。基础设施类项目参照基础设施项目管理标准执行。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。4 4编制依据编制依据4.14.1 住建部工程质量安全手册（试行）；4.24.2 中建股份工程项目管理规范（集团标准 2005 年）、项目管理手册（2015年修订

33、版）及有关项目管理制度；4.34.3 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2017）；4.44.4 建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）；4.54.5 质量管理体系要求（GB/T19001-2016）；工程建设施工企业质量管理规范（GB/T50430-2017）、环境管理体系规范-及使用指南（GB/T24001-2016）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2011）；4.64.6 建筑施工组织设计规范（GB/T50502-2009）；4.74.7 中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.84.8 国内外建筑行业有关法律

34、、法规。5 5项目管理机构项目管理机构5.15.1 企业层级企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.25.2 项目部项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企

35、业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第二章项目组织与员工管理。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，11为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见本标准第二章项目组织与员工管理。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6 6项目管理职能项目管理职能6.16.

36、1 企业层级职能企业层级职能企业层级对项目的管理，应从项目的启动到项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级承担的项目管理职能应按“附件一：企业层级应承担的项目管理职能”执行。6.26.2 项目部职能项目部职能项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能应按照“附件二：项目部应承担的管理职能”执行。7 7工程项目特性分类工程项目特性分类工程项目特性一般有以下 8 类，分别为项目属性、项目规模、项目功能、项目投资主体、工程类别、施工技术、承建模式、建造阶段。工程项目特性分类表详见“附件三：工程项目特性分类”。8 8不同类

37、别工程项目基本情况不同类别工程项目基本情况根据附件三的工程项目分类，不同类别工程项目基本情况详见“附件四：不同类别工程项目基本情况”。9 9项目管理基本流程图项目管理基本流程图项目管理基本流程图详见附件五。1010标准使用及修订标准使用及修订10.110.1 使用使用项目管理标准为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。10.210.2 修订修订项目管理标准的修订由中建三局项目管理委员会负责。12第一章项目启动与策划主要管理活动：主要管理活动：项目启动、项目策划、项目目标责任书、项目部实施计划、项目全过程动态管理、项目经理月度报告、重点工程管理。1 1项目启动项目启动公司（分公司）收到招

38、（议）标文件并确定项目启动后，提名的项目部主要组成人员（项目经理、项目技术总监等）应按企业要求参与项目投标，项目中标后，由公司（分公司）工程部组织召开项目施工启动会，对项目前期工作思路提出要求。2 2项目策划项目策划公司（分公司）分管生产领导牵头组织项目策划，公司（分公司）各职能部门负责编制对应章节内容，项目部主要人员（项目经理、项目技术总监等）按要求参与项目策划，并接受公司（分公司）交底。当项目部发生重大变化时，项目 7 日内提出调整目标计划报公司（分公司）审核批准。具体管理要求见企业管理标准生产管理篇。3 3项目目标责任书项目目标责任书项目目标责任书是项目管理体系有效运行基础之一，由分公司

39、商务部组织相关部门拟定项目管理指标进行签订，主要包括成本目标、效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。具体管理要求见企业管理标准商务管理篇。4 4项目部实施计划项目部实施计划4.14.1 实施计划书的内容实施计划书的内容4.1.14.1.1项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，按照 项目部实施计划编写任务表（ZJSJ-XMBD-SC-001）（CSCEC-PM-0403）内容进行编制，汇总成项目部实施计划书报公司（分公司）审批。4.24.2 实施计划书的编制、报批及

40、实施实施计划书的编制、报批及实施4.2.14.2.1 编制依据：编制依据：项目策划书、工程合同、施工图纸、项目目标责任书。具体详见项目部实施计划流程（ZJSJ-XMLC-SC-001）。4.2.24.2.2 局级重点工程的项目部实施计划要报局备案。4.2.34.2.3 在项目策划书交底后，特大型项目在 30 天内完成项目实施计划书，大型及以下项目在 20 天内完成；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程等项目可以分13阶段进行编制。4.2.44.2.4 项目经理按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。4.2.54

41、.2.5 项目部在项目月度会议或专题会议，对实施计划书的执行情况进行分析，并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。4.2.64.2.6 实施计划的调整实施计划的调整（1）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审。（2）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整，其它重大调整要填写项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XMBD-SC-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程部和其他相关部门。4.2.74.2.7 实施计划的检查与考核实施计划的检查与考核（1）分公司每季度对项目实施计划书完成情况

42、进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行定期检查，形成检查通报。5 5项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目经理为项目全过程动态管理的第一责任人，确保 项目全过程动态管理表（参见企业管理标准“生产管理篇”）中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。6 6项目经理月度报告项目经理月度报告6.16.1 报告内容：报告内容：项目经理月度报告是项目部月度管理的综合情况报告，是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见项目经理月度报告（ZJSJ-XMBD-SC-003）（CSCEC-P

43、M-0404）。6.26.2 编制与上报：编制与上报：项目经理根据项目部实际情况，编制项目经理月度报告，在每月 20 日至 25 日，通过信息系统上报公司（分公司）。7 7重点工程管理重点工程管理7.17.1 重点工程管理按照中建三局有限公司重点工程管理办法(中建三工2018613 号)执行。7.27.2 重点工程目标包括（不限于）下列要求：重点工程目标包括（不限于）下列要求：14（1）工期履约率达 100%；（2）创省级及以上优质工程；（3）杜绝安全生产事故，环境管理事件；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到中建 CI 示范工程等级；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工

44、工程；（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；（7）创优秀党支部，培育选拔出 1-2 套合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2 项总承包管理经验；（9）圆满完成项目成本控制目标，项目过程兑现率达 100%；（10）海外项目管理目标可根据工程所在地法律法规适当调整。7.37.3 重点工程控制必须包括（不限于）下列要求重点工程控制必须包括（不限于）下列要求：（1）重点工程的项目实施计划报公司进行审批，报局工程部备案。（2）重点工程立项后，在 20 天内将进度计划关键节点录入系统，指定专人对系统进行如实填报。（3）重点工程项目部应

45、在开工一个月内完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行。（4）项目部必须在每月 25 日前向公司（分公司）报送项目经理月度报告，局级重点工程报至局工程部。（5）工程竣工验收后一个月内，项目部应同时向所在单位和局提交项目管理总结。15第二章项目组织与员工管理主要管理活动主要管理活动:人力资源实施计划、项目组织管理、项目员工管理。1 1人力资源实施计划人力资源实施计划项目部根据项目策划书的要求，结合项目实际制定项目人力资源实施计划，主要内容应包括项目部的组织结构、项目人员配置管理计划、项目团队建设计划（如人才培养计划、员工培训计划等），强化项目人才队伍建设，为项目正常履约提供全方位

46、的人力资源保障。2 2项目组织管理项目组织管理2.12.1 项目部组建与审批项目部组建与审批由项目所在公司（分公司）人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，根据管理权限上报项目部成立请示并附项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XMBD-ZZ-001）和项目部主要成员简历表（ZJSJ-XMBD-ZZ-002），经审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。2.22.2 任职要求：任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求，具体如下表所示。表表 2.12.1 项目部主要管理人员岗位任职基本资格项目部主要管理人员岗位任职基本资格

47、岗位岗位执业资格及技能要求执业资格及技能要求工作经验工作经验业务知识与业务知识与能力要求能力要求项目经理具有相关专业一级注册建造师执业资格、安全员资格 B 类证书、具备中级工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事相关专业项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目建造总监原则上应具备相关专业二级以上注册建造师资格、中级工程师及以上职称担任过项目现场建造工程师或项目现场专业负责人、相关专业项目现场工作三年以上项目商务总监大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格，中级及以上职称完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上相关专业项目现场施工经验项目技术（设计）总监大型

48、及以上工程原则上具备高级工程师职称，或者具有相关专业一级注册建造师执业资格担任过一个项目的技术负责人、三年以上相关专业现场施工经验项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格、中级工程师及以上职称从事相关专业项目施工安全管理三年以上项目质量总监大型以上工程原则上具备中级工程师以上职称从事相关专业项目施工质量管理三年以上备注：海外项目部主要管理人员岗位任职基本资格应符合业主招标文件及当地法律法规要求。162.32.3 项目组织机构项目组织机构基于项目合同内容和管理模式的不同，全局项目组织结构可分为三种模式：A 模式、B 模式、C 模式。表表 2.22.2 项目部组织结构模式一览表项目部组

49、织结构模式一览表项目模式项目模式概念概念适用范围适用范围A 模式项目总承包管理团队和施工管理团队分离的组织结构模式规模较大的总承包项目，项目合同给予总承包方较大的管理权限B 模式项目总承包管理团队与自行施工管理团队融合的组织结构模式业主部分工程另行发包，仅要求总承包方连带管理的项目C 模式专业施工项目的组织结构模式总承包模式下的专业施工项目；单独的专业施工项目（含履行专业内总包管理职能的项目）A 模式项目部组织结构参见附件六；B 模式项目部组织结构参见附件七；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考附件八。项目部的组织结构模式由公司（分公司）根据施工项目的规模、合同范围、专业特点，在项目

50、策划书中提出参考建议并交底。项目部按照项目策划在 项目部实施计划 中制定组织机构方案和调整方案，经公司（分公司）审批后实施。3 3项目员工管理项目员工管理3.13.1 岗位管理岗位管理3.1.13.1.1 岗位设置与定编岗位设置与定编（1）项目管理岗位及人员定编参照岗标、投标策划及合同要求确定，项目岗位库见表 2.3。项目部根据公司（分公司）下发的岗位设置和定编定级方案参考建议，项目经理组织在项目部实施计划中编制不同阶段岗位设置、定编定级方案和变更调整方案，经公司（分公司）批准后实施。（2）项目应建立人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。（3）项目开工准备阶段、收尾阶段